活着但不只是活着，疫情下的12位新消费企业家

文：管藝雯 朱凱麟 張欽 宋瑋 姚胤米

來源：晚點LatePost（ID：postlate）

現代生活的豐富性大多由無窮無盡的消費品所帶來。人們下單買到是一件商品，也是一份滿足、一束靈感、一種認同。

過去兩個月裏，更多人開始感受到，平時稀疏平常的自由消費所依賴的各種基礎設施是多麽脆弱。當這樣的選擇權受限之時，人們更強烈感受到所謂非生活必需品，對於一個人的生活與心理健康有多麽必需。

每一天，人們對未來的期望都在被改變。就像一位政客之前所說的，“一個國家的經濟可能是堅韌的，但企業和消費者的信心很脆弱。”

在中國消費最為繁榮的上海，消費類公司的企業家們自動承擔起了更多責任：維系自己與家人的生活；讓公司盡可能獲得一些收入、給員工發工資；為消費者提供一些商品，幫他們渡過難關。

過去一周多，《晚點 LatePost》采訪了 12 位消費公司的管理者、創始人。他們做著不同的生意，面對不同的消費群體，提供不同的商品和情感聯系。他們的公司大多是中等規模，年收入多在數千萬元到數億元——不像小店鋪一樣脆弱，但也沒有平台巨頭那樣的抗風險能力。

所有人都在面對之前難以料想的挑戰。即便是數位一二十年經驗的連環創業者，也未曾見過這樣的難事。創業者們應對問題的本能被充分激發。

這兩個月裏，作為 CEO 的他們考慮更多的是生與死的問題，但又不止於生死。

01

陳香貴 姜軍｜140 家店復工了 30 家，最難的一個月每天都在做團購

成立：2020 年

產品：改良版、能開進購物中心的蘭州牛肉面

門店：237 家（上海近 140 家，占總營收的 60%）

團隊：3000 人（職能線 160 人，其余多為店員）

估值：10 億人民幣（2021 年 11 月）

算上創辦陳香貴，姜軍在餐飲行業摸爬滾打 20 年，經歷過非典、蘇丹紅、三場禽流感，他反問我，“蘇丹紅，你還有印象嗎？” 蘇丹紅事件發酵時姜軍還在一家知名本土西式快餐連鎖，當月業績就打了六折，“大風大浪也經歷過，但這次是最大的風浪了。”

3 月起，陳香貴在江浙滬的門店陸續關了開、開了關。姜軍在 3 月 31 日迅速申請到了上海市防疫物資重點保障單位的紅頭文件。4 月，全城供應鏈停擺之時，姜軍和團隊花了三天時間問詢身邊供應商的意向，決定臨時做社區團購。

陳香貴在上海有 100 多家門店，200 多個員工宿舍，270 萬會員。員工們在各自社區的業主群裏，分頭問消費者最緊要的需求。

在完全停擺的供應鏈裏要硬生生拼湊出一條全新的鏈路需要決斷力，況且姜軍並沒有相關經驗。他臨時把市場部、供應鏈部、營運部和私域會員部門組成了一個新團隊。一切都很匆匆，匆匆到這個項目被草率得命名為 “陳香貴優選”。說到這，姜軍笑出聲來。

第一周，陳香貴賣蔬菜包，一份 50 多元。第二周改賣速凍餃子、餛飩。差不多三周後，餓了麽、美團、叮咚買菜運力逐漸恢復，陳香貴又開始做鹵味、蛋糕和水果，還有啤酒和燒烤。貨源多來自他們原本合作的供應商和發不出貨的同行，配送找的是蜀海（海底撈）等拿到證照的供應鏈公司。

陳香貴餐廳平時用的貨品並不適合社區團購——倉庫裏的小炒黃牛肉是商用的包裝，不適合零售，在 “陳香貴優選” 裏賣得不好。姜軍也在考慮之後做一部分預制菜的生意，陳香貴的面能讓工廠加工成預制面，做成手工蘭州拉面的口感，“能讓門店每天多幾千塊營業額的增量”。

姜軍最初考慮到的風險，是以陳香貴的名義去賣別家商品，品質上倘若有瑕疵，如何去售後，最後的決定簡單粗暴，就是退錢，“退到你滿意為止”。

餐飲品牌創始人的廚藝

正常時期的陳香貴門店

牛肉面趕上了 2021 消費投資熱的尾巴，而陳香貴是其中融資最多的兩家公司之一。它的店鋪招牌明亮、以淺木色裝修，一改傳統蘭州拉面的老派形象。

這是一門很重的生意，陳香貴所有店面為直營，去年一年在上海開了約 100 家門店。這麽做可以保證品質、提高經營效率，開進傳統的加盟式蘭州面館去不了的購物中心。代價是一旦停下來，上百家門店的店租、員工基本工資都需要陳香貴承擔。

現在，陳香貴在上海復工的店有 30 余家，遠超同行。門店主要賣套餐，一份 40 元左右，主要愁的是運力，經常在外賣平台接單五分鐘就得停下來，因為做了沒人送。市區門店一天的營業額能沖到 1 萬元，甚至超過了疫情前。郊區運力更不足，一天的營業額在 5000-6000 元。

團購對於姜軍，“也只是想賺個現金流”：總共服務了上海 200 多個社區，前前後後的成交額總計約 200 萬元，但貨車運費就漲了不止十倍，沒什麽利潤。對現金流幫助也有限，200 萬不過陳香貴平時七八家市區門店一個月的銷售額。至今還有上百家門店停業。

貫穿始終的原則是必須動起來。門店開不了，他就在內部組織直播大會，在鏡頭前講述自己對大環境的預判。員工們每周上 3-4 次行業培訓、高管每周上一場直播課，“既然現在賺不到錢，就把之前快速開店過程當中，沒精力沒時間幹的事，都幹了。”

姜軍將今年的發展基調改為極致性價比，包括做折扣、變相降價。人員成本也不得不減了，3 月份到現在，姜軍效仿麥當勞、星巴克，將原本不到 10% 的兼職員工占比提升到 25%-30%。另外，姜軍陸續不再為上海以外的員工提供宿舍，轉而提供住房補貼。上海全城封控後，總部高管們主動提議封控期間給自己的薪資打六折。

接下來，陳香貴將留 6 個月的資金對抗不測。姜軍覺得餐飲業的艱難時刻不會很快結束，北京新開的 11 家門店已經有半個多月不能堂食。門店用的牛肉全進口，目前還在正常供應，不過接下來誰也說不清楚。

姜軍一向樂觀，但在 5 月 1 日的直播裏，他比較罕見地說自己最近有點焦慮，彈幕裏員工們齊齊刷 “不要焦慮，我們一起扛”。陳香貴總部裏，包括高管們有 36 人隨姜軍經歷過不止一家公司。每周一高管會後，會再開個視頻會議鏈接，舉起各自的酒杯，“雲” 幹一杯。

02

三頓半 吳駿｜最大的不確定還是在 CEO 身上

成立：2015 年

產品：成為凍幹咖啡粉代表的迷你數字咖啡杯

經營：去年賣出近 8 億元咖啡及周邊產品。上海地區銷售額占全國 15% 以上。

團隊：200 多人，總部主體在長沙、運營總部在上海、工廠在江蘇和長沙、倉儲發貨在長沙等六地

估值：45 億元人民幣（2020 年 12 月）

在成為三頓半 CEO 之前，吳駿的創業經歷包括經營一家沒有分店的咖啡館兼酒吧、在淘寶上售賣烘焙器具和食材，這些生意很難說讓吳駿積累了什麽管理和戰略經驗，但至少讓他明白一點，搞垮創業公司的往往不是糟糕的外部環境，CEO 才是那個最不可控的因素。

吳駿以此總結，他習慣不斷做出調整來適應環境且從不知疲倦。

2021 年下半年，吳駿看到線上流量的規模和轉化效率持續降低。就這麽一個信號，他通知全公司進入 “務實減負、增強流通、動態調整” 狀態。他放緩了準備大展拳腳的線下咖啡店計劃。新業務收縮，多數時候最不甘心的不是團隊，而是 CEO 自己，“得先把自己摁住了。”

流量的不確定性要通過更確定的渠道覆蓋來對沖。過去天貓渠道占到三頓半總銷售額的九成以上，去年底，他們讓貨流向京東、盒馬等，甚至賣到海外。決策周期也變短了，新的管理規則是高管團隊每天十點定時開早會。內部效率的提升能適當對沖外部效率的降低。

現實還是比預想中更糟。今年 3 月，吳駿在寧波出差時被隔離，他通知團隊立即在全國補倉補貨。進入四月，貨積壓在倉裏，運不出去。三頓半當時的策略是保優勢產品和保重要地區：停售咖啡外的產品，緊急在全國多地建立分倉，咖啡也不再送往倉儲中心長沙，而是由分倉直接發全國。物流部分恢復後，產能又跟不上，三頓半決定先保上海——一直以來，咖啡店數量全球第一的上海都是三頓半銷售最好的城市，上海有三頓半最多的用戶。

上半年對於三頓半是戰時狀態，貨車裏擺放貨物的空間縫隙都成了要考慮的因素。4 月中下旬，三頓半不定期會有一輛滿載價值 100-200 萬元咖啡的貨車從長沙或無錫工廠開往上海。早期為滿足老用戶需要，他們選擇運送容量最大的 64 顆圓桶裝凍幹咖啡，盡管圓桶裝的貨品空間利用率不及放方形包裝。此後新用戶增多，他們提高方形體驗裝的貨品比例。三頓半還在上海新增了線下渠道——社區團購，並堅持給團購商品打 9 折。2015 年起，三頓半保持著每年 200% 以上的收入增長，今年增速也沒有放緩。吳駿預期 5 月增速還會更快，因為很多用戶不再等到 618 才囤貨。

在我們一眾訪談中，吳駿是少有的不去想疫情何時結束，也不會想著疫情結束公司就能一切正常的創業者之一。

他能做的，是用自身的確定去對抗外部的不確定，用現在的確定去對抗未來的不確定，用行動的確定去對抗情緒的不確定。員工個體的遭遇和情緒也是不確定的，公司關鍵時刻能給員工搞到豐富物資包，把上海倉庫緊缺的三頓半咖啡贈給醫護人員和誌願者，也包括困在高校的學生，做這些，比說什麽鼓氣的話都有用。

三頓半開的第一家也是目前唯一一家線下店 into_the force，位於安福路

“疫情給公司帶來的不確定性和我沒有管理過一家幾十億上百億公司的不確定性，哪個更大？” 他回答，“那肯定是我”，因為後者百分百確定，而疫情應對如何變，永遠不是百分百的事情。

相應地，公司的戰略思考也應置於更長的時間周期和更大的空間中，而不是以疫情為思考的起點和終點。

“如果今天我還在思考三頓半自己的品牌調性、SKU、銷售額，而不是把這些問題都放到咖啡這個大行業中解決，那說明 CEO 把這個問題想得太小；如果不是放在更長時間周期裏去做戰略布局，那說明 CEO 把這個問題想得太簡單。”

過去三頓半依賴線上銷售，但不能因為互聯網效率高，就指望電商解決一切。線下布局的意義是和用戶產生更多、更具體的觸點。社區團購正是如此，疫情結束後也會持續探索；關於是否擴建合資工廠，甚至自己建廠，這些事吳駿過去不願多思考。但站在今天，重模式是能增加確定性的。新品燕麥奶和椰汁是代工廠生產，很快就產能不足，且缺乏調整空間。

吳駿覺得人最脆弱的時間是睡前。他曾試圖抵抗這種脆弱，情緒被脹滿，就立刻放下手機，用筋膜槍打幾下頸部讓疼痛轉移。直到有一晚他刷到一條視頻，實在受不了，“完全淚目了”，他想記住疫情期間感受到的真真切切的情緒。

吳駿 2008 年開始創業生涯，離開北京，多年偏安長沙一隅，和朋友一起做些生意便感到知足。後來有了三頓半，他看到，也體會到，每個決策後所帶來的回應。他曾更多關注決策和執行本身，而今天，他看到用情緒叠加合理的決策會產生巨大的能量。好的產品能帶來文化和社交價值——這毋庸置疑，但產品在情緒裏的價值，他頭一回強烈感受到。他專門找冥想 App 潮汐合作了睡前的放松音樂——他總能找到路。

4 月，因為缺物資，吳駿把一盒 9 顆裝三頓半咖啡放到公寓樓下，一位鄰居拿走 3 顆，放回了一斤米。“是那種很好的米”，他強調。

03

虎頭局 胡亭｜我之前還是不夠克制

成立：2019 年

產品：年輕化的中式日常烘焙點心

門店：54 家（上海 8 家）

團隊：1700 人（其中上海總部職能線 120人）

估值：18 億元人民幣（2021 年 7 月）

3 月 25 日，上海無症狀感染者單日增加超過 2000 人，很多人第一次意識到問題的嚴重。虎頭局電商總倉的第一批貨物已經搭上還能通行的貨車，向江蘇的華東倉和廣東的華南倉疏散。

轉移的決定在四天前做出，當時上海單日新增新冠確診和無症狀感染人數已過 700，但上海衛健委稱每一例都在隔離或者風險人群篩查環節發現。情況似乎還在控制當中。經歷過長沙、深圳疫情封控的胡亭沒有僥幸，她和同事們決定把虎頭局電商貨品運出上海，為接下來的變化作準備。

到 3 月底，上海世博園開建方艙。總工廠在上海的虎頭局開始調整供應鏈、申請保供資質。到 4 月下旬，虎頭局七寶萬科店恢復營業，為附近居民提供食品，也讓虎頭局在上海還能維持一些收入。

觀察，加上一點運氣，胡亭總是快上半步。去年年底，長沙疫情爆發，從這裏起家的虎頭局因為更早在全國開店，躲過一劫。去年底做計劃時，看著上海人口凈流入從前些年的上百萬人減少到幾萬人、當地領取失業金人數大增，胡亭叫停了大擴張，將今年的開店計劃砍到了 88 家。

作為最早受到資本眷顧的新一代中式糕點品牌，虎頭局開第三家門店就拿了紅杉的投資，從 2021 年開始借助資本加速開店。那年 10 月前，虎頭局只有 9 家店，到年底已有 36 家，這輪上海疫情爆發前達到 41 家。上海疫情期間，虎頭局在全國其他城市陸續開出 18 家店。

虎頭局對賺錢的中式點心生意做了年輕化改造：門店都設計成了更有活力的中式風格，傳統的牌匾配上現代的字體設計；傳統點心融入芝士、奶油等西式點心常用的原料。

七寶萬科店恢復開業後，10 名虎頭局員工入住了商業體，吃睡都不出門。這個環境下不想累著員工，他們不輪班，只制作最暢銷、最快速出量的四款產品，整個 4 月虎頭局只有這一家門店營業，一天收入 10 萬元，是平時的兩倍。

對應疫情管控變化，胡亭設立了三個響應標準，要求很高：全域靜態對應平時 60% 的營收、能生產但無人流的狀態（外賣）下要完成原本 80% 以上的收入、人流紊亂也得保證和平時同等營收。胡亭想著盡量讓公司在 6 月現金流能轉正，“扛過去吧”。

胡亭把現金流管理的月會改成了周會，“讓大家都上發條吧”，會議主題是抓門店損益。未營業門店的人員，溝通發放基礎工資。調整的新店規劃（從 140 家減少到 88 家），極大減少了前置投入。

投資人也密切觀察著行業動態。一家主要投資機構自 3 月中旬起，陸續和胡亭有過數次或長或短的溝通。創業者大多樂觀努力，機構從理性角度，讓胡亭對最悲觀、最極端的狀況提前思考好預案。“至少說要做好準備，能在預見極端狀態的時間節點，迅速切換到應對模式裏去”。

這不是當初VC 投資餐飲新消費的期望。新餐飲的吸引力在於超高坪效，虎頭局門店平均坪效至今仍維持在萬元左右，能有 85 度 C 等老一代連鎖的四倍、星巴克的兩倍多。創業者和投資人都希望通過資本，加速在更多城市拿下好位置，大批量開店早早收回投資。

風險在於，每家店開業前，一半多的成本就已經花出去，交租金、裝修、招聘。延期開業、中斷經營都會給現金流帶來壓力。2020 年疫情暴發時，虎頭局只有開業不久的一家門店，不用擔心資金問題。現在 50 多家店，風險反而更大了。

這位復旦畢業的創始人創業開奶茶店、做烘焙等連鎖餐飲生意已經超過十年。此前她更習慣用自己賺到的錢投資下一個生意，認為線下就是 “慢賽道”，有固有的生長規律。募資後，她的立場有些轉變。她覺得一筆足夠的資金，可以讓公司有機會和空間，鍛煉出定義行業規則的能力。“一是資源慢慢向你傾斜，二是可以通過規模和供應鏈優勢把後進者給壓制住，為自己創造一個更寬松的環境。”

回看去年采訪時的樂觀，胡亭覺得自己 “還是不夠克制”，“資本可以催生規模，作為速度的杠杆，但也會把人的嗨點撬起來，在規模和節奏把控上，沒有特別冷靜”。

胡亭依然看好自己的生意。不論經濟怎麽變，人們總是需要一份十多元，包裝好看、充入芝士和奶油的快樂。

但集中式的供應鏈布局得打破了。依靠單個中央廚房、中央倉庫的效率風險太大，全國的門店需要更多倉儲節點保證不會一個城市封控幾省門店關門，每個門店都該有自身的調節能力。胡亭提出了 “1050 計劃”，來推進全門店的自主式管理訓練和利潤分配規則，Top10 門店的店長能通過分潤規則獲得 50 萬年收入。

提到疫情中的個人情緒，胡亭就簡短得提一句 “比較焦慮吧”，朋友圈新店、新品的花哨海報胡亭還是照常發，只不過少了一些胡亭曾愛分享的音樂和兒子成長點滴。

04

花椒星球 龐曉敏｜一個上海本地創始人，猶豫要不要強調品牌的上海身份

成立：2019 年

產品：舒適的運動鞋。爆款單品 fufu 絲綢鞋累計銷量 4 萬雙

團隊：20 人

估值：數千萬元人民幣

4 月的一次線上開會，龐曉敏告訴團隊，他們籌備了半年的春夏企劃很多內容要作廢了，原因是裏面包含太多的 “上海”，而 “上海已經不是一個 ‘光榮’的名詞了”。

去年夏天，他第一次提出想在品牌營銷中捆綁“上海” 元素，變成為一個“上海品牌”。同事一致認為，這是個好創意。為了顯示其前瞻，龐曉敏強調，那時候《愛情神話》還沒上映。

在鞋服行業，地區元素代表的生活觀念和文化是構成品牌價值的重要一環。誕生於巴黎、意大利的老品牌往往會用地名強調它的血統純正；標上 “東京”，品牌期望傳遞新潮、現代。而 fajo 花椒星球所在的運動鞋領域，龐曉敏談到來自法國的網球鞋品牌 Lacoste，以及那個靠羊毛鞋在矽谷走紅的 Allbirds——“它的創始人會強調自己是新西蘭品牌，暗示了舒適、環保。”

花椒星球誕生的 2019 年，運動鞋市場呈現出舒適性、國產品牌定價上攀的兩大趨勢。2020 年，花椒星球的冰淇淋絲綢鞋反響不錯。鞋面使用了以往運動鞋少見的絲綢材質拼接皮面，主打舒適性、不限穿著場景，80% 的購買者是女性。

但推薦花椒星球的消費者能給出的理由常常不超過 Allbirds——“穿著舒適”。不像 Nike、昂跑的品牌，都綁定了具體的情感和身份認同。這本來是龐曉敏在 2022 年要解決的問題。

在小紅書店鋪，花椒星球的文字介紹是 “來自中國上海的運動生活品牌”。他認為 “來自上海” 能讓人聯想到精致、美好的生活氛圍，最終沉澱為品牌資產。

龐曉敏是上海人，喜歡拳擊、會在朋友圈發高圓圓照片。他的第一個創業項目就是打拳受傷，賦閑在家時想出來的，一個叫 “屌私型格” 的男性穿搭內容電商，後來嫌名字不雅，改成了 “拒絕基本”。這段創業經歷進一步鼓勵他自己做一個品牌的念頭，於是有了 “fajo 花椒星球”。

fufu絲綢鞋。最近關在家裏的設計師們更新了產品的視覺圖。

龐曉敏居家隔離時畫的新鞋草圖：“鞋頭寬。腳趾自由張開”。

花椒星球至今只有兩款鞋，12 個配色，每月收入 200 多萬。發展不快的原因各種各樣：遭遇兩次疫情、供應商串貨跳票、廣東大規模停電。去年，他還跟聯合創始人打了大半年官司。直到今年 1 月，聯合創始人退股，20 人的小團隊才終於穩定。目前上海和北京地區的銷售占 fajo 花椒星球兩成，公司收入同比去年沒有下滑。他認為未來人們會需要更多情感上積極的產品，“恰好我們是這樣的品牌”。

采訪時他表現出豐富的幽默感，“東莞的工廠老板丟了很多外貿訂單，和我們關系融洽了很多。”“你在上海幾乎可以背出自己的時間表。”“晚飯後沒什麽事能做的時候，就是全天的 emo 時間。取決於你最後一頓飯做的早晚，所以，盡可能做得慢一點。”

龐曉敏不著急，他也沒融多少錢，就想慢慢做品牌。“來自上海的平凡生活藝術家”，是龐曉敏好不容易琢磨出來的敘事。元旦收假後，團隊開了 2022 年第一次春夏商品企劃會——終於要出第三款鞋了。新款代號 “555”，靈感來自 555 香煙。會議記錄裏寫道，“整體基調：上海 Chic、懷舊、重塑經典、拼接，” 龐曉敏希望用這款鞋拓寬市場，拿下年齡更成熟的人群。

“555” 計劃發布時間是 5 月 5 日。至今還沒上架的原因，除了工廠一二月停工，最關鍵的是，本來基於上海的產品故事都要重新調整。不得不把 “上海” 從品牌裏拿掉，“這可能是讓我最不爽的地方。整個品牌所依賴背書的土壤和環境文化被剝奪了。”

去年他提出這一想法，沒有人反對。今年他決定取消，也沒有人反對。但龐曉敏有些不舍得完全放棄。當你問他，是否考慮之後再講上海的故事，他說，再等一等。

05

LOOKNOW 嚴明｜隨機應變，“應轉盡轉”

成立：2016 年

產品：全球設計師品牌集合

門店：14 家（包含即將開業的安福路概念店）

團隊：250 人（職能線 100 人，門店 150 人）

2020 年春天，嚴明一家三口從北京輾轉到了上海，搬進了格外符合上海審美的武康路。長三角的時裝行業在品牌、人才、供應鏈資源整合上優勢占盡，對已創業時裝買手店 LOOKNOW 四年的嚴明夫婦而言，這場遷徙很自然。彼時道路兩邊的梧桐樹將將抽了嫩芽，嚴明認為上海的線下零售滿載希望與美。

目前，LOOKNOW 在上海有 7 家集合店，其余 7 家門店分別設在北京、深圳、杭州、南京、武漢和成都，每家店都有 500-600 平米，像是一個個小型藝術展。LOOKNOW 八成衣服直接從門店賣出，部分電商訂單也從門店發出。

3 月中旬，店不能開了，嚴明就把直播設備搬到了武康路門店附近的獨立空間，直到被物業通知 “不能再進來人了”，直播團隊再把設備搬到武康路關掉的門店裏，這家門店正好是街邊獨棟，不對外營業，直到街道說 “你不能開了”。

一場直播能穩定帶來 7 萬 - 20 萬的銷售額，嚴明對這個數字還算滿意，畢竟也沒借助什麽投放。輕快的心情沒能延續幾天，嚴明發覺哪怕上海地區還能正常發貨，全國有 30% 的地區收不到貨，只能痛著心主動取消訂單。不到一周，總共 10 人的主播團隊（大部分是買手和金牌銷售臨時客串）都無法再出家門，直播間沒了主播。這也是 4 月之前的混亂了。

美食和閱讀，是封控時期的支柱。嚴明重讀茨威格臨終前所著的自傳《昨日的世界》，有很多新的理解

整個 4 月，嚴明都被幾千萬貨值的庫存壓著。零售業講究周轉。LOOKNOW 有接近 70% 的貨都發不出去，壓在上海門店和總倉。3 月 29 日青浦總倉徹底被封前兩天，嚴明僅調走了價值 500 萬元的 2500 件服飾。運力有限，預判也有限，他當時覺得 “上海 7-10 天後就可以恢復常態，哪怕不恢復也不至於完全被封鎖”。

眼見著，上海氣溫很快攀上 30 度，春天徹底過去，而買手店的春裝還鎖在倉庫裏，大量的訂單被取消。服裝的季節性強，時裝行業看重 “trend（風潮）”，過季服飾之後得打很深的折扣才能賣掉。嚴明估摸著，倘若 6 月初可以開店，4-5 月收入損失得有 3000 萬，如果再往後，損失更大。

嚴明意識到在眼下的環境，自己所在的服裝生意沒什麽萬全解決方案，能做的不過是不斷去找到小的突破點，再隨機應變。這兩天，LOOKNOW 買手團隊剛訂完 2022 年秋冬季的貨，由於疫情，這也比往年晚了快一個月。訂單的手筆謹慎再謹慎，嚴明只是下了預期銷售額不足一半的量，減少 “買斷” 的貨品比例、提高 “寄銷” 的貨品比例，這為庫存和銷售都提供了靈活性，剩下的銷售空間留在實際銷售發生之後，通過已有銷售數據再去追加暢銷品。

“上海經驗” 也能移花接木。LOOKNOW 北京國貿店被告知要封的當日中午，店員們打著車，扛著最暢銷的幾百件衣服到了還能營業的北京頤堤港店。一周後，頤堤港店得到消息又要被封，嚴明安排北京核心員工前往成都等其他城市門店，貨也一並發往外地門店，嚴明笑著說這是 “應轉盡轉”。

今年上海疫情前的武康路店，熙熙攘攘，周末都要排隊進場

五一過後零星盼來了復工的消息，但買手店很難入列保供名單。嚴明很清楚眼下消費者對時裝的需求相對弱，但之後並不會消失，只不過消費趨勢和審美或有轉變。

2020 年疫情後的夏天，嚴明身邊一眾好友相聚在了三亞後海村。等到秋天，人們又齊齊愛上露營，疫情激發了人們對自然的憧憬，嚴明原定 4 月開業的上海安福路概念店主題就是 “街潮和中性風”，和以往更強調柔和曲線、印花明麗服飾的風格大相徑庭。嚴明認為這次疫情後人們的消費審美也會愈加生活化，消費者會去尋找更尊崇本性特質的商品。

這幾天，嚴明可以騎自行車出門了。他在朋友圈裏記了一筆 “希望也是大的茁壯的美，不被戕害的頑強的美”，配圖是綠蔭如蓋的武康路。

06

TX 淮海 許文君｜殘酷，然而樂觀

開業：2019 年

產品：一座會敘事的策展型零售空間

租戶：餐飲娛樂 17 家、零售 37 家、服務類 4 家

團隊：40 人

資產：國資控股，百聯集團占 66%，上海盈展資產管理 34%。

“你想聊得樂觀一點還是殘酷一點？” 采訪剛開始，許文君先拋了一個問題。

購物中心 “TX 淮海｜年輕力中心” 開幕伊始就遭遇了殘酷現實。2019 年 12 月 31 日，這一調改項目在上海試營業。當天，武漢市衛健委首次公開通報疫情，消息傳開後，市民不敢出門。“沒有顧客，也沒有營業員。” 許文君說，“我們當時連繼續營業還是暫停都沒有方向。第一批租戶有的裝修完，老板還沒來看過一眼就倒閉了。”

商場所在的淮海路是上海最繁華的街區之一，也是黃浦區商業體舊改的重點區域。商場由國資公司百聯集團控股，許文君是項目主理人，她所在的盈展集團負責日常運營。試營業開始後，“TX 淮海” 花了一年到 2020 年末才宣布正式開業。商場在下半年很快迸發出對滬上年輕人的吸引力，截至去年 11 月，月均客流總量達到 8.7 萬人次，近一半顧客不到三十歲。

2021 年，該項目被《哈佛地產評論》收錄為研究案例：“商場每隔幾個月就會創建一個與特定群體相關的新敘事，並以快閃店、藝術研討會、展覽的形式邀請更多的品牌和租戶。” 盈展的創始人司徒文聰曾操盤上海正大廣場、北京嘉裏、杭州西湖天地等項目，他在規劃 “TX 淮海” 時首次提出了 “ CURETAIL 策展型零售” 的概念，這也意味著商場極為依賴線下活動。

商場前身為華亭伊勢丹和第一百貨淮海店，合並後成為淮海中路中段最大體量的商業體，占地 2.7 平方米。

萬聖節之夜，在門口排隊等候進入 TX 淮海商場內派對活動的年輕人。

2021 年 12 月開始，上海有零星輸入性病例，許多商場的跨年、雙旦活動批不下來。“TX 淮海” 的周年活動申請得早，但需要控制人流，所以去掉了不少原本的內容。

為了彌補損失，迎接春節後的消費旺季，許文君和團隊做了大量籌備工作：畫展、新的市集、新的租戶、和實體店聯名發售的 NFT 等等。這些都在 3 月戛然而止。3 月 16 日那天是一個周三，許文君決定讓商場停業三天，等周末再開。此時還沒有政府部門下令讓商場歇業。

主動停業的原因是 “主要的消費群體基本沒辦法到店”、“店員沒辦法到崗”。團隊內部做了統計，有近 1/3 的店員住在涉疫地區。後來許文君分析，“TX 淮海” 的概念店、首店較多，店員一旦隔離，很難像連鎖品牌那樣找人替換。進店手續變麻煩，人們對沿街店鋪的消費意願明顯降低。商場裏的夜店則是 1 月就關停了。到了 3 月 20 號左右，商場還開著，但有時一天進店客流甚至只有個位數。

在去年第三季度，疫情威脅浮現前，許文君就感覺到消費市場起了變化，“資本對消費熱度下降，很多新消費品牌的真面目浮上台面。” 她說，“一些城市的地產瘋狂去追這些品牌，但真正合作下來，大家一看報表，並不是想象中那麽美好。” 下半年開始，“TX 淮海” 調整了招商策略。團隊和某國際運動品牌、VF 集團談下兩家新概念店，原本計劃在今年五月開業。“有一家全球概念首店我們是在跟韓國賽跑，本來我們是全球首家，首爾是第二家。”

“TX 淮海” 自認在解封後有足夠的競爭力吸引客流。畫展需要展出的作品在封控之前就從日本運到上海，這可能是一點運氣，更多信心建立在團隊已經習慣了靈活 “策展”，商場外會有市集活動，商場內之後要舉辦時裝走秀。許文君說，短期內很多品牌會失去長租能力，但他們的業務、內容還在，這意味著未來會有一批快閃店的需求。

5 月 15 日，上海宣布將從 5 月 16 日起分階段推進復商復市。許文君說，他們也接到了同樣的復商要求，但有陽性感染者（保安、裝修工人）在商場內隔離，按規定不能開門營業。

由於是國資背景，TX 淮海的租戶今年可以拿到最多 6 個月的租金補貼。該項政策要求國有企業房東 “應免盡免”，預計免租總金額超過 100 億元。許文君估算了一下，今年商場的收入目標本來是雙位數增長，現在可能會下跌，考慮到較以往更高的預算，利潤少了更多。

我問許文君，最近怎麽給下屬打氣，她讓團隊裏一位員工來回答。後者說：“我說大白話，挺害怕失去這份工作的。” 許文君說，這段時間公司沒有給員工降薪或裁員，還是 “旱澇保收”。做商場這份工作，經常看到品牌開店關店，但團隊的年輕人們從未像現在這樣慶幸自己在一家國資企業工作。

07

企鵝吃喝指南 王誌偉｜公司不能再保持現狀，他也不能

成立：2015 年

產品：關於美食的媒體、線上美食買手店，在做更多自研食品飲料

團隊：50 人

收入：每月約 1000 萬人民幣

融資：2016 年 A 輪融資 300 萬美元，此後自給自足

王誌偉熟悉城中最美味餐廳的位置，不僅僅在他平時居住的上海，第一次去吉林延吉也能找到最好的燒烤店點最該點的菜。他創辦企鵝吃喝指南更像一個美食愛好者追尋自己的畢生熱愛，順便搞了家公司。但最近的遭遇讓他開始認真思考，要不要把開公司變成更嚴肅的事。

聊到過去兩個月做了什麽關鍵決策，王誌偉語氣低落：“沒有誒，我們挺被動的。” 他看到不少同樣身處上海的創業者榜樣。有的公司把倉庫分散在不同的城市，“不會說像我們一樣傻傻的，一損俱損”；“Nowwa 咖啡店開不了，就變成前置倉賣零售產品，據說四月份還在增長，超級厲害”；“日食記賣不了貨就多做做廣告，也挺好。”

2015 年，他創辦企鵝吃喝指南，用七年時間經營了一個日均閱讀量 10 萬的公眾號，和一個月收入 1000 萬元的線上美食買手店，籠絡了一批中產讀者和消費者。

疫情剛開始時，他有些措手不及。公司暫停了整一周，兩個發貨倉都在上海，3 月 29 日起封倉，其中一個至今未開。4 月，企鵝吃喝的電商訂單下降六成，再去掉退單退款，剩下 300 萬交易額只有一半能正常發貨，公司的現金流入少了 85%。而另一個壞消息王誌偉也告知團隊：公司每年 3 月會批下的一筆貸款由於銀行經理被隔離，至今未批。

作為上海市民，他需要保護好自己和家人，但他是一名 CEO，還需要保護好他的員工。4 月底，公司一名財務同事在預產期前 5 天和丈夫兩人檢測出陽性，要分別被轉運。王誌偉發動同事打遍所有電話，都回復接收政策不清晰，讓產婦等安排。第二天，這位員工接受了安排的轉運，好在孩子在上海金山公共衛生中心順利出生。幾天後，她和王誌偉通電話，還記得讓他安心，“就算倉庫一直不開門，公司賬上的錢能支撐到 9 月。”

新生兒降生前後，公司也慢慢恢復活力，選品負責人牽頭組建小分隊做社區團購，到 4 月中旬，團購群裏已有一百多位團長。冷凍倉裏的許多產品——牛腩、牛排等很快賣斷貨，他們沒有漲價。

在合作的工廠，有員工發現還有一批尚未包裝的掛耳咖啡，同事立刻聯系上工廠，並協助把貨運到隔壁另一家廠包裝。4 月 15 日，王誌偉在朋友圈發了海報：“不太容易搞出來了一些咖啡掛耳，30 包 138 元，社區拼團 60 份成單。” 這批貨一共 800 袋，24000 片掛耳，瞬間賣空。對一些自己有發貨能力的酒水供應商，團隊從原來入倉的模式轉為一件代發。這幾天，公司簽約了一棟杭州的臨時常溫倉庫用來發貨。

企鵝團隊和供應商發起的團購，牛排都用保溫袋 + 冰袋發貨。

兩個月的磨難讓王誌偉意識到，公司不能再保持現狀，他也不能。他仍然覺得企鵝吃喝首先是一家媒體，“相比其他自媒體公司，我們已經做得挺重了。” 但這還不夠。最近點鰻魚飯外賣，他開始留意食材包的供應商，打算之後自己開發預制菜產品。他考慮去海外開分公司，直接采購貨物再進口到國內。小紅書也得花心思好好做了，要自己 “own” 更多流量。

過去他不喜歡事無巨細地管公司。他相信部門的負責人都越來越成熟，讓他省心。直到最近集中思考如何反脆弱，他意識到，除了更清晰的業務目標以外，包括他自己在內的團隊負責人能力都要再成長。

4 月的一天，王誌偉坐在電腦前，花了一天時間，寫了四頁紙的文檔，羅列出所有他對公司目前問題和解決方向的思考。最多的還是 “人相關的問題”，足足有八條，要 “打造一個更有戰鬥力的組織”。招聘、薪酬、架構、培訓、考核都覆蓋了。當天，這份文檔被分享給了所有管理團隊成員。

08

UOOYAA 烏丫 ｜ 尹劍俠：不能浪費任何一場危機

成立：2014 年

產品：“真實、有趣的時髦大妞” 會穿的女裝

門店：約 100 家（一半為加盟店）

團隊：約 300 人（包含直營店員）

融資：創始人個人投資

對於這場疫情，尹劍俠的態度是 “不能浪費任何一場危機”。

UOOYAA 烏丫在全國約有 100 家店，其中一半為加盟店。過去數月，每天都有約 20% 的門店處在停業狀態，尚在營業的店鋪人流也顯著下降，收入腰斬。尹劍俠對未來的預測向來悲觀，團隊最開始時按半個月解封做了計劃，他說要按封一個月來做，但他沒想到，封控會是兩個月起。

2014 年，39 歲的尹劍俠以副總裁兼董事的職位從美特斯邦威離職，創立了 UOOYAA 烏丫。品牌定位是一個 “真實、有趣的時髦大妞”。公司成立第 5 年，年銷售額 3 億人民幣。

以期貨邏輯運行的服裝行業需要比快消品更早預判市場風向。2020 年 5 月之後，很多服裝品牌銷售額大幅反彈。那年上海時裝周，大量設計師品牌的訂貨量數倍於上一年。

不只因為所謂的報復性消費，很多國內買手店自 2020 年起難以去國外采購，改在國內訂貨。但從 2021 年下半年開始，整個時尚行業銷售明顯放緩，全年服裝鞋帽、針紡織品類零售總額同比下降了 2.3%。無人幸免，基本款的代表優衣庫去年最後一季度在中國大陸的利潤大幅下降，原本被認為不太受經濟波動影響的奢侈品行業增速也在去年年底下滑。

基於此，從去年下半年開始，尹劍俠決定放慢開店速度，這讓他在上海疫情爆發後少了一些損失。

UOOYAA 2021 秋冬系列走秀現場

今年 4 月以來，尹劍俠花了大量時間去實現過去想做但沒做的事情：在公司所有部門以及加盟商培訓，傳遞品牌思維。過去 UOOYAA 烏丫對直營店員工、網店運營的評估主要看銷售額，接下來有一部分權重會落在 “是否做了品牌價值輸出”。在產品規劃上， UOOYAA 烏丫過去較為依賴爆款單品，之後開始沉澱經典款。把品牌的價值主張用一套完整的產品去呈現。

日益依賴線上銷售，如何統一品牌呈現也是新課題。尹劍俠選了幾位骨幹成員成立專門團隊，和加盟商制定標準，“關於品牌的態度、價值主張，這些要不厭其煩地和加盟商溝通。這個共識比利益上怎麽提成、怎麽激勵都更重要。”

在家待久了，他靠工作維持活力。4 月一個周六，尹劍俠發朋友圈：“今天一直沒人找我開會，抑郁了。”

5 月 10 日，原計劃在四月舉辦的秋冬季訂貨會改到 UOOYAA 烏丫的一家杭州店鋪進行。設計師們因為不能像以往那樣去工廠和師傅溝通，樣衣花了比平時更久的時間才制作完畢。大部分加盟商在線上參加了訂貨會。設計師和商品部門負責線上講解，運營部門負責提前和客戶溝通，造型師在當地物色篩選模特。尹劍俠說：“從頭到尾同事就沒讓我參加，一整天沒人給我打過電話發過微信。我坐在院子裏抽著煙，內心非常忐忑。上海所有同事都封在家裏，這樣遠程操作，鬼知道會搞成啥樣子？”

團隊最開始設定的目標是，今年秋冬至少要和去年持平。晚上 8 點半，還是沒人找他，尹劍俠沒忍住打了個電話。同事告訴他，訂貨量超標了。

09

好好住 馮骕｜很多事無能為力但必然發生

成立：2015 年

產品：鼓勵人不湊合著過的家居家裝消費決策平台，3000 萬用戶

團隊：300 人，總部北京

馮骕一下子能想到的廣告客戶，基本都在上海。他們大多是海外家電、建材衛浴品牌，上海是這類外企首選的在華總部。

“現在深刻感受到上海是商業的引擎。” 馮骕估計如果下半年疫情還不能恢復常態，今年公司的收入會減少 20% 左右。廣告是好好住的三大主要收入之一，另兩個是設計師和品牌號認證，受疫情影響小一些。

好好住的收入包括廣告收入、設計師收入和品牌號認證收入。廣告受影響最大，家電、家居、建材衛浴等國外品牌大多集中在華東，公司位於上海的品牌，他們的工作處於半暫停狀態，對好好住今年的業績也會有很大影響，“如果全年疫情不穩定，收入影響可能會有原先預期的 20%。”

去年 10 月，總部在北京的好好住在上海人民廣場新開了辦公室，八九百平米，租金每個月十幾萬。今年春節後剛拆完打了隔斷就遇到疫情，裝修還沒結束，空空蕩蕩。

諸事不順，但馮骕頗有一些慶幸。好好住計劃今年啟動一個探索型業務，所謂 “第二條增長曲線”。如果一切正常，他本會在今年年中新招七八十個人，在 300 人團隊裏再增加七八十個有大軟件項目開發經驗的人。

“如果是 7、8 月出事，人都招到，那現在可能就得裁員了。” 因為上海疫情，馮骕在清明節後無限期推遲了這個項目。

七年前決定要創業，馮骕看到的機會是中國人的消費觀會變。之前人們總把居住和裝修綁得很死，他希望可以讓人們看到居住的千萬種可能，不換房、不裝修，也能改善自己的居住環境，而不是一直湊合。

七年之後，中國人的消費觀念確實有了很大變化，國內品牌也有了顯著成長。“這都是不可逆的，只是說它可能不會像我們之前想的那麽快”。對應到一家公司的發展，團隊能不加人就不加了，投資大的新業務也就不做了。

似乎所有人都調低了對於未來的期望。之前資本市場和經濟特別熱的時候，馮骕接觸到的人從大廠跳槽常常要求收入翻倍，“現在不太會了，期望漲幅差不多百分之二三十、三四十。”

投資方也平靜了一些，以前他們會想很多，覺得很多新業務都該做。現在拿著公司股份的投資機構更關注經營是不是穩健。

馮骕總結自己最大的變化是更現實了。激進增長的年代，似乎所有的事情都應該可以被解決，總會有人來幫你。那個時代過去了，“很多事是你無能為力的，很多事它是必然發生的。”

旅遊是馮骕唯一的情緒出口。他每周末自駕去北京西邊的門頭溝，工作日晚上就看谷歌地球解壓。他熱衷拍攝野生植物，開玩笑說自己有一天可能會成為一名植物攝影師。

馮骕的母親做財經和金融類媒體 30 年，她更早提醒兒子，經濟整體形勢不好，會出問題。媽媽和兒子之間經常有辯論，一個講宏觀經濟上層建築，一個回答自己只是一個小創業者，無能為力，“媽媽，我影響不了宏觀經濟，如果真出現什麽情況，大概率也只能躺著中槍。” 馮骕說。

10

日食記 姜軒｜最低功耗地養活自己和公司

成立：2013 年

定位：最早的美食視頻媒體 + 生活電商（自研 + 貼牌）

產品：復合調味料自研為主、生活優選平台

團隊：140 多人，三只貓，兩條犬

估值：3.5 億人民幣（2022 年 1 月）

就算是資深美食視頻博主，在上海被封控了兩個月的 “日食記” 創始人姜軒也已經做飯做到徹底麻木，他只有最後一個堅持——絕對不吃方便面。

疫情這段時間，一些之前不曾想過要自己動手的事情，他都一一試著做了。

比如給自己剪頭發，一把家用剪刀 “嚓嚓” 幾下，兩個多月裏已經長到蓋住鼻子的劉海就縮回到了眉毛上；或者為金毛犬洗澡，光是吹幹就要花幾小時；大概十年前的拍攝技能也一樣養拾回來了，封控這段時間，常規的視頻節目、產品的詳情圖、測評，都得他自己來完成。

9 年前，姜軒 “單兵作戰” 創立了日食記品牌，員工 140 多人，關注者超過了 5400 萬。主要收入來自於兩塊：內容廣告和電商銷售。在疫情前，電商收入已達到每年 1.5 億元。

封控期間，視頻內容不可能維持常規更新，內容廣告收入幾乎為零，僅有之前談好合同的預付款進賬。原本一兩周更新一次的節目，最近一次更新已經是一個半月前，他在家裏做了一道全雞宴，為 CEO 酥餅（一只藍眼睛的白色流浪貓）過了一個 “雲生日”。

電商受倉庫封控和物流影響劇烈。兩個自研產品的倉庫一個在松江，一個在青浦。封控時間，日食記獲得了團購保供資格，以原價把倉庫裏的庫存賣給上海居民。日食記的自研食品定價不貴，一份蔥油面醬包 16.9 元，一包冬陰功湯料 17.3 元，趕上運費飛漲，團購利潤只有之前的數分之一。

其他電商訂單基本都在停滯狀態。物流成本以前可以忽略不計，現在漲了兩三倍，同城調撥貨物，一輛卡車 30 公裏就能報價上萬元，還有各種原材料價格上漲，毛利比正常時候低了很多。

即將發放 5 月工資的五天前，姜軒在全員群發布通知：下個月起，工資只在上海市最低標準上加 30% 發放，直到公司可以全面復工。

封控期間，員工工資已成為最大開支，“我們最大的底線就是，保證所有人不失業。先保住公司，其他的走一步算一步。” 姜軒說。

公司並不是第一次經歷疫情波動。2020 年初，日食記曾連續三個月 0 收入，但當時姜軒心情比現在好很多，那時上海的物流一切正常，雖然全國人民因為恐慌而短暫地喪失消費欲望，但工廠還可以繼續生產，“哪怕沒有人買，我們的心理也更好受一點。” 姜軒說，“因為它會更帶有希望一點。”

但今年，他們失去了生產的能力。

日食記曾在 2018 年於上海世茂中心開了一家線下店，那不過是一次試水，卻讓他們看到了非常大的希望。線下店就像活廣告，人們去那裏打卡、留言、拍照、喝東西，再帶走一些產品，品牌廣告主也願意共同參與做快閃營銷。姜軒說，第一年，日食記的線下店就為公司帶來一千多萬的廣告新增收入。

從個人自媒體發展到一家雇傭 140 人的公司，日食記是近幾年內容和消費創業的代表。

2020 年疫情之後，線下消費仍慘淡了一段時間。線下店的日營業額從 1 萬 - 2 萬元垂直跌到三位數、甚至兩位數。到了 2021 年，已經影響財報數字，沒辦法，姜軒只好關掉了那家店。

今年以來，他唯一握住的好消息是，在上海正式封控之前，公司拿到了 B 站的一筆千萬人民幣級別的融資，讓公司的現金流不至於斷掉。

這筆錢原本打算做些新的嘗試。他們本已找好了一個空間，有一個 10 人左右的團隊把它做成日食記自己的直播間。好在最大規模的采購還沒有完成，封控就來了，幾天前，姜軒和合夥人決定把這個業務完全砍掉，不再去做直播了。這樣，養活並等待一個團隊成熟的成本便可以省下來。把之前簽訂的大直播間年框合作完成後，那些 “有的沒的、花裏胡哨” 的電商節，今年也不再參加。

原來的業務規劃也以 50 萬成本作為衡量標準去判斷要不要留。本來還有一個紀錄片拍攝計劃，那是姜軒很長一段時間的夢想，拍一支類似《風味人間》的系列紀錄片。幾天前，這個項目也被擱置了。

他唯一不想丟棄的是自研產品。三年前做電商至今，日食記電商賣的貨裏自研比例從 20% 增加到 70%。等復工後，他也不會再開任何一家線下店，而是把大部分資金和精力都投入到新品研發上。

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Tims 中國 盧永臣 | 開 2750 家門店的計劃不會變

成立：2019 年 2 月進入中國市場

門店：近 450 家，上海近 200 家

產品：咖啡 + 熱食

團隊：上市緘默期保密

估值：14 億美元（交易所報表顯示，2022 年 3 月 9 日前為 16.88 億美元）

一個月前，上海——全球咖啡店數量最多的城市——恢復開放了第一家咖啡店。

北美咖啡連鎖品牌 Tims（Tim Hortons） 進入中國市場第三年，一共開了近 450 家咖啡館，上海占了近一半。4 月 16 日，Tims 在上海開放了自己的第一家保供咖啡店，位於黃浦區西藏南路，距離外灘 6 公裏。

運費太貴，恢復開放之後 Tims 也只能通過社區團購下單，集滿 25 單，Tims 會用自己的專車送咖啡和熱食組成的套餐到小區。像這樣的門店 Tims 陸續開放了 14 家，是上海恢復開放數量最多的咖啡品牌。

恢復開放以來，有接近 2000 個小區的幾萬個家庭從 Tims 買過咖啡，保供門店店員只有平時 1/3，產能有限，營業額卻是平時的四五倍，每家店的訂單已經排到兩三天後。Tims 中國 CEO 盧永臣收到很多消費者的反饋，說沒有現磨咖啡度日如年，“喝了這一口感覺活過來了”。

開放一家店首先要拿到上海市商委的保供證明。Tims 除了咖啡還提供現制熱食，這幫助它比其他咖啡館更快拿到保供資質。拿到證明之後，Tims 還得向食藥監等政府部門去申請，確保門店符合一些基本條件，比如在低風險防範區、已經若幹天沒有新增確診等等；團隊再去跟區、街道、社區、物業一個個溝通。

目前的 14 家店能覆蓋上海絕大部分區域。每天傍晚 5 點的會上，盧永臣和他的團隊就打開上海地圖，研究還有哪些區域沒有覆蓋。每家店提供包含 4-5 種咖啡加熱食的套餐，但因產能、防疫要求以及菜品供應鏈等原因，經常要根據這些變化換菜單。不到一個月的時間，Tims 的保供菜單一共換了 8 版。

盧永臣說自己是一個理性的樂觀主義者，他認為疫情影響 6 月就可以過去，在我們訪談的十多位 CEO 裏是最樂觀的。即使疫情持續，Tims 活下去也沒問題，“我們會快速適應各種變化。”

Tims Hortons 成立於 1964 年，比星巴克還早了 7 年，在全球已超過 5000 家門店，2014 年作價 110 億美元賣給漢堡王母公司。2019 年 2 月，瑞幸被當成消費榜樣的時候，Tims 咖啡在漢堡王的支持下正式進入中國並飛速擴張。

為了和本土創業公司競爭，Tims 中國股權結構獨立於母公司，管理團隊更自主、中國區員工手裏的股票價值有望匹配中國區的增速，也便於 Tims 中國獨立融資。2020 年，剛開了 50 多家店的 Tims 獲得騰訊戰略投資，當時的目標是十年在中國開 1500 家店。9 個月後又收獲紅杉中國、鐘鼎資本等的投資，開店目標變成 2026 年底開 2750 家盈利門店 —— 時間縮短一半，門店數增加近一倍，並且要盈利。

即使在奧密克戎疫情到來之後，這個目標依然沒有改變。盧永臣說年初定的 2022 年開到近 800 家門店（新開超過 300 家店）的計劃沒有調整。這意味著即使 6 月一切平復，Tims 也要以每天開 1.4 家店的速度才能實現今年的目標。

盧永臣說，總部和股東們對此沒有異議，“總體到 2026 年我們要開出 2750 家門店的計劃不會改變。”

Tims 中國正計劃通過 SPAC 方式沖刺上市，確定性和增長空間都是資本市場看中的。

現在，盧永臣會更加去拓寬業務，以應對不確定性。Tims 已經進入中國的 25 個城市，接下來會在上海以外的城市開出更多店；線下堂食業務受疫情波動影響大，那就拓展外賣外帶業務；去年開始嘗試的零售業務也變得更重要——凍幹咖啡、咖啡液、掛耳咖啡等。

Tims 進入中國市場不到一年就遇上疫情，在疫情下成長到第三年。在 2020 年，中國被認為是動蕩環境下的避風港，有旺盛而穩定的消費需求，全球企業、資金一度都流向這裏。如今，它們面臨的不確定性和等待收獲的成本都變大了。

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多抓魚 魏穎 | “這個時代還需要企業家精神嗎？”

圖：影子來自魏穎，她喜歡叫自己貓助

成立：2017 年

產品：從二手書交易到二手服裝和少量電子產品，又名 “和平下行期的好生意”，有 1000 萬線上用戶

門店：北京、上海各 1 家店；書籍倉庫在天津，服裝倉庫在昆山

團隊：80 人

估值：1 億美元（2018 年 5 月），疫情前現金流已轉正

在北京霄雲路一家長租公寓式酒店滯留兩個半月後，多抓魚創始人魏穎 5 月 9 日詳細策劃實施了一場回滬的返程計劃。出租車公司、街道、居委會、誌願者、門衛、小區團長、鄰居……所有環節能想到的人魏穎都打了招呼。過程比想象中順利，到家後她看到上海家中的植物一些死了，一些開得爛漫，“就和市場波動中的企業一樣吧。”

疫情的影響逐步到來，多抓魚圖書倉在天津，服裝倉在昆山。1 月天津倉停了一周，3 月停了 10 天，好在二手服裝業務還在運行，3 月多抓魚創造了歷史單月最高收入。很快疫情在長三角爆發，昆山服裝倉停了快兩個月，原本增速超 50% 的服裝業務全面停擺；不能上門收發件的地區越來越多，4 月多抓魚整體線上的圖書單量同期跌 22%，上海直接歸零，大部分有疫情的城市訂單跌幅都超過 60%。

多抓魚有兩家線下店，位於安福路的上海店 3 月閉店。北京店還開著， 5 月 7 日是全員月會，同事一早去上班發現鐵門被鎖上，很多人的電腦還在裏面。第二天是多抓魚的五周年生日，慶祝活動挪到了線上，幹脆蛋糕也退了。

那天魏穎準備了一個演講，標題是《多抓魚為什麽需要孔夫子》。多抓魚的核心之一是通過對二手商品的價格調控來模擬市場定價機制，宏觀調控在大市場可以集中力量辦大事，但在長尾市場裏，通常會因為數據不足以及很難滿足個性化需求，它會失靈。

她想借 4 月發生的事，講清楚市場經濟和宏觀調控兩只手如何發揮作用，以及為什麽宏觀調控不能取代市場的專業性分工。當時籌備生日慶的同事在視頻裏放了一首歌，歌播完，很長時間會議間鴉雀無聲，下一個講話的就是她，魏穎剛一開口，突然覺得難過，哽咽了。

停工陸陸續續，“就像賭博一樣”，魏穎會誠實告訴員工自己的處境，她沒法計劃。她甚至看起了愛情小說，有一段時間她覺得自己 “怎麽那麽弱”。她說，同事是不需要她安慰的，反而她才是那個要努力打起精神配得上同事們的人。

去年多抓魚本來有一筆新融資，估值只比上一輪高一點，魏穎想，幹脆不融了，公司自運轉也能活下去。今年 1 月他們向銀行申請借款，因為疫情，原本 3 月批下來的貸款拖到了 5 月才完成。魏穎說，公司至少能撐到今年 10 月。

二手商品交易被認為是 “和平下行期的好生意”，就像東京街頭林立的古著店所證明的那樣。但前提是 “和平下行期”，一個環節異常，整個系統就會癱瘓。“看起來充滿保障，實際上離崩塌只差幾個開關。” 她說，動蕩期需要個人間的交易，因為更靈活，她開始考慮多抓⻥要如何做 C2C——這和多抓魚此前以強控制保證二手商品質量的做法有所沖突。

從去年年中開始，魏穎身上有三座大山 —— 融不到資、業務重構、組織重構。大半年時間過去，這三個問題解決得差不多，又遇到了整體性的社會事件，她會想，企業存活是最高的底線，還是人的尊嚴才是？她思考，過去社會信仰造富神話，民眾追隨企業英雄。現在她感到企業家能做的太有限。“社會更需要思想家、創作者，需要精神層面的創造幫助我們走下去。”

有一天魏穎突然想起杜甫，吟起杜甫的詩，發現真的好。以前她更喜歡李白，覺得杜甫太沉重了。“原來人就是這麽降落的。”

幾乎所有中國創業者都是在長達 30 多年的上升期裏建立起他們對發展、對價值創造的認識。當社會邁入新的周期，對多數人來說，去經驗的過程是如此痛苦。但對另一部分人來說，他們因此而成長，周期教會他們如何更全面地去理解國家、社會及企業。眼裏只有機會而無視自己手中有多少資源，這是企業家精神的本質，但企業家的一生其實並不需要太多企業家時刻。