对话「隅田川咖啡」林浩：咖啡消费天花板一年700亿杯，是属于长期主义者的长跑

作者：MD

出品：明亮公司

站在「隅田川咖啡」杭州總部的辦公室，正好能看到錢塘江的江景，在創始人林浩的辦公室裏，也還能看到「隅田川咖啡」的各類咖啡產品。

林浩坦言，他自己就是咖啡的重度用戶，之前“喝過6萬杯咖啡”，如果按照每年365天、每天1杯來計算，可能要喝164年才能喝這麽多杯，他每天的第一杯咖啡是從早上跑步前開始的。在2015年自己40歲的時候，林浩創立了「隅田川咖啡」這一品牌。

據林浩向「明亮公司」介紹，隅田川咖啡在去年的GMV突破了10億元，在近幾年一直保持高增長，而這一增長的基礎邏輯，仍然是來自於他對於市場空間的判斷，而市場的滲透率的基礎邏輯，林浩仍然用最傳統的指標——杯量。

根據相關數據統計，以及東亞其他國家市場的發展歷程，林浩認為中國咖啡市場的規模大概是年消費700億杯——人年均消費量50杯*14億，而目前年人均消費量在13-15杯，這樣看，還有2-3倍的市場空間。而700億杯中，預包裝咖啡（比如掛耳、咖啡液產品）與咖啡館的比例大致為400億杯：300億杯。

不過，即便是400億杯的沖調咖啡市場，目前仍然面臨激烈的競爭，其中包括如雀巢這樣的老牌公司，也有三頓半、永璞等新消費品牌，同時，線下連鎖品牌如瑞幸也在加碼零售市場。在林浩看來，是“樂見其成”，也正是不同品牌輪番教育消費者，才能夠進一步拉升滲透率，這對於「隅田川咖啡」乃至整個市場都是一件好事。

“關鍵是實現產品、品牌的差異化，”林浩告訴「明亮公司」，他認為品牌的基礎，就是構建獨特的文化。

今年3月下旬，「隅田川咖啡」宣公司布完成了數億元人民幣的C輪融資，這一輪融資由沂景資本、建德國控聯合領投，不二資本、啟明創投跟投。2021年3月，隅田川咖啡宣布成為“杭州2023亞運會官方指定咖啡”。

盡管這兩年咖啡賽道和「隅田川咖啡」發展迅速，但林浩認為，咖啡基本不存在“大力出奇跡“，更多還是遵循快消品發展的規律，“是一場長跑”。

以下為明亮公司與林浩的對話（有刪節）

Q：明亮公司

A：林浩 「隅田川咖啡」創始人、CEO

林浩

做大蛋糕，從100萬杯到3.5億杯

Q：我們知道你之前在海外做工程師，也是咖啡的資深消費者，但當時為什麽自己下場做咖啡？

A：那個時候我們特別關注幾組數據——2014年我們自己賣了100萬包的掛耳咖啡，日本整個市場賣了20億包，2015年上半年，我拿到這個數據時還是挺震撼的。

在成立「隅田川咖啡」前更多還是代購掛耳咖啡產品。2015年，我去找過日本最大的兩家咖啡公司，一家叫agf、一家叫UCC（明亮公司注：截至今年5月，agf在天貓的GMV同比增長26%，UCC約下降32%），之前我們是UCC咖啡中國最大的賣家。

2008-15年我已經做了7年的電商，有很多時候就是“小二”直接過來，說明天有個聚劃算，後天有個聚劃算，你上還是不上？遇到這種情況，我還打報告給UCC嗎？來不及了。其實是形勢逼人，逼著你一定要搞自己的品牌。

除了剛才20億包的數據，第二組給我帶來啟發的數據是“10萬人乘以365天”，如果每天花3塊錢在掛耳上，就可以實現“一個億的小目標”。

Q：從現在看，你覺得供應鏈有本質上競爭壁壘嗎？

A：不管是哪個維度的競爭壁壘，首先需要達成的是認知壁壘。很多人以為供應鏈等於工廠，其實並不是。供應鏈是等於從原材料到工廠加工技術、到精加工技術、到材料包裝技術、再到出貨的整個過程，細節還包括物流、渠道，以及到顧客手上的過程，甚至還會包括售後整個鏈條。

Q：怎麽理解市場的空間？

A：第一，目前掛耳咖啡市場看起來發展得很好，但市場還是集中在一二線城市。如果把咖啡行業分成兩個賽道，咖啡館賽道和預包裝咖啡飲品賽道——在預包裝咖啡賽道裏，很多人忽略了杯數這件事情，但我其實特別在意杯數。中國人的人均年咖啡消費杯數才15杯，還是要經歷漫長的教育階段的。我覺得50杯過後可能才會開始加速增長。我們去年（GMV）剛剛破十億，一包賣兩三塊錢，賣到這個樣子，去年一年賣了超過3.5億杯。

Q：我們看到2021年左右大概是年人均9杯的消費量，目前你看到的消費量是15杯？

A：接近15杯。大概是13-15至杯之間，也沒有統一的說法，但是低於13杯我覺得不太可能。

Q：另外，從剛才提到的城市、地域消費量上的差別也很大，比如上海可能超過100杯……

A：對，上海在全國範圍內咖啡消費量的地位毋庸置疑，包括隅田川咖啡我們總部所在的杭州這座城市，我覺得也有40-50杯的消費量。

Q：所以，隅田川咖啡的邏輯還是做滲透率，而非在存量市場競爭。

A：對於我們，包括整個咖啡從業者來講，大家還是希望能做大蛋糕。對於大眾消費者來說，咖啡仍然是一個中心賽道。因為我們公司提煉出來一個需求的金字塔，咖啡最底層的需求就是“續命”。 在現代的城市生活中，咖啡已經成為一種快消品與必需品。所以我們經常講到的隅田川咖啡的使命就是“做中國人的口糧咖啡”，希望讓每個中國人都喝到健康平價的好咖啡。

Q：怎麽理解 “中心賽道”？

A：中心賽道就是，咖啡必然具有以下特質：高復購、多場景、極致性價比、文化輸出。而文化輸出就是Lifestyle的輸出。所以快消品的終局PK的一定是文化PK，像我們在5月的時候在建德主辦了一場音樂節，整個音樂節讓我看到了新興消費人群對於音樂節傳遞的“快樂”與“向上”這一文化推介方式的價值認同。

隅田川咖啡?17℃新安江音樂節（來源：隅田川咖啡）

Q：所以咖啡從產品和品類的角度也存在這種“輸出”的可能性。

A：對。所以我們在人均15杯這個階段談“卷”，其實犯不上。我們公司的任務，還是拉新、做滲透率。

不管你是是在幾線城市的人，只要是產品能觸達的地方，一定有辦法讓你喝，這就是我們創業十幾年已經得到的一個答案——在咖啡賽道你不用關心對某個品牌忠誠的“復購率”，而應該關心消費者對整個咖啡需求的復購率，也就是我所提到的滲透率和杯數。這樣來看，我們的用戶可以從雀巢進來、瑞幸進來、三頓半進來……都歡迎，包括從隅田川咖啡進來。食品或者餐飲很難建立絕對的忠誠度的。

保持警惕，伺機而動

Q：今年的戰術是什麽？是否還是基於消費者的底層需求？

A：在中國，掛耳咖啡的第一批用戶是精致人群，雖然隅田川努力在更大的消費群體中普及掛耳咖啡，但在長達十年的時間裏，掛耳咖啡仍然小眾。因此，我們拓寬了咖啡的品類，生產能夠運用於不同場景與人群中的咖啡，如咖啡液、咖啡粉、凍幹咖啡等。包括到未來消費者的咖啡需求和社會供給在咖啡的選擇中迭代到掛耳、黑咖啡消費，對此我深信不疑。

我們中國人均杯數15杯變成50杯、也就是一年總體消費到700億杯（50杯*14億人）。從供給端來說，咖啡館和零售咖啡共同完成這個供給，如果能做到大家一半一半，零售咖啡可以做到350億杯，我們只要占10%的市場份額，按照每杯三塊錢來算，就是一個超過百億的營收規模。

Q：你感覺故事的天花板是什麽？

A：很簡單。就是把剛才說的700億杯先實現——5-10年之內700億杯的消費量，也可能不需要10年，五六年就差不多。

Q：在線下的渠道選擇上，會有優先級嗎？比如先打CVS等等。

A：肯定是優先打O2O的渠道，比如盒馬、KKV這些，因為這些是準線上的，也是我們擅長的。

第二個是“特通渠道”，就是酒店、餐飲、醫院等等，當然還有亞運會這種大型活動，隅田川咖啡也是今年亞運會的官方合作咖啡，也希望通過這樣全球關注的大型體育盛會，傳達出中國咖啡的健康、活力的形象。

首先，在這些渠道裏，競爭是復合，比如酒店渠道，很多時候是送的，對你的渠道、供應鏈整合能力要求會更高。本質上對我來講，還是完成咖啡的“拉新“，無論你用什麽形式，喝到了我們這杯咖啡，就會去了解到我們的品牌。

Q：未來理想線上線下的占比是什麽樣？

A：目前計劃在兩年、最遲三年之內，線下營收占比可以到接近50%。三年之內我們（線下）銷售額就會破10億。但線下它是一個長期耕耘的過程，去年（線下）算GMV的話能到接近兩個億。

Q：關於瑞幸的客單價，我們之前也做過一些研究，相比於星巴克，他們可能未來會變成一個零售的模型，而非咖啡館。

A：其實便利店只需要一個好的現制咖啡機，咖啡最終就會成為了一個線下零售的引流工具。

麥當勞十幾年前在日本就推出過100日元、也就是5塊錢的人民幣的咖啡，當時幾乎是全日本最低價的咖啡，對於賣漢堡的麥當勞來說，咖啡就成了引流產品。便利店發現這招很好用就決定模仿，於是所有的便利店都標配了現制咖啡機。對於麥當勞來說，相比於人工成本、租金、設備成本，美式咖啡的原材料成本不算什麽。這樣來看，線下連鎖咖啡館最大的競爭對手，可能就是便利店。

Q：實際上是一個接近零售的模型？

A：對。百分之七八十還是賣空間同時略帶便利店味道的東西，也不是一下子徹底變成便利店了。

咖啡不存在「大力出奇跡」

Q：在今年的業務上，隅田川的階段性目標是什麽？

A：肯定增長是要實現的。下半年會更重視咖啡液和其他新品的推廣，而且伴隨著杭州亞運會到來，後續將會在傳播端發力，能夠參與到亞運會這是個千載難逢的機遇，我們也投入了很多精力做這件事，包括下半年杭州也會開設旗艦店，傳播品牌的空間文化。我覺得在新銳品牌裏面，目前希望做到的是穩住現在的品牌地位，不斷提升品牌在文化層面的影響力。

快消品它是一個長跑，講究體力而非短時間內的沖刺，活下來是硬道理，只要篤定15杯變成50杯，保持穩健發展，不要為了一城一地或者今年的銷售額去做沖動決策，用產品實力一年一年去“拱卒”，一到兩年內拱一個賽道出來，我也很歡迎別人沖入掛耳咖啡賽、咖啡液賽道讓行業更豐富起來。

Q：所以你認為，咖啡賽道基本上不存在“大力出奇跡”？

A：快消品很難，你得準備好才能跑出來。大家看到我們的時候，我從創業到現在已經快20年了，以“活下來”為大目標，不斷在各個價值點做加法，日積月累地分析整個行業勢能，敬畏同行，學習同行，才能得到更大突破。

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