餐饮与SaaS的企业护城河
文： Tony哥說
來源： Tony哥說（ID：TonyGeShuo）
隨著各行業市場競爭的加劇，越來越多的企業都感覺賺錢更難了，越來越多的企業也開始更加關注自身是否具備競爭壁壘和核心競爭力。競爭壁壘還有一個叫法，企業護城河。今天就談談企業護城河，並重點就餐飲護城河和SaaS護城河做些研討。
談到護城河，我想首先離不開沃倫巴菲特老先生的護城河理論。所以就先將巴菲特的護城河理論做個簡述，以此作為接下來的討論框架。
一. 巴菲特的企業護城河
巴菲特認為企業有六種護城河，即
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無形資產 -
轉化成本 -
技術壁壘 -
網絡效應 -
規模效應 -
成本優勢
無形資產。包括品牌、專利、法定許可、Know-How。前幾項都比較好理解，Know-how指的是掌握某個行業不為人熟知的特殊經驗或秘方。
轉化成本。用戶的轉化成本高，本身就是一種壁壘。如手機號，微信號，作為連接與社交工具，更換看似容易，最大的成本是讓跟你有往來的人記住你的新號碼。類似還有從蘋果換為安卓手機，使用習慣是一種遷移成本，更大的成本是原來IOS系統下的數據如何轉到安卓系統。所以，做在線文檔，雲盤的APP天然是有這種護城河優勢的。
技術壁壘。技術壁壘容易理解，但通常指那些技術實現難度大，周期長的才能構成護城河。比如芯片半導體的高通、INTEL，發動機的GE Moto、搜索引擎算法的Google。
網絡效應。隨著規模越大，生態中的用戶個體獲得的收益越大。有單邊網絡和雙邊網絡之分。單邊網絡效應，如微信、QQ；雙邊網絡效應，如淘寶、滴滴，分眾傳媒，鏈家。具備典型網絡效應的平台型APP，通常有一個特點就是贏者通吃。所以我們可以看到美團外賣，滴滴打車，同時通過燒錢上規模，以期率先突破網絡臨界點，成為那個最靚的仔，最後一家獨大。
規模效應。通常指供給側規模越大，需求側的用戶獲得的價值越高。比如滴滴打車，車越多，用戶叫車越方便。百度搜索，內容越多，用戶對搜索結果越滿意。有網絡效應的，通常會兼具有規模效應。比如攜程，美團外賣。反之不成立。比如集約化農業生產就是規模效應。規模效應通常也需要依靠資金或技術驅動快速實現破局規模點。
成本優勢。成本優勢並不是一直有效，往往體現在價格是購買決策的主要因素時。成本優勢，大多數是在產品差異化小的行業。比如當年在家電行業的格蘭仕發起的微波爐價格大戰，以規模生產降成本，將市場售價錨定同行的工廠出廠價，從而迅速逼退了一大批玩家，成為彼此的微波爐霸主。
中國過去三十年崛起的制造業，就是因為中國可持續大體量的超級勞動力成本優勢紅利帶來的。而今天，中國同樣面臨東南亞地區更低的勞動力成本優勢而帶來的制造業轉移的競爭。
企業護城河的本質，是發現或創造行業內的關鍵核心競爭資源，並努力獨占它。
二. 餐飲護城河
根據巴菲特的護城河理論，我們來對照分析一下餐飲企業的護城河。
轉化成本，不成立。餐飲沒有轉化成本，食客的移情別戀，口味疲勞是常態。
網絡效應，餐飲不具備平台經營模式的特征，不具備單雙邊網絡效應。
規模效應，由於餐飲屬於分布式門店經營，且絕大多數餐飲的生產模式為新鮮或短保食材即時加工，與傳統工業化可規模化現期貨采購與集中批次加工生產模式不同，因此絕大多數餐飲企業無法享受規模化優勢。
技術壁壘，餐飲屬於有手藝沒技術的行業，沒有技術壁壘。對於餐飲而言，在資源壁壘上有一定的可能性。但能夠視為關鍵行業核心資源較為有限。
首先，餐飲經營場所，大部分不具備獨占性與排他性，這與電影院、KTV行業，一個購物中心只能保有一家邏輯不一樣。
在食材供應上，對於部分注重產品選材與品質的企業，是存在構建資源壁壘機會的。比如有一家經營米飯類中式快餐的連鎖谷田稻香，主打出自東北原產地的五常大米。五常大米的核心產區就屬於稀缺資源。再比如這兩年有一個快速崛起的手打檸檬茶品牌檸季，核心原材料香水檸檬，還有像做潮汕鮮牛肉火鍋的八合裏與左庭右院使用的黃牛肉，燒烤連鎖企業豐茂烤串使用內蒙古錫林格勒草原的蘇尼特羊等。
這些企業，在核心食材選擇上都選擇了具備一定獨特性的食材，並進一步進入到上遊供給鏈條中對資源進行獨占或把控。因此，這些企業都具備了一定的護城河。當然這類資源壁壘護城能力是有強弱之分的，這取決於資源的稀缺性以及被突破的難度。比如，香水檸檬，由於檸檬茶的火爆帶動的強需求，已經推動國內的種植技術和種植區域有了較快突破，預計香水檸檬的產量會有顯著增長，資源壁壘效應會減弱。
很明顯，以資源壁壘構建護城河，屬於較高門檻，這既需要餐飲企業在產品研發和食材選擇上做深入研究與調查，並盡可能尋找替代性難度高或相對稀缺性食材，有產地、種養殖核心技術門檻的，當然對於規模連鎖企業還要平衡產供銷量匹配度。
餐飲企業在構建資源壁壘護城河時，通常會進行向上遊產業遷移的產業布局。這背後也暗示了行業躍遷的規律，第三產業的升級必然步入第二產業，第二產業升級步入第一產業。
這是不是預示著未來10-20年，作為第一產業的傳統農業將蘊含了巨大的機會，更多的資本，科研與技術，和第二三產業高素質人才會進入，並推動傳統第一產業的農林牧漁業向科技化、數字化、綠色化的升級趨勢加速。
成本優勢，成本優勢屬於門檻較高的護城河，一般適用於第一產業和第二產業，對於第三產業，特別是像餐飲這種服務業，一般而言不太容易具備成本優勢護城河。但凡事總有例外，最近有一家即將在大A上市的茶飲界【雪王】- 蜜雪冰城，經過多年的發展，已經構建起自己的成本優勢護城河。
我們從蜜雪冰城的招股書中，我們可以看到
蜜雪冰城21年度收入結構中，食材72%，包材16%，合計接近90%，
構成收入的重要產品有三大品類：
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固體飲料（奶昔粉、奶茶粉、芝士奶蓋粉、咖啡粉）
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飲料濃漿（多種風味糖漿、果汁濃漿）
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果醬（多種水果醬）
從財務報表看，蜜雪冰城與其說是一家現制茶飲連鎖，不如說更像一家面向現制茶飲甜品的食品供應鏈企業。
考慮到蜜雪冰城的門店SKU均價6-8元的低價策略，如果按平均70%的毛利率計算，以2021年103億供應鏈收入計算，蜜雪冰城全國2萬余家門店的終端銷售收入，已經達到340億。按蜜雪冰城招股書在市場競爭分析章節披露，其21年茶飲線門店銷售額為210億，按照非官方口徑數據，蜜雪的冰淇淋產品銷售與茶飲產品銷售占比為1比2，兩者相加為315億，與340億的估算大體有10%的誤差，因此可以初步判斷蜜雪冰城的終端產品毛利率在64-68%。
蜜雪冰城招股書披露，21年103億的收入，利潤25億， 供應鏈利潤率25%。我們做個簡單測算，以8元終端SKU均價計算，68%的終端SKU毛利率，門店終端的單SKU成本為2.56元，這是包括食材+包材的成本，則供應鏈的實際成本為1.92元，這包括食材、包材的采購、儲存與生產成本以及全國倉儲與到門店的物流配送成本。
如果這個市場價格帶的新挑戰者，不能做到低20%的成本結構，是無法突破蜜雪冰城的成本優勢護城河的。
蜜雪冰城的成本優勢，是雪王在6-8元的終端定價區間仍然有加盟商的盈利空間的重要保障，並有效抵禦第三方進入雪王的市場。
蜜雪冰城成本優勢護城河的構建來自於兩個方面：
第一，SKU聚焦、核心食材聚焦，並通過自建生產基地、原材料產地建廠等措施布局上遊生產領域，保證食材穩定供給與產品品質的同時，提高了對上遊供應商的議價能力，有效降低了成本。在供應鏈布局上，在上遊部分重要原材料產地建廠進行生產加工，所需生產原材料直接在當地進行采購，既減少了生產原材料運輸損耗又降低了采購成本。
第二，構建完善的倉儲物流體系和倉儲物流基地，並通過公司的物流合作方，建立了基本覆蓋全國的物流運輸網絡。同時在終端門店的布局上，采用高密度開店的策略，進一步提升對門店終端的配送效率降低配送成本。
低成本的生產供應鏈加高效率低成本的配送供應鏈，構建起蜜雪冰城的成本優勢護城河。
蜜雪冰城，更像是一家食品供應鏈企業，而非傳統意義的餐飲企業。
這裏，順便猜想一下，蜜雪冰城未來如何持續鞏固成本優勢護城河。
一種方向，是持續向第一產業走，進入糖、奶、果的種植、養殖領域，打通最上遊產業。作為農業大省起家的蜜雪，也許會先從種甘蔗或甜菜以及制糖開始。
第二種方向，作為8元價格帶的茶飲店，有一項較為顯著的成本占比，應該是與高價格帶茶飲店的競爭弱項，那就是門店人工成本。因此，蜜雪冰城應該是最有動力去率先完成全自動制茶機研發的企業，並以此幫助加盟門店減少人員，延長營業時間甚至24小時無人奶茶店（窗口），開更小的門店以提高坪效，相信不久的將來，在蜜雪冰城的財報中，會看到設備收入的快速增長。
雖然成本優勢護城河，絕大多數餐飲企業無法具備。但近1年多，有個效率優勢的機會，卻是一部分中餐企業可以吃到的紅利。那就是最近2年快速熱起來的預制菜，這裏也順便談一下。
預制菜其實是兩個賽道，2C和2B。2C預制菜，是新消費賽道，面向的需求是在家吃飯、宅經濟、一人食、健康快捷消費新場景。2B預制菜，是中餐/正餐企業對門店的出品效率進行升級的機會。
我們都知道餐飲有幾個效率指標：人效、坪效、品效。傳統中餐因為大量的產品需要門店現制，廚師的效率對門店成本和盈利水平有較大影響，這個效率可以理解為廚效。由於食材、工藝、口味要求不同，不同菜品，對於廚師的耗時差異度會很大，意味著不同的菜品廚效差異很大。
2B預制菜，核心是面向廚師出品效率最低的那些菜品提升廚效。相信未來3-5年，所有制作環節多，制作耗時長的菜品，都會完成預制化改造，並為中式正餐的後廚整體效率帶來50%-200%的提升空間。這是幾乎所有中餐企業無法拒絕的機會，當然對於米其林餐廳、高人均的高級餐廳除外。
中式正餐的前店後廠的作坊式經營模式，已經進入到工業化升級的窗口期。
對於有較多低廚效菜品結構的中式正餐企業，如果能率先完成預制菜升級，相信可以先吃到一波效率紅利，並為企業帶來可觀的利潤提升。
講到這裏，餐飲企業是不是感覺有點泄氣，難怪餐飲行業一直卷，原來是沒有護城河啊。先別喪氣，接下來要說的，也許是每個餐飲企業都可能擁有的一條護城河。
護城河還有一個大類，叫無形資產，其中包括品牌、專利和法定許可。很明顯，餐飲屬於非技術型行業，是不太可能申請專利的，法定許可也沒戲，沒有準入門檻。但是無形資產的第一項，品牌，是多數餐飲企業可以擁有的護城河。我們看到在各個餐飲細分業態那些知名餐飲企業或新興的餐飲企業，都已經構建了自己的品牌護城河。品牌是大多數餐飲企業唯一可構建的護城河機會。
但品牌的建設，不是一蹴而就，而是需要持續地打造。餐飲如何構建品牌，是個系統工程，這裏不再展開講述了。只簡述幾項關鍵點，首先做好定位，其次善於借助新媒體流量平台做好推廣，第三是構建企業的私域流量池，做好私域的運營，加深與顧客的互動與關系。
企業有了品牌，不僅僅能提升收入、降低營銷成本，還意味著企業可獲得更低的運營成本和更低的人力成本。
品牌，構建起消費者的心智認知，提升消費者信任，提供產品溢價，降低消費者選擇成本，為企業帶來更多的流量與銷售收入，和更低的營銷投入。
品牌，可以降低企業運營成本，獲得商業溢價，比如與物業方簽訂更優的租金與條款，向供應商爭取更優的供貨與服務價格。
品牌，還能吸引到更多優秀的人才加入，讓企業有更低的人力成本。
品牌，都是企業專屬的，品牌可以被抄襲，但無法被復制。
品牌是企業永遠的藍海。就如同互聯網自媒體，讓再小的個體都可以被聽到。再小的企業，都可以構建自己的品牌。
三. SaaS護城河
講完了餐飲護城河，接下來說說SaaS的護城河。隨著21年下半年開始，SaaS賽道轉涼，22年這一整年，眾多SaaS企業在這又冷又卷的賽道上舉步維艱。
很多人都有這樣的認知，SaaS(2B)是慢活，SaaS(2B)需要長期主義精神，SaaS(2B)需要去做難而正確的事。
這些認知肯定是對的，但如果只停留在認知上，那和雞湯也沒啥區別了。
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SaaS(2B)慢在哪裏？ -
SaaS(2B)長周期用來幹什麽？ -
什麽是SaaS(2B)難而正確的事？
這是SaaS(2B)創業者們應該思考的問題。可能不同企業、不同行業、不同領域會有不同的答案，如果想用一個答案來回答這三個問題，那這個答案既要有足夠的適用性，又需要足夠抽象。今天護城河這個話題，恰好可能是一個答案。
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SaaS慢在修護城河的時間長。 -
SaaS長周期應用來構建企業的長期護城河。 -
修建好企業的護城河是SaaS企業難而正確的事。
好，問題又來了。SaaS有護城河嗎？什麽是SaaS的護城河？
還是按照巴菲特的護城河理論進行分析。
首先從SaaS的字面意思，Software as a Service，軟件即服務，軟件與服務是SaaS的兩大要素。那我們分別看一下，軟件護城河與服務護城河。
對於軟件，有哪些護城河呢？
無形資產，品牌是適用的，但需要較長時間積累，並通過在頭部客戶建立背書，且擁有一定的目標市場份額。
專利，更適用於基礎型軟件以及硬核技術類產品，行業應用型或通用型軟件較難依靠專利構建護城河。
許可，對於面向特定行業提供軟件是可行的，如政府、公共事業、醫療、國企，或者需要特定資質準入的。其他的行業或通用軟件不行。
轉化成本，軟件有哪些是對客戶而言的高轉化成本因素呢？我認為有兩類：
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1. 數據遷移成本。對於非私有化部署的SaaS，客戶數據資產的遷移性與遷移成本，肯定是客戶需要考慮的轉移成本。關於數據遷移，有幾點考慮因素，
1）客戶的資產型數據，都應該是無損遷移的，因為SaaS的數據所有權是歸屬客戶方，這不能構成轉移成本。
2）靜態數據，比如CRM系統裏，會員的身份屬性，會員填寫或門店采集記錄到系統，相對不變的顧客標簽數據，通常也是可無損遷移的。
3）動態數據，比如根據顧客經常購買的產品偏好，生成的動態洞察標簽，可用於精準營銷提升營銷效果，這類數據會持續刷新，且需要較長時間積累與修正才會越來越準。這類數據，通常很難遷移或無損遷移。而客戶即便遷移走所有消費流水數據，也較難在新系統內重構這些洞察標簽數據。如果在產品設計上，沿著這個方向多去挖掘這方面的動態數據，並且在產品中有較好的應用場景，並交付出商業價值，無疑可以提高客戶的轉移成本。當然不同垂類的SaaS，需要結合所在行業與垂類，去找相應的動態類價值數據點。
所以，借助PaaS或低代碼，實現高效定制的能力，無疑也是SaaS企業提升護城河的一種手段。
技術壁壘，相比基礎軟件或工程軟件，如操作系統、數據庫，AI算法類，一般行業應用軟件或流程驅動型管理軟件，不太具備技術壁壘，大部分商業SaaS產品都屬於此類，無法通過技術壁壘構建護城河。
雖然多數行業應用類SaaS軟件無法構建技術壁壘，但領先企業卻可以通過聯合一些頭部行業客戶、行業協會等，建立起行業應用軟件的標準，並以此發起行業軟件的資格認證。通過這樣的做法，相當於變相提高行業的參與難度，也可以算是一種護城河。
網絡效應，部分基礎設施型軟件，應該具有一定的網絡效應，比如騰訊會議、釘釘，這幾年因為網課、線上會議、居家辦公的需求大爆發，大量的用戶被卷入。部分信息管理軟件也具有一定的網絡效應，比如腦圖軟件，如果你看到很好的腦圖文件，為了使用，你可能需要安裝對應的軟件。行業垂直應用一般不太具備網絡效應特性，除非是特定場景，如產品幫助客戶做上下遊協作協同，例如為行業客戶做采購平台的應用，是可以設計並借助網絡效應提高自身護城河。
規模效應，對於標準軟件，是有明顯的規模效應的。SaaS也是一樣的，裝機量越大，訂閱量越大，研發成本攤薄率就越高。同樣，迭代的新功能，被越多客戶使用，客戶的活躍度與留存率也會更高。
成本優勢，前幾年SaaS公司普遍關注的是增長。而隨著近1-2年資本退潮和市場變化，降本增效變成了越來越多公司的關注點。
SaaS最大的成本支出，來自銷售人效，研發人效，獲客成本CAC。很明顯，同樣垂類的兩家SaaS公司，如面向同樣的客戶群體，產品可比性一致下，人效指標更好，CAC更低的公司會具備更強的競爭力，成本優勢具備護城河效應。
服務護城河
首先說明，這裏說的服務，主要指SaaS的運營，客戶成功，以及基於SaaS延伸出來的增值服務，當然有些運營服務可以獨立於SaaS開展。
無形資產，品牌是適用但需要較長時間的積累，通過頭部客戶建立背書，且需要具備一定的目標市場份額。
專利，不具備護城河。
許可，對於面向特定行業提供運營服務或外包服務是可行的，如政府、公共事業、醫療、國企，或者需要特定資質準入的。其他行業則不行。
轉化成本，傳統基於行業know-how構建的服務或運營，基於人或專業度構建的服務或運營，基於方法論與SOP構建的服務或運營，可以具備領先性但難以構建企業護城河。因為這些要素，都可以被模仿、抄襲或轉移。
比如典型的如營銷公司或商業咨詢公司，往往面臨顧問單飛的局面。所以這類公司唯一的護城河就是自身的品牌，如國際知名4A公司奧美、國內知名的營銷公司華與華。
再比如，一些代運營公司，包括天貓TP代運營、平台外賣代運營，也不可避免面臨同行競爭或者客戶收回自運營，就是因為這個行業護城河缺失。
技術壁壘，也很難。大多數基於know-how、基於方法論、基於SOP、基於人的策劃創意、基於人執行的服務與運營，也沒有技術壁壘。近幾年興起的基於RPA技術的BPO服務業務，以及這兩年流行的AI外呼，好像也沒有太多技術含量能構建技術壁壘。
網絡效應，如果是做供需適配型的運營服務，或者基於此類SaaS產品的運營服務，應該是具備一定的網絡效應。典型的如提供分時用工服務的，用工需求方為大量的零售、餐飲門店，用工提供方為各個勞務派遣單位或培訓學校等，通過一套SaaS/APP形成快速供需對接，這就是典型有雙邊網絡效應的業務模式。
筆者還見過一家叫大魚U服的公司，通過一套SaaS系統，為IT公司、電子產品品牌方提供全國範圍上門服務工程師，完成產品安裝、培訓、維修、巡檢等。也是一個很典型具備雙邊網絡效應的SaaS+服務業務。
網絡效應的業務模式，一定要快速擊穿網絡閾值，形成【越來越】的正飛輪。如果資金或資源有限，就選擇供給最強區域或需求最大區域，集中資源兵力擊穿單邊，然後復制並擴大業務區域範圍。
規模效應，運營服務具備一定的規模效應。主要體現在三類：
直接服務人效，典型如呼叫中心，話務量規模越大，客戶多樣性越高，全時段服務響應就越容易保持高水平，並且排班越容易，服務人效和服務成本越優。
間接賦能人效，專業服務體系通常會配備培訓賦能、知識管理與運營質控三個二線團隊，一線服務團隊規模越大，二線成本也會被更攤薄。
案例實踐效能，客戶體量越大，客戶層級越多，運營與服務的最佳實踐、案例的應用度與復用度就越高。這與營銷行業的品效概念是類似的。與軟件中越高頻使用的功能研發效率越高的邏輯也是一樣的。
規模效應中前兩項主要影響服務成本，對客戶的價值感知度有限，即便能構建同行的領先優勢，但防護效果有限。第三項會更偏重客戶價值，如果能真正擊穿閾值，並且找到有效傳遞價值感的方法，是有一定的護城河效應的。
成本優勢，運營服務過去20年大體是依靠以人力為主體，配以流程+知識驅動的模式，因此，人力成本高一直所有運營服務組織的痛點。雖然有很多好的方法在過去應用於運營人力成本降低，但很多方法只能帶來短期收益，很難構建持續成本優勢護城河。比如通過招募更初級人員進行強化賦能，獲得更低的人力成本，但長期看的結果，不是同行會效仿你，而是挖走你便宜的人。因為按照經濟學原理，人的收入與人的市場價值是逐步趨同的。在商業咨詢也是一樣，你把管培生培養成優秀商業顧問，大多數人都會幾年後跳到同行以獲得匹配的收入。而你在獲得短期成本領先的收益同時，也就是額外獲得一個黃埔軍校的美稱。
一種可持續的方法，就是前面提到的應用RPA技術實現自動化運營或服務。但目前僅限於基礎性服務，在一些規模化的BPO外包業務已經得到廣泛的應用。
綜合看起來，運營與服務的護城河，部分領域有機會，但都有一定的門檻或限制。那運營與服務是否還有一些潛在的護城河機會呢？
這裏，我有兩點不完全成熟的思考，先做個拋磚引玉，也歡迎感興趣的朋友給我留言，做進一步的交流。
第一點思考，從運營與服務進化的趨勢視角看，運營與服務長期看是處於從人工到自動化的進化趨勢。前面講的RPA替代基礎型BPO服務就是例子。
這裏，我們對運營服務做個分層拆解。如果我們把運營服務分為三個層級：
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操作型服務與運營
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分析型服務與運營
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創造型服務與運營
很明顯，RPA替代BPO，是第一層的運營服務的自動化升級。
接下來，大概率會發生的，是第二層運營服務的升級，這一層的升級應該叫運營服務的智能化升級。
過去幾年已經出現了大量的BI，BA，Insight類產品與技術，隨著分析型AI的發展並構建起可仿真人腦的決策邏輯與能力，通過【BI+AI】一旦構建起分析型AI的完整業務閉環，分析型服務與運營將進入智能化升級的階段。今天基於專家經驗、最佳實踐、專業分析模型與人腦決策的運營與服務，要加速成為分析型AI決策算力與算法構建的輸入源。那些率先跑通模型與跑出結果的，將為未來提前構建護城河。
在運營與服務中，還有一些屬於創意、設計、文案、策劃類工作，我們叫創造型服務與運營，這部分在未來也有機會自動化。今年在美國AI領域出現了一個熱點，創造型AI，完全由AI制作的繪畫、動漫作品，而且作品看起來已經具備很專業水準。也許今天那些令人叫絕的營銷創意、視覺設計、企業VI，文案與策劃，明天你只需要簡單交代一下，創造型AI就可以很快給你交稿了。我暫且先把這一層命名為運營服務的智慧化升級吧。這應該是有一定的技術壁壘門檻的。
第二點思考，傳統的服務與運營，基本都是站在客戶對面構成一種甲乙方關系，或者是服務與被服務關系。有沒有可能通過重構與甲方關系，構建出新的護城河機會呢？
B2B的業務，如果往下挖一層，其實是Business person to business person，還是人與人的業務。為企業提供服務，其實也是為企業的不同角色人提供服務與價值。
如果我們可以與客戶方的運營人，構建起一種利益共同體姑且叫做聯盟，這種利益屬性可以更廣泛，並基於崗位、職位、職業、社會等多角色的設計，這可以參考馬斯洛需求模型做分層來設計。當客戶成為利益共同體的一環時，當他們能因此獲得多方面利益時，也許他們就會成為護城河的一部分。
企業，以創新去進攻，以護城河來防守，攻守皆有道，方可基業長青。也許冬天才是企業思考與構建護城河的最好窗口期。
