12000字解读元气森林：套利与降维的游戏
序
好久不见，我是yolo@成长黑盒。
我花了两个月的时间和朋友们在成长黑箱里梳理了大众饮料品牌袁琪森林四年来的成绩——根据我们的计算，袁琪森林2020年在零售终端完成了超过25亿的销售额。
在与饮料行业专家交流的过程中，我们观察到一组有趣的观点:
巨头饮料品牌对新物种袁琪森林的崛起非常好奇:巨头饮料品牌有着固若金汤的渠道布局和极致的产品成本控制。为什么一个游戏背景的创业公司能在饮料行业被干掉？
同时听了袁琪森林的交易员的分享:袁琪森林虽然还小，但是眼光很大，直接瞄准了可口可乐；但同时，我对可口可乐目前的做法并不满意，也谈了很多完全不同的价值观。
这也引起了我们的好奇。为了找到答案，我们花了两个月的时间查阅了数百份公开资料，采访了多位行业专家，分析了数百万份销售数据，潜入社区。
我们在活力森林中观察到了一些不寻常的地方:
袁琪森林的产品几乎都是旧元素的新排列组合，几乎每个产品都能找到它的创意原型以供参考。
袁琪森林作为一个新品牌，敢于定高价，也敢于投入昂贵的原料:每瓶袁琪森林泡泡水的原料成本为1元，远高于传统巨头，因为作为代糖使用的赤藓糖醇价格相对较高。
袁琪森林SKU的研发速度和规模是同行的数倍，但上市的SKU只有5%。
饮料是ToB行业，同行公司只有5%的直销渠道，但袁琪森林的直销比例高达22%。
袁琪森林的主要产品刚刚开始投资其他品牌。
为了详细解释以上不同特点，成长黑盒将从以下六个方面分享我们对活力森林的研究成果:
为什么游戏老手可以跨界做饮料？
挖掘爆款的“套利思维”
数据驱动的新产品测试
以用户为中心的“补贴模式”
平面渠道管理
用私有域构造DTC通道
下面将涉及袁琪森林创始人的一些思维逻辑。增长黑箱只是作为客观中立的论据引用，不做任何评价。只挑一些你认为可以重用的想法！
1.袁琪森林的前世
相信你听说过，袁琪森林的创始人唐斌森一直从事互联网&；游戏行业有完全不同的资源和经验。为什么有能力从零开始做饮料品牌？
我们发现，唐斌森在创办袁琪森林之前，就对消费零售行业有着深刻的了解，甚至有软饮料公司的运营经验，可以说是有备而来。
2014年，他卖掉自己的游戏公司后，马上成立了风投:挑战者资本。截至目前，资本规模已达80亿。细看他的出价可以发现，唐斌森不仅会支持他的老员工自己开游戏，还会专注于消费零售赛道。比如拉面说，挑战者资本很早就投入了——包括很多品牌的饮料，比如最近火的冠云酒。
投资一家公司，需要研究行业和几百个标的，也有机会深度参与被投资公司的运营，这是积累经验的绝佳方式。
然后顺着这条线往下挖，我们发现了更惊人的信息:唐斌森居然投资了一家类似袁琪森林的公司，早在2015年就开始运营了。
在挑战者资本的投资组合中，我们可以看到这家名为“优化固本”的饮料公司，与袁琪森林有着相同的针对90后和95后人群的商业模式和定位。
(来源:名片，公开资料整理)
再来看它的主打产品“加一点点”，“拒绝高糖，拒绝高热量，拒绝增加脂肪”，这和今天袁琪森林“0糖，0卡，0脂肪”的卖点定位高度相似。
如果以上两点只是巧合，那么下面的信息可以得到充分的证实:从股权结构可以看出，唐斌森的妻子肖旭实际上被安排为这家公司的股东，持股6%。这是挑战者资本历史记录中前所未有的现象。当这个品牌从市场上消失的时候，就是袁琪森林成立的时候。
(来源:名片)
换句话说，唐斌森做饮料很认真，实际上也很懂这个行业。
当然，除了经验，另一个必不可少的条件就是钱。
不同于其他快消品，饮料行业的市场集中度很高，巨头们都以山为王。因此，建立一个知名品牌需要大量的营销投入，例如:
碳酸饮料以可口可乐和百事可乐两大国际品牌为主，占比分别为59.5%和32.7%。
茶饮料中，康师傅和统一占60%。十二月坊
此外，饮料行业本质上是一个ToB企业，严重依赖于经销商系统。这类即时消费、冲动消费产品主要是线下购买，线上比例一般占市场的4%。所以要在各种零售终端投放，需要支付大量的渠道费用。而全家便利店，上架成本更高。
招聘人才，从零开始建立渠道和销售体系，都是省不了钱的:袁琪森林早期从巨头挖来了很多顶级专家。
唐斌森已经做出了辉煌的业绩，从来不缺钱。13年前，他从北航毕业后，成立了智行通，专注于游戏领域，在学校内网的支持下，创建了开心农场，当年风靡一时。后来，他凭借这款游戏迅速登录facebook，风靡全球。跟随第一桶金的节奏，智行通先后开发了导航网站、杀毒软件、手游《王者之争》，都在当年成为海外的爆款产品。2014年26亿卖掉公司后，32岁彻底实现财务自由。
虽然条件完全具备，但是唐老板为什么会想出做饮料的主意，就很难推测了。
有传言说，他看到身边的这些同事都很努力，就天天喝饮料，比如可乐，红牛，对无糖饮料也有很高的要求。于是他萌生了“跨界”的想法，马上开始招募团队来做。
2.探索爆款的“套利思维”
我们问过很多专家一个问题:活力森林成长的核心动力是什么？
而答案总是高度相似:产品做得好。
我们的研究结论可能会让所有人失望:在袁琪森林没有制造爆炸的“一招”策略。
因为在饮料行业，一个爆款的出现是营销、渠道、定价、时机等诸多因素的集合。没有固定的“爆款”，大家慢慢尝试——不管是巨头还是新品牌，都是相对平等的。袁琪森林通过流程优化和创新，加快了“审判”的进程，大大增加了爆款的概率。
从产品创意的诞生，到市场反馈的检验，再到产品质量的投入，袁琪森林都带了浓厚的互联网思维。
从产品理念入手，我们认为袁琪森林最关键的产品策略是地理套利[1]。
"这个世界永远不可能也不会达到所谓的“扁平状态”，所谓成功的商人就是谁能率先利用信息差距获取利益”
俄罗斯著名投资机构DST Global的合伙人亚历山大·塔马斯(Alexander Tamas)首先提出了这一理论。在过去的十年里，DST充分利用了这一点，先是投资了美国的facebook，然后将目光转向互联网不发达的地方寻找替代方案。早期，DST曾大举投资JD.COM、阿里巴巴、小米等互联网巨头，也在俄罗斯、巴西等地挖掘独角兽。
有意思的是，DST是开心农场海外老对手Zynga的投资方。
2015年，在媒体人蓝对唐斌森的采访中，他本人高度评价了这一理论:一个产品只要能在一个市场取得成功，就意味着它有向其他市场推广的潜力，人们通常担心的文化和习俗差异不会造成决定性障碍。[2]
回顾唐斌森早期作为一家互联网公司的经历，可以发现无论是之前成功的导航站，还是免费的杀毒软件和手机游戏，都将中国成熟的流量模式带到了互联网不发达的地区。长期以来，智明通一半的收入来自俄罗斯、巴西等国家，在这些国家，每10个人中就有一个人在使用智明通的产品。
当然，13年前的这套打法，依然复制到今天。比如唐斌森2015年刚成立挑战者资本，投资老虎证券，把美国公司etoro成熟的商业模式搬到中国。如今，老虎证券也在美股上市。[3]
回到袁琪森林，这个套利就是把发达国家成熟发展的快消概念带到中国来再做一遍。
根据记录，DST背后的逻辑是通过GDP和互联网渗透率来判断一个成熟的互联网商业模式是否可以搬到另一个国家，如何成长空。
如果说饮料行业的规模决定了消费品赛道对应的潜力，那么品类的渗透率决定了它的成长空。在无糖茶、无糖碳酸饮料等领域，日本等国明显走在前列。据CICC估计，2019年无糖茶在日本茶中的渗透率甚至可以达到80%以上。
毫无疑问，极其发达的日本消费市场充满了套利机会。在袁琪森林的无糖茶产品燃茶上市之前，日本市场上已经有三得利的无糖乌龙茶、伊藤恩的无糖绿茶等无糖茶了。袁琪森林的奶茶可能是受日本市场伊藤恩奶茶的启发。其中一个很大的因素是，国外巨头的很多产品概念没有在中国上市，却在中国卖得很好，或者已经进入中国市场，却并不畅销。
正如美国广告大师詹姆斯·韦伯·扬所说:创意是旧元素的新组合。
当然，要打造一个独特的品牌，仅仅是扛着是不可行的。还有第二种基于品牌定位的套利理论:其实“伪日系”风格是有意为之。
2017年，罗振宇邀请唐斌森获得内部培训。他极力推荐《定位》这本书，并提出了自己的“神经网络”理论:用人心套利。[4]
他自己举了一个例子:“一提到“日本”这个词，神经网络就会让我们想起“品质”和以“品质”著称的日本品牌Muji。而‘名优品’则是刻意与无印良品联系在一起，让你下意识地认为‘名优品’与无印良品以及无印良品的关键词‘品质’有关。”
有两个关键点:
找到消费者心智的空白斑，并与之建立联系。
这个空白点一定很值钱。
可以发现，袁琪森林的所有产品都是围绕零糖、无糖或无蔗糖展开的。在“无糖专业户”的品牌定位下，所有产品都与之相融，这种一致性也有利于帮助袁琪森林专注于无糖饮料的品类和关注健康的核心目标人群。在当时的市场上，这不仅是“空白”，也满足了“价值”法则。
(来源:颜葵品牌咨询，成长黑箱)
3.数据驱动的新产品测试
再牛逼的想法，如果没有得到市场的验证，也不过是一堆废品，然后产品测试才是最关键的环节。
分众传媒董事长江南春曾公开提到，袁琪森林早些年测试了几十个idea来确定烧茶这个产品，而泡泡水测试了100多种，总共用了一年多的时间。[5]
为什么袁琪森林可以如此高效地测试新产品？我们来看看传统消费品公司常用的手段:焦点小组讨论(FGD)。
它从目标市场中精心挑选6-8人组成焦点小组，由训练有素的主持人以自然的方式与小组中的受访者交谈，填写问卷等。，从而获得受访者对产品和品牌的看法。小组讨论通常在有单透镜和监听设备的会议室里进行，参与者不知道他们正在被监听。
在快消品行业已经应用了几十年，自然是经过验证的科学方法。但是有两个问题:
价格贵，会找尼尔森等头部咨询公司做，价格也就几十万。
周期长，要招到合适的目标群体需要很多时间。一个项目的实施需要2-3个月的时间。
所以传统公司做了这个之后可能需要一年的时间去开发新的周期，再加上各种繁琐的审批流程。
然而，据森林的前主任叶说，袁琪森林的走的是快速试错的道路。以口感为例，饮料的内味测试是一两天做一次，然后很快调整。整个研发周期控制在3-6个月，最快3个月出产品。[6]
因为袁琪森林再次利用互联网“降维”，把游戏产品搬到饮料产品测试上，用第一手数据说话，成本低，速度快。
在互联网行业，你一定听说过“A/B测试”或“多元测试”的说法:即准备n个版本的产品界面或流程，同时维度，让组件相似的目标群体随机访问这些版本，收集每个群体的用户体验数据和业务数据，最后分析评估出最佳版本并正式采用。
也就是说，你可以设计几个版本的广告横幅，先用小预算试试哪个点击率高，最后再决定用哪个；也可以选择少量用户测试app中的按钮颜色是红色还是绿色。这在国内外都是非常成熟的方法论。例如，facebook一直在运行10，000个测试，只是为了改进哪怕1%的产品数据。
事实上，袁琪森林用这个想法来测试包装，卖点和概念。我们了解到，袁琪森林拥有数百个SKU“库存”保护区，这些保护区一直在接受测试和比较。一旦验证通过，随时可以投入大规模生产和推广。用唐斌森自己的话说，“今年95%的产品都没有推出”。
然而，这种数据驱动的测试方法并不是一蹴而就的。其实就是慢慢摸索，一直在迭代变化。目前会同时运行几套。按时间顺序，大致可以分为几个阶段:
味觉测试
最早的时候，好像没有什么纪律，就是为了快。找专家做包装设计和配方研发(比如烧茶就是找日本的研发中心)。新饮料出来后，先让他们卖，如果大家觉得还可以，就拿出来分发。
但后来证明不靠谱。毕竟销售和真正的消费者还是有区别的。于是进行了第一次迭代，把产品拿到大学校园里给学生喝(90后、95后)，进行了第一轮内测。
电子商务测试
显然，在线可以为测试提供更准确的数据。袁琪森林会先把初步验证过的产品放到电商平台上销售，主要是天猫旗舰店和JD.COM，通过后台的数据指标判断一款新品是否达到了规模化标准，然后再去线下渠道铺开。
当然，这种方法一直沿用到今天。举个例子，我相信下面这款产品以前在尚超从来没有见过，但是天猫店一个月卖了将近2万盒。就是因为还在测试阶段，但是数据好像不符合标准，所以没有线下发行。
便利店测试
既然线下是饮料销售的主要场景，那么最应该检验的就是消费者在门店的真实行为。
为了解决线下数据难以获取的问题，袁琪森林采用了一种非常直接的手段:把新款放在竞品旁边，然后通过人工盯梢或者摄像头录像的方式记录消费者购买时的行为。通过平视率等数据的判断，可以清晰地反映出一款新产品是否会受到消费者的欢迎。
当然，为了让产品更贴近目标人群，便利店成了最佳选择——例如，袁琪森林首先在便利蜂中进行了测试。
看来袁琪森林真的抓住了这个机会:把用户需求放在第一位，烧钱做补贴，贯彻产品为王的理念。
5.平面渠道管理
分析完产品，我们再来看渠道:毕竟袁琪森林还得靠线下销售和巨头来硬碰硬。
据我们了解，2020年袁琪森林全渠道终端销售额将超过25亿，超额完成目标。从渠道特征来看，袁琪森林的电商销售占25%，便利店占35%，纯KA占1%，餐饮、学校等传统渠道占40%左右(全国不同地区不一样，只做平均估计)。
我们估计袁琪森林到2020年年中已经在全国铺设了70多万个零售终端，2000多名销售人员在维护经销商。
通过研究发现，袁琪森林与其他传统公司在线下销售模式上并没有太大的区别。在渠道上取得突破的关键在于通过技术手段不断实现扁平化管理，大大提高效率，管理模式很有互联网公司的特色。
早年，唐斌森在公开演讲中提到，小公司之所以能被巨头干掉，靠的就是效率。他总结为一个幂律:如果一个人有3亿元，日增长系数为1.1，另一个人有10万元，日增长系数为1.2，那么经过一段时间后，后者自然更富有。所以这个“系数”比基础更重要。
对于大公司来说，资源几乎是无限的，所以一切问题都是用钱来解决的。员工的大部分时间也花在了“向上管理”的层面上。他们每天都在想怎么做ppt报表，怎么拿预算，怎么帮老板完成KPI，他们的“成长系数”自然受到很大限制。
而小公司能在资源极度紧张的情况下保持高效运转，却能大大提高这个系数，成为制胜的基础。当时智行通的YAC杀毒软件就是基于这个原理，以百倍的预算打败了巨人。
下面举几个例子，看看活力森林是如何从管理上提高“增长系数”的:
数字办公室
自2018年以来，整个袁琪森林已经实现了无纸化，包括生产、审批、备案等。最开始用的是钉钉，基于阿里的框架开发各种管理工具。比如一线销售人员可以使用钉钉背后的店巡系统，包括盈利和销售的功能，可以通过手机看到业务人员的拜访，还有周报、日报等工具。
后来，公司开始使用字节跳动生产的飞行书作为办公自动化系统。此外，还开发了独立的巡店app，内容包括网点列表、路线规划、费用收据、营业数据等。，以便一线业务人员在店铺巡查时合理划分维护的销售点，形成合理的行程。
盐水鸡
这些看似花哨的工具对效率有什么影响？比如一个销售代表去一个大区，要过五关。每一级他不批一个小时就会被扣分，这样他就可以回复文件，快速处理问题。一个活动申请3小时就能批下来，而传统企业需要3-5天。
当然，除了公司之外，袁琪森林也用数字化的方法来加强对经销商的管理。下图是经销商一键下单的小程序“袁琪良品”，后台的价格自然是“千人千面”。
OKR管理系统
近两年，以字节跳动为代表的互联网公司掀起了一股“OKR”热潮。袁琪森林很早就引入了这一机制来取代传统的KPI。好处是目标更加聚焦，员工的自我驱动力增强。
比如区域经理可以把最终目标O定为XX亿的销售额，而实现方法KR分为网点、城市发展数、陈列数、冰柜投放等等。另外两个常见的目标是团队建设和培训，以及管理质量的提高。
另外这个O的提法是从国家层面下到个人，最后到绩效考核。这里比较复杂，就不说了。
阿米巴模型
熟悉管理的朋友一定很熟悉。稻盛和夫在上世纪60年代发明了这种突破性的模式:将公司划分为小集体，全体员工参与经营，让员工真正“为自己工作”。
袁琪森林的整个销售团队都采用这种模式。每个区分成不同的组，所有运营的利润都由团队内部控制，10-15%和大家平分，剩下的由公司拿走。这给了销售人员很大的灵活性，可以在一定程度上控制预算和产出。
对于传统公司来说，年度销售费用是在前一年设定的。一个大区的销售总监向总部申请预算额度，一级审批，但是中间可以优化调整的空其实没那么大。
相比传统饮料企业，这种模式还是很有创新性的。比如农夫山泉，2019年刚开始第一个阿米巴项目。
离线数据反馈
对于传统快消品企业来说，不“平”的一个主要原因是经销商不愿意给线下数据，导致一线情报迟迟不到位，袁琪森林正在尝试解决这个问题。
我们知道袁琪森林采用了一个名为Win Now的数据提供商，可以打通零售店的POS数据，直接获取门店的交易订单信息，从而获得精准的销售数据。2020年，唐斌森背后的挑战者资本投资，立马拿下。
袁琪森林最常用的数据指标是“焦炭指数”，用来量化产品的销售水平。因为我们只看自己产品销量的绝对值，很容易受季节影响，所以我们需要一个稳定的参照物来衡量一个新品卖的好不好。
从行业数量来看，500ml可口可乐在全国零售终端的配送率可达80%，全年销量长期处于稳定规律。通过对比这个指数，袁琪森林可以持续监测每周新品上架后的销售情况，从而判断哪些产品不好，需要快速下架；哪些产品好卖需要大力分销——这种信息比传统手段要及时好几倍(数据比较敏感，这里就不放图了)。
比如外星人能量饮料的产品，首先在一些便利店进行试点。但很快数据检测出这款产品不好卖，于是马上下架，现在用外星电解质水测试。
当然，经销商不愿意给数据的问题肯定不是那么好解决的。在2020年的经销商大会上，袁琪森林宣布今年将推出8万台智能冰柜，实时监控零售终端的产品销售数据。与可口可乐87万套、农夫山泉36万套的数据相比，虽然差很多，但也是必不可少的试水。
接下来，我们总结了袁琪森林渠道的两个特点:强调便利店渠道，电商渠道占比高。
做过饮料行业的人都知道，便利店配货基本不可能赚钱，因为佣金很高，包括物流费、冰隧道费、营销费等。，总体甚至可以达到30%-40%。袁琪森林选择从便利蜂和7-11配送商品，主要目的是看中便利店空的成长性和与目标人群的重合度。
从下图可以看出，便利店是除电商之外增长最快的渠道，2020年整体规模将超过2500亿元。
另一方面，以7-11为例，其客户以20-29岁的年轻人为主，最大的两个群体是白领和学生。
由于便利店的准入门槛较高，这个过程并不是一帆风顺的。2020年之前，袁琪森林会把工作完全交给经销商——或者公司给经销商供货，然后经销商再去谈和当地便利店的合作，效率大大提高。
但是，中间毕竟有一层经销商，渠道费用不透明。袁琪森林还面临经营质量下降和便利店关闭的风险。因此，从2020年开始，公司开始将大型CVS渠道收回到公司直接运营。
最后，我们来看看袁琪森林的电商渠道的运营情况。
数据显示，袁琪森林的网上销售比例远高于传统公司。比如农夫山泉的电商销售额只占总营收的5%。2018年，袁琪森林线上销售额占比一度超过30%。其中，天猫和JD.COM是主要的销售渠道。
可见，2020年无疑是活力森林爆发的时刻。仅天猫销售额就翻了两番多，达到4.5亿元！我们的分析表明，这主要是由于营销投入的大幅增加。
从电商的数据来看，很明显袁琪森林是由爆款带动的，其中泡水占比接近50%。另一方面，其他商品，除了2020年推出的奶茶，似乎都有些差距。
我们原本以为电商既然是直营渠道，就应该有很高的毛利，相比线下肯定会成为盈利渠道。但后来发现，虽然公司负责运营活动，但货物还是走经销商渠道。
换句话说，袁琪森林本身还是经销商赚的差价，和线下差别不大。然后线上零售价本来就比线下低，线上毛利甚至比线下还低，各种广告费用，各种带货的李佳琪底价促销。
我们推测，袁琪森林旨在控制运营成本，同时扩大渠道规模。
6.用私有域建立DTC通道
营销不是袁琪森林的全部，但不可否认的是，强大的全渠道营销能力是袁琪森林成功的必要条件。根据我们的测算，2020年袁琪森林的线上线下营销费用可能会超过6亿元，按照营收占比来看，在饮料行业是很高的。
之前很多新兴快消品品牌都是通过“农村包围城市”的策略来突破巨头封锁的。比如贺飞奶粉，从三四线城市开始打造高端奶粉品牌，最后反攻一二线。然而，袁琪森林采取了相反的策略，从城市包围农村，紧紧围绕Z世代的年轻人进行营销..
这种“高举高打”，其实沿袭了当年唐斌森做游戏的思路。2015年，唐斌森在接受采访时表示:“我们在创造20亿营收的时候，敢于拿出18亿做广告，在纽约、伦敦、莫斯科等中心城市曝光我们的品牌。这种从高到低而不是反过来玩的做法，让《列王之争》成为中国历史上最成功的出口游戏。”[2]
例如，2020年，袁琪森林将推出6档综艺节目和1部电视剧；并重点关注芒果TV、湖南卫视等以女性用户为主的媒体和卫视；2020年底，袁琪森林斥资1.5亿元拿下2021年哔哩哔哩春晚的赞助，哔哩哔哩粉丝数直接从0上升到150万。
市场上有很多分析袁琪森林营销策略的文章，这里就不赘述了。不过，我们很想谈谈最近袁琪森林快速布局中的一个点:私域流量。
袁琪森林从2020年就开始布局私有领域。不仅建立了自己的小程序商城和服务号体系，还利用企业微信加粉，持续运营微信群。根据我们的数据监测，袁琪森林在微信私域(企业微信+服务号)的用户数已经超过20万，小程序近5个月总收入接近1000万。
虽然这并不能对公司的营收做出太大的贡献，但如上所述，这个DTC(direct to consumer)渠道是收集用户反馈和测试产品概念的绝佳流量池。对于一直想贴近用户的活力森林来说应该有很大的战略价值。
接下来，根据“引流-孵化-转化”的私有领域工程模型，我们将拆解袁琪森林的私有领域系统是如何运作的。
首先是引流阶段。主流的方式是通过朋友圈广告把用户引导到登陆页面，然后转移对服务号注意力的诱饵——活动通常是新品发售或者大规模优惠促销。用户想要获得优惠券，必须添加企业微信客服，这样才能真正进入私域，最后去小程序下单。
更有趣的是，袁琪森林的客服叫“小紫苑”。不知这是不是向完美日记的“小丸子”致敬？
根据我们之前的经验，拉新链接的成本是每个粉丝10元以上，所以估计袁琪森林可能在私域引流上花了几百万。番茄酱炒蛋的做法
再来看运营阶段。这里的形式更加多样:
以每天2-3次的频率在群里推送大量的产品信息，或者优先打折。
以1-2周一次的频率，企业微信私聊推送优惠活动。
在小程序上发起“体验官”系列活动，邀请用户参与新产品的测评，撰写测评，形成内容社区。
最后是转化环节。事实上，我们认为袁琪森林的关键指标不应该是私有领域的GMV，而是收集的用户数据的数量。所以私域团队不要有很重的销售KPI。
与天猫等电商渠道不同，小程序销售的SKU非常丰富。除了袁琪森林的产品，其他品牌的口腔护理产品和礼盒甚至也摆上了货架。此外，我们还发现袁琪森林正在以98元一年的价格出售会员卡，其主要功能是省钱。据数据监测，目前付费的差不多有一万人，感觉铁粉还是很多的。
最后，为了给你一个全局概念，这里总结一下最新的私人领域运营活动环节，从裂变气体泡水开始，直到最后的秩序或会员制度:
总结:从有限游戏到无限游戏
总结一下，袁琪森林通过产品研发、渠道管理、营销推广等方面的创新，将互联网公司的高效运营模式带到了快消品行业，加快了试错的速度，为爆款的诞生奠定了基础:
套利思维:把国外成熟的概念带到中国，通过定位和包装，贴上“高品质”的日本标签。
快速测试:借鉴互联网行业AB测试的思维，通过线上线下的方式收集数据，测试出最畅销的产品。
用户补贴:关注用户需求，降低毛利，提升品味，而不是片面追求规模和利润。
扁平化管理:创建数字化管理工具，应用互联网管理方法，提高组织的运营效率。
私域布局:高举做品牌营销的同时，利用DTC模式贴近用户，加速需求开发和产品测试。
然而，追求创新的代价是风险。无论袁琪森林多么尊重用户的需求，也不可能一直亏损下去。这个模型必须正确运行。因此，活力森林必须:
控制生产成本
提高经销商的交货价格
由于袁琪森林过去依赖于代工厂，生产成本自然会很高。另一方面，这种模式也导致了生产周期与终端销售的不匹配——即淡季压货，旺季断货。以前经常发生今年三月份卖，去年九月份卖的情况。
这样经销商的意见自然很大，解决办法就是提货时多送一批，反过来造成发货价格被分摊降低。
因此，袁琪森林投入巨资自建工厂。目前滁州一期自建工厂年产量3000万，年产值约8.5亿，可生产烧茶、汽水、奶茶、功能饮料等饮品。滁州二期生产基地和广州肇庆新工厂于2020年8月开工，华北地区工厂也在筹备中。在数据团队的优化工作的帮助下，生产成本也可以大大降低。
袁琪森林的另一个问题是，它过于依赖单一的爆炸物。2020年的数据，汽水销量占60%，烧茶占30%，奶茶等加起来占10%。泡水里，白桃味等少数SKU占大头。整个泡泡水的市场预测只有100-200亿元，靠单一品类实现2021年75亿元的销售目标可能有点困难。这就要求袁琪森林进一步加快爆款产品开发的进程，扩大产品线。
但是，总的来说，活力森林似乎从来都不是一条腿走路的。根据唐斌森的说法，他想成为“中国的可口可乐”，甚至建立“一个消费品帝国”，因此扩大产品线是袁琪森林一直在做的事情。
目前，袁琪森林分为几个事业部，包括饮料、功能饮料、乳制品等。，并且一直在布局袁琪森林的子品牌——比如2018年以来，袁琪森林一直在卖酸奶(北海牧场)。此外，袁琪森林和挑战者资本通过投资的方式布局了更多赛道。比如我们发现冠云酒业51%的股份实际由袁琪森林控制，2020年袁琪森林也推出了多个专供白酒使用的销售渠道。
袁琪森林能把有限游戏变成无限游戏吗？让我们拭目以待！
