逆势增长20倍，麻爪爪做对了什么？
文：於學航
來源：新消費藍圖（ID：xinxiaofeilantu）
今天我分享的主題是《疫情時代逆勢開店，我們做對了什麽》
介紹一下麻爪爪，我們以鳳爪鹵味為引領，在重慶開設了300多家門店，密度行業第一。我們從15家店發展到300多家店，疫情三年增長了20倍，存活率達到了97%。
番茄資本的BOB評價我們說，麻爪爪在擴張上非常克制，這一點很不容易，當然克制的原因也是受鹵味行業供應鏈的限制。
另外，我們自己有對“增長”的假設，我們認為增長有三種：
1. 肌肉型的增長。比如能把一個市場打透，讓它實現可持續發展。
2. 脂肪型的增長。比如依賴促銷，運營很弱，組織很弱，存在風險。
3. 腫瘤型的增長。比如不計成本促銷，搞一些虛頭巴腦的事情，甚至多市場擴張，沒有組織骨頭的生長，很快危機四伏，轟然倒塌。
三種增長中，只有肌肉型的增長能讓企業能量滿滿，蓄勢待發。
很多投資人一直好奇：“在一個成熟的行業，在鹵味成熟的市場重慶，居然能做出一個品牌，你們認為自己做對了什麽？”
我認為最重要的事情，是我們通過四個點實現了飛輪效應，對麻爪爪進行了系統性的改善。
01
有一句話是“方向不對，努力白費”，什麽是好方向呢？
四個字：大，熟，長，散。
首先，市場機會要足夠大。
以鹵味市場為例，三千多億市場總容量，包含了3家上市公司，以及多個全國性的品牌，每年還能保持10%的增長，這個市場的總量是非常大的。
其次，市場非常成熟，顧客的消費習慣已經形成了。
我當初選擇鳳爪的時候，就在想20年後我的孩子還吃鳳爪嗎？如果不吃鳳爪，還會吃什麽呢？我回答不出來，所以這是市場成熟的一個明顯標誌。
它同時也說明了第三個點：市場的生命周期很長。這一點很重要，你在很長的賽道上發展，機會才更大。
當然，還有最重要的第四點，是這個市場要相對的“散”。如果不散的話，三家上市公司，你是沒有什麽機會的。
考量這一點時，我們一直在思考：“在這樣一個品類下，為什麽頭部品牌不能一統江湖呢？”一段時間後，我們慢慢想明白了，一方面是認知上的競爭，他們是頭部品牌，認知上有優勢。
另一方面，也是更重要的，是物理層面的競爭，就是便利。我能看到你，我才會買你，看不到你，就不買你。
同一個街區，有絕味，但是另外一條街沒有，顧客可能就不會買。同樣一個社區，我們在另外一條街開，可能就有機會。因為沒有網絡效應，沒有辦法形成絕對的壟斷。
我們當年放棄電商也是這個原因，在網絡效應下，你跟三只松鼠、良品鋪子競爭是沒有機會的。
物理隔離，就是給你留下競爭的可能性，切入市場的可能性。競爭非常分散，品牌非常分散，這是品類大的一個表現。
1.選定鳳爪
我們是以鳳爪為特色的鹵味便利店。為什麽聚焦到鳳爪呢？我們分析了冷鹵市場，原材料無非是雞鴨牛羊海鮮。
這裏面牛太貴，羊成本太高，做餐飲沒有問題，毛利可以很高，但是做冷鹵不好，因為冷鹵要求便宜。豬就太普遍了，很難做出特色，海鮮也不太好搞。剩下就是鴨脖與雞，鴨脖裏面有三家上市公司，你面對的是一片紅海。
雞裏面能做鹵菜的，就是雞爪。抖音上、小紅書上，各種各樣怎麽做雞爪的視頻，證明了用戶對雞爪是有期待的，所以我們就開始聚焦到這個很小的品類裏面。
後來為什麽升級到鹵味便利店呢？其實當時很糾結，我們最初的定位就是做鳳爪的小工匠，顧客說：“雞爪做得這麽好吃，為什麽不搞點其他的？不然我還要去找其他家買。”
開始的時候我們是不敢去滿足顧客其它需求的，覺得供應鏈不行，那時還沒有建立自己的工廠。
但後來顧客天天呼喊，好像再不去滿足需求就是我們的不對了。我們慢慢增加了鴨脖、藕片，發現顧客特別喜歡，所以我們就變成了鹵菜店。
2.錨定社區
一開始我們想做商圈，後來發現中國未來的商業在社區，因為商圈已經達到了巔峰，在衰退。為什麽在衰退？不是因為疫情，疫情只是加速了演化過程而已。真正的原因是顧客渴望便利，不希望在路上浪費生命。
疫情影響之後，我們更專注做社區了。不管疫情怎麽發展，政策怎麽調整，工作是要做的，家是要回的。你只要在顧客回家的路上開了好吃的鹵味店，就可以立於不敗之地。
3.經營選擇
方向選對了，品類和市場清晰了，還有最後一道關卡，門店怎麽做？做直營還是加盟？
最終我們選擇了以直營店的執行標準賦能加盟商掙錢。我們的使命是為社區提供好吃、新鮮便利的麻辣鹵味。願景是有社區的地方，就有麻爪爪。
在這個使命願景之下，我們服務兩種顧客。一種是終端，購買我們產品的顧客，滿足他們吃的需求。還有一種是加盟商顧客（麻爪爪內部稱為“盟主”），滿足他們很簡單：讓天下沒有難開的社區鹵味店，給他提供知識，讓他掙錢。
把方向選對了，界定清楚了企業使命、願景、目標之後，我們還做對了兩件事情：取一個好名字和聚焦成果。
02
對於一個品牌來講，一個好名字真的很重要，我們以前不叫麻爪爪，名字特別長，記不住，我們也覺得不合適。那怎麽取一個好名字，能夠讓顧客方便地記住呢？我想了一年多，起了一百多個名字，都不合適，蠻痛苦的。
有一天來了一對情侶，說我要吃“麻麻的爪爪”。名字終於有了，起了新名字之後，2013年我們的生意上升了 20-30%。
當然有人會說，我開始做一個小品牌，名字不好，怎麽辦？我建議是改，它擺在那裏看著沒那麽重要，但是改了之後對你的長期發展特別重要。
取一個好名字是企業的戰略問題，得投入足夠的時間與精力，值得你折騰一番。但要避免自嗨，名字這塊我們花了一些功夫，確實對後期發展起了一些作用。
我總結經驗是，好名字的特點是簡單，好記，好傳播，有品類聯想，如果能好玩一點就更好了。
03
一提到成果，很多人犯迷糊。我是德魯克的鐵粉，經常講企業的成果在外部，內部只有成本與努力。請問成果是什麽？沒多少人說得清楚，眾說紛紜。
我們沿用德魯克的話術，德魯克認為企業的經營成果區只有三個：第一是產品，第二是渠道，第三就是市場，市場的主體是顧客，後面我重點說顧客。
社會上很多人用“人貨場”來表達這個意思，其實我覺得用產品、渠道與市場更加精準，用“人貨場”會帶來歧義。
“人”可能被理解成內部的人，“貨”被單一理解成產品，其實產品是綜合解決方案。“場”容易被理解成消費場景，這個有點偏，顧客在哪裏買更重要，也就是渠道。
1.產品
我是第一代產品經理，但始終對我的產品不滿意，不斷更新它，同時我覺得我們要出更多產品，讓顧客一款又一款的替代。
後來我們慢慢理解了，產品在顧客的心目當中不止是單一的一個產品，是產品組合後的綜合解決方案，而且不同顧客當中有不同的產品定義，怎麽辦？只有觀察數據，淘汰一些產品，不斷地推陳出新。
麻爪爪真正的發展，是從不斷淘汰一些產品開始的。2017年，我們上了一款“檸檬無骨鳳爪”，賣得不好，門店報損太多。
2020年，我們在內部開會，討論要不要再上“檸檬無骨雞爪”這個產品時，覺得時機還是不夠成熟。
有個店長對這個結果很不滿意，對顧客說公司要出檸檬無骨雞爪。
顧客信以為真，來問。我們說過段時間就有了，結果沒有。過段時間他又來問，依然沒有。
顧客急了：“你們說的過段時間到底是多久？”我們這才發現過去大家覺得顧客不會買，可能是錯的，顧客能接受這種價格，我們就應該盡快替代原來的經典產品。
事實證明這讓我們的營業額提升了一大半，我們後來又推出了各種產品，都有願意接受的顧客買單。
最開始，很多顧客把鳳爪打包七八斤寄給外地的朋友。後來，有顧客到門店預定300個鴨頭帶到廣州去，我們就很奇怪，廣州有絕味、周黑鴨，為什麽要在重慶買鴨頭帶過去？原因很簡單，就是他們覺得你的產品不一樣。
麻爪爪有一個口號，“一份辣子雞，幹掉三碗飯”，這個口號來自於一位顧客。他告訴我們，他買10塊錢的辣子雞，可以幹掉三碗飯。這種場景也啟發了我們，原來我們在顧客的心目當中是這樣一個品牌。
所以這就是產品，它不是由你定義的，是由顧客定義的，好吃不好吃，需求是什麽，最終定義的人是顧客。
除了產品還有服務，我們特別強調把產品賣給顧客的時候，一定要給顧客展示。
比如我們賣產品時，要把汁漏掉，因為鳳爪是泡著的，汁漏掉後了再把佐料夾出來。過秤之後，有顧客說湯汁佐料挺好吃，能不能帶回去。其實不用他說，過秤之後我們就把湯汁加回去了，我們是“一漏二挑三加汁”。這是在服務方面不斷做的一些優化。
2.渠道
（1）第一件事，是選址，選址的本質是便利。
什麽是便利？你得沿著顧客的路徑走，我們叫用腳步丈量社區，體驗顧客哪條路最便利。
我們有一套選址的邏輯，分析什麽是便利，市場面是什麽，動線是什麽，我們要去看顧客手裏有沒有提購物手袋，有沒有提飯盒，如果有，這才是他真正的動線。
一定要用腳步丈量社區，我們叫“選址定生死”。
同時不僅僅你自己要搞懂什麽樣的店鋪適合，還要把這些知識提煉出來交給盟主。盟主不僅僅是你的投資商，他更是店鋪的經營者。
（2）第二件事，是為盟主賦能。
賦能前，首選要嚴格篩選盟主。
麻爪爪在盟主的選擇上進行了非常嚴格的篩選，最高峰的時候，一個月遞交申請600個，通過只有30個，通過率 5%。
其次，是帶他們一起學習。我們會反復考驗他們各方面的能力，同時還要帶他們學德魯克的一本書，將知識與店鋪經營結合起來。
比如如何開一個賺錢的社區店，影響你掙錢的六件要事（選好鋪、用對人、現場管理、目標管理、訂貨管理、不斷學習）。
我們通過不斷學習，把經營好一個店鋪和掙錢的方法論教給他。很多盟主讓我印象特別深刻，有一個大學生第一次做生意，開了一個店不掙錢，一個月虧了五千，過來參加兩次讀書會之後，一巴掌拍在桌子上說：“我這個店虧了都值了，學到了很多東西。”
我說：“兄弟打住，你來加盟麻爪爪，學經典管理知識，不是為了讓你虧錢拓展認知的，我們希望你把知識轉化為行動，能夠讓你的店鋪掙錢。”
他後來通過一系列的學習，在三個月的時間裏開了三個店，虧損的店已經扭虧為盈，一個月掙六七千，另外兩個店也很掙錢。
這才是我們希望看到的狀態。有些盟主剛開始加盟只是為了掙錢，後來發現通過學習改變了他的認知，改變了他的家庭關系，甚至改變了他和孩子之間的關系，因為這些知識是可以遷移的。
這就是麻爪爪在渠道端下的功夫，之前我可能每周都要花2天的時間在這件事上，但現在已經不需要我了，公司的中層都可以做。
（3）第三件事，是做好運營。
在運營上，我們要做標準手冊，選人、培養人，不斷反饋修正。
一本手冊看起來很簡單，實際團隊花了很多時間和精力去打磨，前後做了十幾個版本，還請到麥當勞運營總監重新梳理邏輯。為了方便理解，最後把它升級成了視頻。
通過這個手冊，很多店鋪從營業額五六萬做到了十幾、二十萬，這就是成果。
我們講“選址定生死，運營定多少”。在門店端，你不是在創造顧客，就是在毀滅顧客。一個好的店長可能會決定一個店鋪的生死。通過運營賦能讓盟主們賺了錢，才能實現持續的良性擴張，門店興旺，品牌才有未來。
3.顧客
我們覺得顧客的消費習慣在發生變遷，他們原來吃鴨脖比較多，現在渴望新產品，鳳爪就會變成這個新產品。
為什麽？我們通過抖音、小紅書，給顧客做鳳爪的攻略，吸引他們來嘗試，但是真正做了的人半年之內都不想再做了，因為對時間和精力的占用很大。
如果真想吃，就交給麻爪爪，把你的時間節約下來去學習，去談戀愛，去享受生活的美好，這是我們的職責和榮耀。
對於顧客，要不斷的去運營，比如做消費積分的運營，免費兌換鳳爪，這一招我們用了10年，這兩年會員激增到了100萬。
重慶主城只有900萬人，每一個家庭人均2.6個人，在這300多萬戶裏有你100萬個會員，顧客會談論每個人有多少積分，是個蠻有意思的事情。
這個動作，並不是用會員套住他，而是讓顧客覺得跟你產生了很好的鏈接，通過消費動作獲得了多少屬於他的資產。
說了這麽多其實就回答一個戰略的終極問題：你把什麽樣的產品與服務，通過什麽樣的渠道賣給有什麽需求的顧客，讓這個閉環可以高效低成本地運行起來。它就是你的商業模式，你的戰略。
這就是我們做對的第三件事情，圍繞產品、渠道、顧客不斷思考，改進我們的工作。
04
1.組建高層管理團隊
談組織的時候一定要搞清楚，關鍵領域是什麽，這樣關鍵領域的人就構成了公司骨架，這很重要，可以對抗老板一人當家。
老板一人當家很危險，企業發展往往會出問題。企業不是創始人的孩子，有自己的使命與成長方向，一個具有成長雄心的中小企業創始人，一定要盡早組建高層管理團隊，給高層管理團隊成員自主做決策的機會，你用否決權就可以了。
這是組織建設中非常重要的一點，但是被很多人忽視了，非常遺憾。
2.做好目標管理
我每年會給投資人、員工、加盟商寫一封公開信，內容是同頻共振的整體目標，包括開店目標、研發目標，各個領域的目標都列出來，讓所有人都知道，並圍繞這個目標去思考，我能為目標做什麽。
我每一周會盯關鍵數據，新開了多少店，多少盟主，店均是多少，最近有沒有新產品出現，客訴是哪些，怎麽去改變？圍繞這些來做工作就可以，這是德魯克思想的精髓。
3.組織精神建設
組織精神建設中，有三點很重要：
第一，高標準。
我們原來每個月開5個店就覺得可以了，我就想為什麽不能每個月開30個店呢？是團隊做不到嗎？後來真的就開到了30個店。
原來對盟主的要求沒那麽高，後來開始嘗試提高對盟主的要求，目標要找一些有學習力、有野心的盟主一起來做大這份事業，而不是開一個小店自己掙點錢就完事了。
第二，正直。
正直很重要，但是很抽象，在麻爪爪有非常具體的描述。《管理的實踐》這本書第13章“組織的精神”，從6個維度對正直進行了描述，比如高標準、對事不對人、不害怕提拔能力強的下屬等等。我們公司誰違背這一條，幹掉誰。
第三，不斷學習。
學習什麽？我個人建議企業創始人去學習德魯克，從經典的源頭書開始，不要亂學習。
為什麽要做這件事情？因為組織建設是一件復雜的事情，組織建設最核心的東西是語言同頻。
我們發現很多企業快速發展，招了很多高手進來，各有各的標準，語言不同頻。
怎麽同頻？就是找到最經典的理論，給所有人和整個企業裝一個底層的代碼，用一套系統和語言去溝通。
同時，企業還要學習專業的課程，請外部顧問。
我們去年的顧問費是300多萬，我們覺得這些錢是值得的，不是我個人學習費用，是集體學習費用。很多關鍵的問題，你要去找專家、找顧問，能少走很多彎路。
當然也不能全指望顧問，顧問無法給你正確的答案，畢竟行動的責任是你自己。
我經常跟每個顧問說：“老師，您只需要告訴我們什麽是對的，行動的責任是我們自己，對結果負責的也是我們自己，我們拿出勇氣，做決策，過程中出問題也是我們的責任，是我們執行不力。如果取得了成果，一定有您的巨大貢獻。”
這樣說顧問才沒有壓力，能告訴你什麽是對的。
我們還要總結經驗，輸出固化。比如我們公司學德魯克的讀書會，我帶領他們去學，現在已經不依賴我就可以學了，公司的中層做的非常好，甚至很多同行來我們公司學習。你要總結經驗，孵化與輸出。
05
在劇變的時代，唯有找到不變的事情，才能穿越周期，才能不斷增長。
做餐飲加盟連鎖，不變的東西是什麽，選對你的方向，取一個好名字，聚焦你的成果，產品、渠道與市場，不斷做好組織，不斷帶領團隊集體學習，這些是我看來不變的東西。
現實是復雜的，不要緊，你要有框架，框架要清晰，找到要點，一點一點去形成經營節奏和結構，這樣才能真正穿越周期，逆勢增長。
最後分享一個我很喜歡的故事。可口可樂有一個傳奇總裁叫唐納德，他曾經是德魯克的一個客戶，德魯克每次咨詢結束的時候，都會說：“總裁先生，你不要告訴我很有收獲，你要告訴我，下周一你將采取哪些不同的行動。”
我們掌握了很多知識後，都會覺得很欣喜，很好，但是我們同時要不斷提醒自己，下周一要做什麽？
在劇變的時代，未來是不可知的，我們要用正確的行動、不同的行動去創造未來。
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