传统超市，困在人情世故里
来源:魔剑石(ID: GH _ B19 de 7EC8d 22)
01国内的商超们的日子，越来越难过了。
最近，零售巨头大润发公布了中期业绩报告，营收同比下滑了11.9%，亏损3.78亿元，较去年同期扩大了334.5%。
现在的年轻人已经很少去大润发了，这两年，大润发的存在感逐年降低，除了疫情期间的“菜市场文学”还能博人眼球，留给人们的记忆点越来越少。
而大润发上一次辉煌，已经是十三年前的事了。2010年，大润发以120家门店，404亿人民币的营收超越家乐福，问鼎中国超市销量第一，获得了“超市之王”的称号。
大润发的鼎盛时期，也是中国传统商超野蛮生长的缩影。自1998年在上海开店以来，大润发以每年新开20家店的速度一路狂飙，将沃尔玛、家乐福等国际巨头甩在身后，并创下了“19年不关一家门店”的神话。
然而从2016年起，神话破灭，大润发传出关店的新闻。这不仅是大润发历史的拐点，也是中国传统零售业的拐点。
也就是在那一年前后，中国商超迎来了大面积关店潮，直接原因自然与电商有关。一年后，大润发接受阿里的战略投资，在引进了一系列来自新零售的时髦概念后，大润发的经营依旧未见起色。从2020年起，大润发的业绩持续下滑，之后便陷入亏损状态，从此一路走在关店的路上。
不过和大润发相比，昔日的死对头家乐福活得更惨。
今年夏天，前家乐福员工向媒体爆料，称之前收到公司裁员通知，虽然家乐福承诺补偿，却迟迟没能收到补偿款，为此，这位员工不惜将老东家告上法院。
事实上，已有多座家乐福门店被法院列为被执行人。近年来，家乐福的合同纠纷不计其数，基本上都和欠钱有关，包括欠房租，欠补偿金、更多是拖欠供应商款项。从去年下半年起，很多企业甚至申请冻结家乐福的资产，想借此逼家乐福把货款还出来。
由于货款支付不及时，供应商们开始拒绝向家乐福供货，以至于不少门店的货架上空空如也，个别区域由于无货可补干脆被拦了起来，而官方给出的解释是“停电”。
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一代商超霸主何以没落至此？遥想20多年前家乐福第一次进入中国，不少人就是从家乐福开始接受了现代零售的启蒙。在此之前，中国人买东西只能去杂货店或者小菜场，高档购物就是去百货公司，面对家乐福琳琅满目的货架，物美价廉的商品，中国人才第一次感受到什么是真正的“性价比”。
从2017年起，家乐福陷入亏损，之后年年巨亏，从2017年的10.99亿元，增加到了2022年的20.8亿元，2021年更是创下了亏损33.37亿元的历史之最。
巅峰时期，家乐福在全国总共有321家门店，而目前只剩下可怜的41家，仅仅2023年上半年就关掉了106家。
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民营与外资商超正在加速下沉，拥有央企背景的大卖场也好不到哪儿去。
诞生于上世纪80年代的华润万家，历史比大润发还要悠久。近年来也不断传出关店的新闻。陆陆续续，华润万家已关闭了几百家门店，股价蒸发了几百亿。
曾经的华润万家位列中国超市百强之首，2015年，华润万家营收突破1000亿，但风光没有维持多久，华润万家也迎来了业绩下滑。光是2021年，华润万家就关闭了800多家门店。
和之前两位“不思进取”的对手相比，华润万家以爱折腾著称，零售商超的所有模式，他几乎全都尝试过。从大卖场到便利店，从购物中心到高端超市，还有万家MART、万家LIFE、万家CITY、苏果blt，还学山姆和开市客搞起了会员制。
而结果呢？看似家大业大，却一个出彩的也没有。至于会员制更是被用户广泛诟病，比如会员与非会员价格差距太大，结账时必须输入会员才能按会员价结算；产品经常提价，品类和样式却始终不变······
华润万家看似在不断地发展新业态，几乎每个风口都撞上了，可结果是盘子越做越大，泥潭却越陷越深。
有人作出最悲观的预测，认为传统超市的寿命不会超过五年。
的确，从2017年起，国内超市的门店数量就开始下降，尤以大型商超首当其冲。自2012年起，国内大型商超的门店数量在十年内下降超过50%。2023年上半年，13家上市超市企业总共关闭了至少428家门店，而今年的关店数量可能逼近千家。
传统超市何以至此？俗话说：可怜之人必有可恨之处。我们恐怕还得先从自身寻找原因。
02
你应该听说过“渠道为王”，这个说法诞生于传统商超的鼎盛时期。
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渠道之所以”为王“，根本原因在于稀缺。二十年前，大卖场是消费品最重要的销售渠道，商家除了利用大卖场触达用户，找不到比它更合适的地方。正因为对渠道的高度依赖，让大型商超们变成了一个个强势的“地主”。
既然是“地主”，就得向商家们收取各种“苛捐杂税”，在超市利润中，业界一般有“前台利润”与“后台利润”的区别。
所谓前台利润，就是超市通过销售商品赚得的差价。通常情况下，超市会凭借规模优势压低采购价格，给商品留下一定的利润空间，具体压多少，则取决于各大超市的绩效和议价能力。
而后台利润，就是指超市向商家所收取的渠道费用，这些费用名目繁多，除了传统的进场费以外，还包括条码费、合同费、新店开业费、节日赞助费、促销费等等。
事实上，为了吸引顾客，超市商品的定价往往和同行差不多，前台的毛利一般不会超过20%，所以后台利润就成了主要的盈利来源。
这套盈利模式最早是家乐福引进的，当时国内还没有像样的大卖场，家乐福便向供应商收取高额的渠道费，眼看家乐福赚个盆满钵满，其他大卖场也纷纷效仿，各种费用纷至沓来。根据上海商情信息中心的调查，在供应商的总销售额中，付给大卖场的各项费用最高可达35%，平均水平也达到了16%左右。
为什么传统商超能收取那么多“苛捐杂税”呢？根本原因是大卖场空间有限，商家们为争夺有限的销售资源，只能不停地向卖场“交租”，这些“租金”便是各种渠道费用。所以对于大卖场而言，商品卖得好不好并不重要，只要“租金”到账，它就稳赚不赔。商超最主要的利润来源不是消费者，而是供应商。
传统商超对供应商的压榨，还体现在超长的现金账期。我们都知道，现金账期越长，意味着付钱的一方越强势，等于零售商可以长期占用供应商的资金，并将经营风险转嫁给供应商。
这背后的逻辑其实和高额进场费一样，都是为了优先确保超市的现金流，而牺牲供应商的利益。而供应商为了抵消这些费用，只能把成本反映到价格中，最终损害消费者的利益。
最后，这种高度不平等的关系也容易滋生腐败。家乐福采购部的腐败在业内早已是公开的秘密。
据媒体报道，家乐福曾有一位月薪才几千的采购经理，每年收取的回扣和贿赂动辄几十万上百万。有经理上任才两年，已经能全款买车买房。每当有新的采购经理上任，就会有一大堆供应商排队请他吃饭、送礼、送卡，以至于家乐福采购部门的换人频率，也创下了行业之最。
2019年，上海市市场监管局在处理一起食品投诉时，发现了大量付给商超采购人员的回扣单子，涉及的超市包括家乐福、大润发、麦德龙等等，总计高达180多万元。据昆山的一家企业透露，从2013年起，为了在超市中获得更好的陈列位置，他们每年会按照进货金额的4%到10%作为回扣留给商超人员。
面对大卖场的压榨，供应商苦不堪言，然而，传统商超的风光仅仅维持了十几年，就遭遇了电商这股大洪水。
自家乐福将西方大卖场业态引入国内，中国的大型商超才真正迎来兴隆。尤其是2000年到2008年这几年里，全国各地都在建超市，商超四处跑马圈地，无往不利。
那时候的商超追求规模化发展，模式大多效法家乐福，从供应商那里获取利润。然而，尽管这段时间发展迅猛，商超的基本盘并没有得到巩固，大约从2015年起，随着电商席卷而来，大型商超的好日子到头了。
电商相比于商超的优势，除了购物的便利性，更重要的在于扩张速度。电商没有物理空间限制，理论上可以无限增加SKU，凭借网络效应和成本优势，电商在扩张速度上碾压了实体零售，打个比方，如果大卖场的速度像火车，那么电商就是喷气式飞机，短短几年，就达到了商超用十几年时间完成的交易规模。
更重要的是，扩张的本质是一场烧钱的游戏，电商的速度优势使之更容易获得资本的青睐，在”买卖流量“的逻辑驱动下，电商在效率上完胜实体零售，随即便开始对后者的大规模投资兼并。
前有阿里投资苏宁、百联、大润发，后有京东入股永辉、沃尔玛、家乐福，这些互联网“收割机”手握雄厚的资金和技术优势，扬言要彻底改造零售行业。有的甚至亲自下场发展本家的新零售业态。
然而风暴过后，无论新老玩家都没有在浪潮中崛起。至于那些老迈的巨头们，则继续朝着深渊滑落。
03
传统超市是否真的山穷水尽了呢？
老牌超市沃尔玛第一个不同意。
2023年上半年，沃尔玛中国区第一第二季度的销售额分别增长28%和22%，对比沃尔玛在全球市场个位数的增长，沃尔玛在中国的表现，可以用“一骑绝尘”来形容。
对沃尔玛业绩贡献最大的有两块业务，分别是山姆会员店和沃尔玛电商。
山姆会员店中国业务负责人曾说：山姆既不靠供应商的进场费赚钱，也不靠毛利率赚钱，而是靠会员费。
众所周知，山姆会员店的核心优势，是出色的选品能力，在山姆超市，你能买到不少高品质，高性价比的爆款商品。而它们的利润率只有普通超市的一半，销量却比普通超市高出10倍。
正因为山姆的盈利模式依赖会员费，它必须全力以赴研究市场，吸引用户成为他的会员。请注意，山姆会员和前面提到华润万家有着本质的区别，前者是在好的基础上顺便帮消费者省钱，更侧重于“好”。后者则偏向于“省”，并未带来品质的提升，而且是让消费者先交钱再省钱，说到底就是利用价格杠杆逼着他们成为会员。
山姆会员制的成功，得益于沃尔玛优秀的供应链管理。具体来说，沃尔玛要对每一个货架的每一件商品负责，它会深入到生产商、仓储、物流第一线，拆解从分拣、包装到运输各个环节的成本和损耗，持续优化供应链的效能。
沃尔玛从供应商那里买断商品，买断之后，所有权就归于沃尔玛，正因为如此，沃尔玛才会千方百计降低流通成本，因为省下来的每一块钱，都是对消费者的让利。
供应链就是沃尔玛的基本盘，依托这个强大的基本盘，沃尔玛成了极少数把电商也做成功的传统商超，毕竟早在上世纪60年代，沃尔玛就开始了供应链信息化建设，此时距离互联网革命还有整整30年。
不过话要说回来，沃尔玛是佼佼者中的佼佼者，本质上不可复制。三十多年来，无数中国零售企业都想做下一个沃尔玛，但迄今为止没有一个成功的。但这不代表做不成沃尔玛就是失败。
伴随着消费降级，公众花钱日趋理性，所以折扣类超市成了零售业的风口，比如好特卖、爱折扣、嗨特购等等，都是这两年崛起的新型超市。从需求端，折扣店抓住了消费降级后对价格敏感的广大顾客。从供应端，他们有效利用了消费品的过剩产能，包括大量的尾货和临期食品，帮助供应商消化了库存。当然，这需要对市场和消费者有着更深入的理解。
然而，发展折扣店需要资本和规模，巨头和大鳄们业已纷纷下场，作为普通人，怕是还没赶上风口，就已经被别人踩在脚底下了。
好在天无绝人之路，即便是传统超市，也照样能成为业界的灯塔。比如来自河南的胖东来。胖东来的成功，既不是因为先进的商业模式，也不是依靠极致的性价比，而是做了一件看似最简单，其实最难做的事，那就是服务。
有网友调侃，逛胖东来不是为了购物，而是享受“精神按摩”。毕竟，很少有超市的员工在发现你买贵了之后主动打电话退差价，并在店内让你无限试吃，给每一位老年人顾客贴心地递上一个水杯，甚至在洗手台上配置戴森吹洗机和洗漱用品······
而这一切的一切，你只要走进胖东来就能体验，根本不需要办什么会员卡，这种“不用花钱就能做VIP”的感觉，有几家超市能做到？
胖东来的生存秘诀，无非是数十年如一日贴近顾客，无论别人投来多少鲜花与掌声，它始终克制扩张的冲动。所以迄今为止，胖东来局限于许昌和新乡这两座三线城市，有限的规模确保了它的服务半径。
也许这才是一家超市该有的样子。在这里，我们能感受到真正的人情味，而不是人情世故，胖东来以最朴素的方式，认真对待这里的每一位顾客。如果每座城市都有一两个胖东来，居民的幸福感一定会翻倍提升。
这大概就是零售的最高境界，没有时髦的商业话术，只有朴实无华的点点滴滴，让人感受家一般的温暖，这样的超市已经与我们的生活有机融合，不太可能被时代的浪潮卷走。
