“家乐福”和网红新品牌，谁做谁的救命稻草？

圖源自電影《這個殺手不太冷》

文：王明雅

來源：新零售商業評論（ID：xinlingshou1001）

變化是在悄然之間發生的。

90後消費者鄭怡，已經養成了網上采購的習慣。年貨節期間，沒抵擋住電梯裏鋪天蓋地的廣告熱情，她終於走進附近一家華潤蘇果大賣場，卻驚訝地發現，在這家傳統大商超，一些常見的線上網紅新品牌被悄悄擺在了中心位置。

堆摞在過道中的促銷產品，除了以往認知裏的牛奶、橙汁、旺仔、樂事之外，三只松鼠和百草味，李子柒螺螄粉和元氣森林的組合裝們，也占了核心地帶。

一般而言，大商超憑借自身品牌的背書效應與渠道布局優勢，在與進場商品的博弈中始終處於優勢地位，由此，誕生了諸如進場費、長賬期等行業舊例。

高門檻最直接的結果是，大都是傳統大企的旗下產品，才有機會被擺上貨架——競爭激烈的食品飲料區，更是如此。

從電商平台迅速崛起的線上品牌，靠的是在互聯網的流量紅利期野蠻成長，而如元氣森林一樣開辟新戰場的新品牌，走的則是適合自己的便利店渠道。

看起來，大商超與新品牌們沒有交集，但在今天，它們開始在線下碰撞連接。

眾所周知的原因是，前者受網絡購物、生鮮電商等業態的影響，日益凋敝，各傳統商超企業掙紮於關店和轉型的旋渦中，失去傲氣。而後者重新認識到線下渠道的重要，“新消費賣不動了”的論調，一直懸在頭頂。

它們互相需要——是二者關系最直觀的答案。

新零售商業評論想要探討的是，這場連接背後，還有怎樣的深層因素？對於轉型中的大商超來說，新品牌是最有效的救命稻草嗎？而另一方面，新品牌們又作何抉擇？

01

商超不黃昏

“沒資格。”

當提到可以將旗下一款速食新品放入商超售賣時，新零售商業評論話音未落，一位餐飲品牌的創始人就如是感慨。

他曾嘗試接觸過永輝超市，橫亙在面前的第一道門檻，是三個月壓賬期。作為一個剛剛在市場站穩腳跟的小品牌，根本無力負擔這項“重投入”。

“一不小心就會把我們壓死。”

想要理解談判桌上那些不近人情的規則，需要從商超的經營說起。

線下為王的年代，大型商超們以足夠低廉誘人的價格，不斷擴張的網點，成為鏈接消費者的最佳渠道，而實現低價和擴張的手段，來源於壓力轉移。

一般而言，進銷差價和額外收取的費用，構成了傳統商超營收的基本盤。前者意味著進一步壓低商品進貨價，才能有足夠的底氣為消費者提供低價商品。但無論如何，進銷之間總是薄利，大胃口需要另被滿足。

最早是在美國的連鎖超市，每逢商品促銷，商超們會向供貨商收取一定的促銷費用，慢慢地，它發展為供貨商們為保證商品能夠上架銷售而必須支付的進場費。上世紀90年代，家樂福將這項制度引入中國，成為行業普遍的做法。

賬期更是一個頑固的規則。今天，無論是線下零售渠道，還是線上電商平台，轉嫁到供貨商或品牌身上的“壓賬期”，已經具備金融屬性，變成了零售商們賴以生存的現金流基礎。

這就意味著，因為風險承受能力低，中小企業很難公平站在談判桌前，唯有大企業和大品牌們，才有資格成為進駐傳統商超的主角。

看起來，新品牌撬開了一個小口。

霸蠻牛肉粉相關業務負責人高岩告訴新零售商業評論，霸蠻在前期進駐線下商超渠道時，渠道端對於進場費、毛利率、產品展示資源等，給到了不同優惠和支持。

新零售商業評論走訪中發現，在華潤蘇果，有專門開辟的“網紅潮品”專區，拉面說、霸蠻牛肉粉、王飽飽和李子柒螺螄粉們，被擺在同一貨架上。在北京華聯，王小鹵占據了一列貨架盡頭的顯著陳列位，隔壁則是自嗨鍋和霸蠻。

在飲料區，元氣森林和其兄弟品牌清泉出山，與傳統飲料大廠的產品共同包攬了貨架。其中，元氣森林和美汁源、可口可樂等一樣，有了大桶組合裝。

時勢不同了，曾經的話語權掌控者們，今天有了另一番光景。

近年來，大型商超深陷關店潮。代表性案例沃爾瑪，自2016年以來，在中國市場閉店上百家。而另一零售巨頭家樂福，最近的消息則是連關三店，徹底退出南昌市場。

根據科爾尼分析數據，傳統大賣場流失的客戶中，以都市青年、白領居多，這部分消費者流向了電商平台和便利店。一方面，是為了享受到更為方便的到家服務，另一方面，則是因為他們具有明顯的潮流、網紅、爆款產品的消費偏好。

商超選品，需要新鮮血液。

作為創新與活力的象征，新品牌們匹配上了需求。

02

網紅要下凡

零售巨頭沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓的經營哲學是，商品周轉率高於一切。那些銷量大、周轉快、購買頻率高的商品，才是商超青睞的產品。

顯然，商超並非慈善場，當我們回過頭看那些成功進駐、並在食品飲料區與康師傅、統一、可口可樂們較量的新品牌，它們並不只是“新”。

元氣森林引領了一個氣泡水時代；王小鹵曾連續13個月拿下了天貓雞肉零食類目的銷量冠軍；拉面說在五年內完成6輪融資，一年銷售額超6億元。

王小鹵品牌公關說：“和幾家鹵味巨頭比，我們還差得很遠。”但“王小鹵們”已經在電商或便利店渠道，被一一驗證過爆品的能力。

大型商超們今天的姿態，更近於在“海納百川”與“傳統規則”間求得微妙的平衡。

去年，螺螄粉成為資本寵兒時，新零售商業評論在一家華聯BHG超市內，看到包括李子柒螺螄粉在內的多家螺螄粉集中陳列區，如今，隨著市場的降溫，在同一家超市內已經難尋螺螄粉蹤跡。

商超與網紅潮品間的斡旋，前提是相互需要，這沒錯。

高岩就表示，新消費品牌和大商超是互相共贏的關系，在線下傳統大商超近年表現越來越差的情況下，需要新消費品牌帶來一定的新流量、新創新品類、新消費者，以及新的增長點。同時，新消費品牌需要一定數量的大型商超終端網點來進行品牌宣傳，達到一定的市場占有率，形成足夠的品牌勢能，從而創造更多的收入和品牌價值。

只不過，看似平等的關系中，有一方的需求更為迫切。

去年下半年，新消費的行業關鍵詞是由熱轉冷，投資人大量轉身看向硬科技，投融資事件從7月的153起節節下跌。咖啡/麥片/沖飲品類，天貓雙11的預售榜單中，前十名和2020年相比革新了一輪，歐紮克預售額下滑三成，王飽飽更是腰斬。

天貓、小紅書和抖音等各渠道的流量越來越貴，新品牌想要跑出來變得越來越難——線下的戰役打響了。

江小白創始人陶石泉說，品牌一個重要的準備條件就是全渠道的到達能力，“電商品牌、直播帶貨渠道也能解決一部分問題，但全渠道的到達能力還是非常重要，否則純粹的品牌某種意義上只是聽得到，卻看不到，買不到”。

電商品牌王小鹵在2019年依靠抖音投放和KOL種草迅速崛起，2020年開始布局線下。根據官方說法，幾乎進駐了全國所有大型商超便利，為的是“鋪好渠道，和用戶對話”。

一個常被忽視的事實是，當傳統大商超們連年陷入關店和業績下滑的負面輿論中，實際上，相較於電商平台和直播帶貨等業態，它們仍足夠主流。

根據中國連鎖經營協會數據，2020年，中國超市百強總體銷售規模為9680億元，同比增長4.4%，門店總數3.1萬個，其中，社區超市約占73.3%。

以霸蠻牛肉粉為例，高岩向新零售商業評論提供的數據顯示，目前，霸蠻在大型商超銷售占比約5成。而其線下布局包括了盒馬、7fresh、精品連鎖超市、傳統大商超和便利店在內的全渠道。

更重要的是，“線上線下相結合的形式，對於新品牌來說，市場抗風險能力更強，受投資人的關注度會更高。”高岩補充。

當線下成為一種硬實力的象征，換句話說，新品牌們也是在為自己延長競爭防線。

7-11創始人鈴木敏文在《零售的哲學》一書中，說了這樣一段話：

無論是屬於哪個行業的企業，如果失去了朝氣蓬勃的精神，困在過去的輝煌中任由“年華老去”，那麽經營也將隨之走向窮途末路。

因此，對於7-11的經營來說，“應對變化”是基本原則。

這句話贈予傳統商超或新品牌們都是適合的。傳統商超對新鮮事物反應速度的快慢，在今天已經成為決定生死的關鍵因素，而對於後者，面對生命周期以年為單位的激烈競爭，容錯率還要再低一點。

當然，一定意義上，它們並不足以是彼此的“救命稻草”，商超的轉型更多有賴於自身經營模式、選址洗牌、店面升級等多維度的把控，新品牌們則要看產品品質和供應鏈基建。

線下的新趨勢，更多反映了不同業態在如何審時度勢，只要不是一成不變，就有新故事可講。