三只松鼠摸着李宁“过河”

文:颜飞

来源:便当财经(id:大雄范)

过去五年中国服装行业最耀眼的公司之一是李宁。

2018年2月纽约秋冬时装周上，印有方形汉字的连帽衫“中国李宁”首次亮相，成为时尚圈和互联网的热门话题。其中国风的设计语言准确把握了当地年轻人的审美趋势，迅速成为年度爆款。

随着“中国李宁”销量飙升，李宁公司经营业绩大幅提升:全年营收105亿元人民币，同比增长18%，首次跨过百亿门槛。

早在2010年，李宁就实现了年营收98亿元，离百亿只有一步之遥。但随后几年，李宁因内忧外患陷入衰落，直到2018年才逐渐走出低谷，依靠国潮的崛起重回增长轨道。到2021年，李宁的收入将增至226亿元，净利润将超过40亿元。今年上半年营收达到124亿元，净利润接近22亿元。

2018年李宁走上复苏之路的时候，就像十年前研究“李宁为什么崛起”一样，外界掀起了研究“李宁为什么复苏”的热潮。三只松鼠的创始人张燎原就是其中之一。

2018年11月接受采访时，张燎原表示，他研究了李宁的恢复，“发现最核心的地方是保留了最传统的基因和思想，并加以时尚化”。具体来说就是“中国风+红黄配色，到处打“中国李宁”的广告”。

张燎原的发现很快被应用到了年底的三只松鼠新年礼包上。2019年，三只松鼠也攀上了巅峰。

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今年7月，三只松鼠登陆创业板，成为“国民零食第一股”，发行价14.68元。随后一年，其股价翻了两番，一度涨至90元以上，市值超过360亿元。

同时，三只松鼠开始线下扩张。做电商起家，但从2019年开始加大线下渠道建设，当年净增门店324家。按照张燎原的设想，三只松鼠将在五年内开设一万家线下门店。

然而，在过去的一年里，新冠肺炎疫情“黑天鹅”来袭。在供应链、物流、线下客流等因素影响下，三只松鼠业绩明显受到拖累，2020年和2021年营收不足98亿元，较2019年有所下降；归母净利润徘徊在三四个亿之间。

直到现在，三只松鼠还没有走出低谷。8月19日，三只松鼠发布了2021年上半年业绩，营收和净利润依然呈下降趋势。公司解释称，业绩不佳的原因包括专注坚果后SKU的萎缩、疫情对电商物流的影响、主动关闭不符合长远发展的门店、部分原材料及运费上涨等。

不过，财报也显示出一些积极的信号。例如，三家松鼠坚果厂前两条生产线于8月投产，预计将对下半年业绩产生积极影响；渠道方面，在关闭200多家经营不善的门店的同时，新开了几十家门店，与500多家经销商达成合作。

今年4月，三只松鼠提出“全面推进战略转型升级，迈向高质量发展”。从上个季度的经营情况来看，这一变化涵盖了产品规划、渠道重组、品牌建设等多个方面，与李宁当年的举措颇为相似。

可见张燎原对李宁的学习已经从产品设计的“形”逐渐延伸到公司战略的“神”。同样是在巅峰过后，三只松鼠需要摸着李宁过河，努力在自己的赛道上重现后者的恢复曲线。

01

李宁和三只松鼠所处的赛道不同，但在低谷期，都是营收数百亿，都遇到了营收和利润停止甚至下滑的问题。

李宁2010年营收接近100亿元，但增速明显放缓。2011-2013年大幅下滑，2013年跌至58亿元，较最高点几乎减半。直到2018年，李宁的营收才再次超越2010年的水平。

在营收暴跌的同时，李宁的盈利能力也大幅缩水。2011年，李宁净利润从11亿元跌至不足4亿元；2012年至2014年，公司累计亏损31亿元。

同样，三只松鼠2019-2021年营收稳定在100亿元左右，未能借上市之机进一步突破；每年归母净利润有升有降，始终在3亿元左右。

有客观环境因素，比如运动服装行业的库存危机，持续三年的新冠肺炎疫情。但更重要的是，两家公司达到巅峰后，经营策略出现了明显的失误，为随后的低谷埋下了导火索。

2010年前后，面对不断增加的销售库存，李宁希望通过提高价格和品牌定位来突破，将90后定为目标消费群体，涵盖篮球、跑步、羽毛球、训练、运动生活五大品类。

然而，新策略不仅没有赢得年轻人的青睐，还疏远了老用户。复杂的产品和品牌矩阵给李宁带来了沉重的管理和财务压力，导致公司在亏损的泥潭中越陷越深。

三只松鼠也有同样的问题。一度以发展各类零食品牌为目标，SKU数以千计。虽然有很多日常坚果等超级单品，但大部分SKU的销售表现并不理想，导致品牌营销资源分散。

同时，各种SKU也让三只松鼠的上游供应更加碎片化，难以从源头降低成本。反映在财报上，就是销售额不低，利润却原地踏步。人马混合

面对相似的困境，两家公司的破局之道也非常相似。

在困境中摸索了两三年，李宁终于开始收缩战线，专注于主品牌。尤其是2015年创始人李宁回归后，公司加速梳理组织架构和品牌产品阵列，包括整合童装业务推出李宁YOUNG，关闭所有被重金收购的乐途实体店。直到2018年“中国李宁”诞生，李宁才从战略撤退回攻，逐渐收复失地。

三只松鼠的关键词也是“专注”。早在2020年，三只松鼠就提出减少SKU，专注于坚果品类的主品牌，从全品类的品牌转型为“坚果干、精选零食”的品牌。今年4月调整为“以坚果为主”。

经过多次瘦身，三只松鼠的SKU已经减到300 左右。对于收缩SKU可能带来的“阵痛”，三只松鼠的管理层早已预料到了。

今年4月，三只松鼠在回答投资者提问时表示，在“专注于坚果”的策略下，优化SKU将带来短期业绩影响。不过三只松鼠的主要品牌会继续减少SKU。在推出精选零食满足电商多品类销售特点的同时，对单品品牌进行孵化和细分，逐步停售不符合品牌认知度、单品规模不足、盈利能力弱、核心竞争力不足的多个品类。

从最新的财报来看，三只松鼠上半年营收同比下滑超过20%，SKU的减持是原因之一。这也反映出管理层对战略转型升级的决心相当大，愿意承受更大的短期业绩压力。

02

如何转型销售渠道，适应新的市场环境是李宁和三只松鼠在转型期的另一个必要问题。

90年代，李宁以批发为核心，逐步建立了一套遍布城乡的经销商体系。在电子商务远未成熟的世纪之交，大街小巷挂着李宁logo的店铺是最重要的出货渠道。

而面临周转压力的经销商，只能“与品牌共富贵”，很少有人愿意“荣辱与共”。顺风顺水的时候，经销商是李宁的赚钱机器；但当整个行业的寒冬来临，终端销售萎缩，经销商手中的高库存就成了“定时炸弹”，最终伤害的还是李宁自己。

李宁在2010年就看到了库存危机的迹象，但直到两年后才开始尝试从批发模式向零售模式转型。

这是一条艰难而正确的道路。到2014年，李宁直营店数量超过1200家，比2012年前翻了一番。然而，渠道改革的拖延还是让李宁付出了高昂的代价:花了18亿元买下经销商手中的库存，从而延长了回收过程。

如今，三只松鼠面临着类似的挑战。它从电商起家，2019年后尝试拓宽渠道，推出了雄心勃勃的万店计划。然而，事实很快证明，在目前的环境下，这种超大的扩张蓝图是不现实的。

今年4月，三只松鼠承认“过去大规模、粗放式的门店发展模式存在问题”，宣布暂停门店扩张，关闭那些低效门店，提高单店盈利能力。

最新财报显示，上半年三只松鼠自营店减少55家，加盟店减少145家，渠道端“减肥”初见成效。

另一方面，从2021年下半年开始，三只松鼠尝试构建区域分销体系。财报数据显示，这一体系的经销商数量从2021年底的292家增加到2022年6月底的546家，规模增长近一倍。根据财报，这一系统将是“公司未来线下扩张的主要模式”。

因为坚果零食的周转率远高于服装，客单价也低很多，所以三只松鼠在渠道端的历史负担并不重，开店关店都比较顺手，渠道转型时也不需要交昂贵的“学费”。此外，其区域配送体系可以充分利用现有的社会零售基础设施，以更快的速度落地。

围绕渠道，李宁的思路是从批发分销体系转向电商+直销，而三只松鼠则从电商+自营转向电商+分销。两者的变革态度不同，但出发点都是为了提高销售系统的运行效率。

李宁之前工作的症结在于，批发必然导致压货，重叠床架的经销商制度使得李宁的市场感非常迟钝，难以对最新的趋势和需求做出反应，进而增加压货压力；三只松鼠花大量资源开自己的实体店，消费体验和产品却和电商平台相差无几，相当于人为推高了获客和交易成本。

渠道改革后，李宁在电商渠道获得新量，同时通过实体店统一强化线下品牌心态，直接接触一线用户；三只松鼠甩掉包袱，把更多精力放在品牌、产品、营销上。这两家公司在渠道端的增肥和瘦身，为长期复苏提供了重要基础。

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产品聚焦和渠道重塑是李宁和三只松鼠在转型期的两个基本动作。除此之外，两家公司还在寻求品牌方面的扩张。

对于一个常青的公司来说，多品牌运营是必由之路。以宝洁为例。这家公司仅在中国就有20多个品牌，足以涵盖日常使用的方方面面。李宁和三只松鼠必然会走这条路。

在公司发展初期，李宁在同轨买了很多品牌，但由于管理、整合等原因，没有达到预期效果。2010年后的过渡期，为了减轻资金压力，李宁不得不暂时放弃那些重金收购的副卡，只靠“李宁”这个主品牌对抗安踏等强劲对手。

直到2018年，李宁逐渐恢复，品牌多元化重新开启。公司以“中国李宁”为起点，先后推出高端运动时尚品牌“李宁1990”，并在英国、意大利等地收购了多个鞋类品牌。

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今年以来，李宁也开始了跨界扩张。年初申请了“宁咖啡”商标，五一假期在厦门开了第一家咖啡店。

与李宁相比，三只松鼠还处于业务重组期，品牌多元化措施并不算多。除了主品牌，他们主要推广面向婴儿的小鹿浅蓝色。

公开资料显示，卢晓蓝蓝成立于2020年6月。目前已推出年糕、鳕鱼肠、冻干芝士块等十余种年销售额千万元的婴儿零食，位居全网第一。这个子品牌完善了三只松鼠的产品矩阵，可以覆盖坚果零食之外的更多潜在消费者。

三只松鼠也表达了品牌多元化的意向。在今年4月的公告中，公司提出从单一品牌向多品牌转型，探索建立多品牌管理矩阵。

不过截至目前，除了小鹿，三只松鼠并不急于推出更多的子品牌。今年上半年，除了产品和渠道的变化，三只松鼠很大一部分精力放在了自建工厂上。

财报显示，三只松鼠的第一家坚果工厂于今年4月开工，8月正式投产，主要生产日用坚果。三只松鼠相关人士透露，这家工厂的生产和发货是无缝衔接的，产品下线后可以直接送到消费者手中。

在国内坚果零食行业，自建工厂并不多见，主流的供应链模式是代工。代工的优势是品牌资产轻战略，启动和扩张更快，劣势是难以形成产品力壁垒。毕竟主机厂很难专门为某家公司开发新品，坚果零食的浅加工特性也让不同品牌的产品同质化问题凸显。

这也解释了为什么三只松鼠要花大价钱在低谷期自建工厂。有了自己的工厂，三只松鼠可以在品质和口味上打上自己的品牌，进而构建真正的护城河；同时，自建工厂的排他性也为三只松鼠孵化出更有特色的子品牌奠定了基础。从这个意义上说，自建工厂和品牌多元化是两面，互为因果。

目前，经过十年的战略转移，李宁业绩已经回归正循环，基本完成复苏，重回行业头把交椅。三只松鼠的恢复工作仍在进行中。但有了李宁的“打样”，三只松鼠不用在低谷中摸索太久，就能沿着前辈的车辙快速前行。张燎原多年对李宁的研究和学习已经进入冲刺阶段。

参考资料:

锋锐资本，对话三只松鼠张燎原:每一个阶段都在争速度，争时间。

红星资本局，李宁是怎么输给安踏的？》

申万宏源的研究，“李宁的研究报告:几经沉浮，打造体育龙头，内生增长加速。”

三只松鼠，《关于全面推进战略转型升级、迈向高质量发展的重要公告》

放眼业务，宁下一阶段还能继续依靠“国潮”吗？》