爆款大单品背后，大润发的差异化“制造力”

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文字:张思瑶

来源:第三只眼零售(id:零售观察)

很少有超市企业有自己的商品，可以在小红书等社交网络平台上引发大范围的讨论，进而吸引消费者抢购。这种原本由新消费品牌主导的“圈外”传播，最近被少数零售店复制。

《第三只眼零售》注意到，大润发新开发的一款土豆面包就是一个典型案例。在社交网络平台上，不少消费者在土豆面包刚推出时将“新挖”的土豆晒在阳光下，并参与相关话题讨论；因为上架后很快售罄，二手交易平台上出现了购买这款面包的信息，溢价3-10倍不等。

对于实体零售店来说，这一方面带来了订单量和客流的大幅增长，有利于带来更多的关联购买和多圈复购；另一方面，社交网络上的“圈外”传播和“跟风”打卡，可以在一定程度上将大润发品牌知名度传递给更多的年轻消费者。

“我们真的没想到会出圈，上热搜。第一期准备的4万盒土豆面包很快就卖光了。我们希望这是一款经得起时间考验的产品，顾客吃了之后会愿意继续购买并推荐给朋友。”大润发相关负责人表示。

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也可以看出，大润发并不是简单的推出一款网络名人产品，而是计划开发自己的产品，让目标大单品成为有自己引流属性的差异化产品。换句话说，大润发希望实现的是，消费者会因为这个只有大润发才有的产品而进店，而不是陷入同质化的渠道竞争。

土豆面包出圈，可以视为大润发新财年“差异化商品战略”的落地表现。加工商品也是大润发门店改造的重点板块，一系列商品热销，证明大润发战略初见成效。

比如糕点产品主要以“手工每日鲜”为主，包括手工招牌黑猪肉包子、手工虾仁三鲜饺子、手工荠菜虾仁馄饨等单品；熟食产品有奥尔良风味烤鸡、日式牛肉海鲜寿司锅、芝士牛肉卷；烘焙产品以“美味、健康、快乐”为核心，开发了手工米饭吐司、手工米饭土豆、黄油羊角面包、原味伯爵瑞士卷、芝士覆盆子慕思蛋糕等。

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成为以市场为导向的“产品经理”

土豆面包，是大润发自有品牌单品。它能够让消费者买单，是因为大润发相当于在市场化运作规律下，以产品经理思维开发新商品。

对比传统零售企业自有品牌开发来看，此前有两点常用思路。一是从纸巾、饮用水等长保快消品入手，主打贴牌、低价。二是自有品牌开发通常是零售企业的一把手工程，为了推动自有品牌商品销售占比，其开发商品往往会优先上架，占有更多优质排面、堆头。

这虽然有利于实体零售企业提升自有品牌销售，同时优化综合毛利率，但在一定程度上也存在陷入低质低价、企业自嗨等风险。此次大润发土豆面包出圈，实际上也是脱离了上述自有品牌开发逻辑。

要知道，土豆面包的保质期只有三天，且在全国大润发门店上架。这对大润发开发团队提出了极高要求，因为如果滞销便有可能带来巨大损耗。可以说，研究土豆面包的开发全流程，也能看出大润发的自有品牌开发逻辑，理解其差异化商品策略。

《第三只眼看零售》认为，大润发是以确定目标品类、聚焦目标客群、明确产品卖点、保障性价比、提升供应链效率及稳定性五个逐步推进其自有品牌开发。

其中加工课商品是大润发瞄准的重点品类之一。面点类、熟食类、烘焙类商品作为加工课主打品类，一方面复购率较高，能够提升消费粘性；另一方面也能够从原材料、口味、卖点等方面玩出更多花样，给消费者提供差异化体验感。

为此，大润发也在7月29日全新升级旗下自有品牌“润发工坊”及“好麦”（HomeSmile），并选取上海大润发泗泾店、怀德店作为轻改造试点门店，以新空间、新门店、明厨亮灶、匠心手作等方式为目标客群打造更多健康快乐的消费场景、体验与服务。

具体到目标客群来看，大润发此前表示已放弃全客群定位，聚焦细分客群。尤其是具有线下生鲜购买需求的核心客群。大润发CEO林小海表示，目前具备刚需属性的客群，是带娃一族和灰发一族，特别是有灰发帮忙带娃的三代同堂。

针对这些人群，具体到土豆面包开发上，大润发通过顾客调研、前期测评等多种方式明确了三种需求，并结合季节时令开发商品，给出差异化卖点。

例如上述人群对健康要求较高，土豆面包即主打真材实料，采用50%真土豆、进口黄油、奶酪等原料；好吃是第二个关键词，土豆面包是以Q弹表皮加三种口味组合装来满足消费者需求；顾客还要求有趣的体验，土豆面包便采用趣味包装。其包装中配有食用小卡片和小铲子，激发顾客分享打卡热情，与好友一起分享快乐。

“10月是土豆地瓜上市的季节，这也是土豆面包创意起点。我们团队对原料、口味有着严苛的要求，只有通过内部的品质管理，以及多次不同规模的盲测评分体系后才能选品确认。我们从8月就开始打造这款产品，由大润发特级大师傅历经2个多月的研究测试，最终才确认了配方。”大润发相关负责人表示。

此外，如何统一品质标准，让全国消费者都能尝到这款土豆面包也是一大难点，需要大润发打通供应链，提升标准化、稳定性及流转效率。

新挖的土豆面包

大润发“宝藏商品”

大润发熟食类自有商品

02塑造差异化能力

土豆面包出圈背后，是大润发初步建立差异化能力的体现。

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当前背景下，渠道极度细分，大流通品同质化严重。零售企业想吸引消费者进店，差异化可谓是核心竞争力。这是一套关系到企业定位、卖场调整、产品研发等多个方面的系统性工程。可以说，传统模式下以网点密度、门店位置取胜的渠道竞争力逐步弱化，精准对标、做出差异化才是关键。

这里所说的差异化可以从两个维度理解。

一是完全意义上的差异化，例如人无我有的商品、服务、价格等。具体到大润发来看，大润发团队推出的“宝藏商品”就是典型案例。这一分类中的每一件商品都是由品牌为大润发顾客定制，只有大润发能买到。

比如爆火的出前一丁泡面桶，大润发独家定制款内含24杯桶面，限量6000桶；大润发联合荟尚品牌挖掘小众原产地，推出有机五常大米、房县小花菇、新疆若羌红枣等；呷无忌品牌为大润发定制的小青柠汁、椰子水均成为爆款商品。

二是基于现有条件做出的差异化调配。例如大润发当前战略与永辉、沃尔玛等大卖场业态便具有明显差异。

未来，高鑫零售将聚焦四大战略的发展和两大能力建设，包括“差异化商品力、线下体验中心，线上履约中心、多业态全渠道发展”的四大战略，以及生鲜仓能力和数字化能力建设，成为实体零售数字化转型的领先者及新零售标杆。

具体打法是，大润发将重仓生鲜，以生鲜品类为切入点，从客群定位、品类、品质等方面强化商品独特性。具体到区域来看，大润发的“全国采全国卖”机制也可以做到规模化优势，为消费者提供当地卖场不易买到、性价比更高的进口冰鲜牛肉，三文鱼，大小海鲜，有机蔬果等生鲜商品。也就是说，大润发是计划在二三线城市做到生鲜品类上的降维打击。

同时，高鑫零售展开了集合大润发、大润发Super（中润发）、小润发、M会员店的多业态布局，打造高鑫零售第二增长曲线。其中中润发依托大润发已有的品牌优势、商品力，供应链能力，线上履约能力，组织能力基础，做到场景上小就是大，商品上少就是多；小润发以鲜食为核心，聚焦南通区域，持续向社区渗透；M会员商店全国首店于4月28日开出。

对于线上板块，大润发将线上小时达定位为推动趋势品类和差异化商品的先锋，以此迎合对新品类、新品牌、新商品接受度更高的线上顾客。

林小海有一个判断。他认为“小时达业务已成为所有线下超市标配，靠流量，营销和履约获取订单的捞浮游年代过去了。而且线上店配送范围内，店与店之间没有距离动线壁垒，竞争更加残酷。通常顾客只选最好的一家店，也就是商圈内赢者通吃。”