对话「食亨」王泰舟：抖音丰富了餐饮存量竞争的维度，连锁品牌有更强内容杠杆

文字:瑞秋

来源:光明公司(ID: Suchbright)

一个餐饮品牌需要几十年的时间去开拓市场，完成品牌沉淀，但这种情况已经改变。新餐饮连锁品牌在过去几年里，借助线上流量和数字化管理，使得餐饮连锁的规模扩张周期变短。在此之前，是具有互联网基因的外卖平台改变了中国的餐饮市场格局。

“外卖渠道重构了消费者体验，供应模式和需求满足发生了变化。这是一个大的结构性行业变化。”王泰州告诉光明公司。

作为数字餐饮零售服务商“石亨”的联合创始人、董事长兼CEO，王泰洲在实习阶段就加入了饿了么，并于2017年一路走来开始了自己的创业。当时看了脸书、谷歌、阿里的故事，他觉得互联网改变世界不是一句话的事。

“当时想去美国读研究生，但是读书的时候要有实习经历。当时觉得在创业公司实习的经历比较爽。”他告诉光明公司，实习期间喜欢饿了么的公司氛围，所以选择留下。后来负责饿了么线上交易平台的产品和研发。2017年，王泰洲选择创业，成立了石亨。

在外卖市场份额变成存量市场的今天，流量对平台来说依然重要。在Tik Tok加大对本地生活的布局后，市场又开始关注这块业务。

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王泰洲认为，以前的外卖渠道创造了新的需求，重构了整个消费体验，而Tik Tok并没有创造类似的大需求，更多的是改变了传统的流量分配模式，从而改变了存量玩家的竞争模式。“Tik Tok丰富了整个餐饮存量竞争的维度”。

“的(外卖)市场服务，食恒未来会有一些战略布局？”对于这个问题，王泰州的回答是:“更像是一个完整的布局。(它将成为)一个帮助餐饮企业拥抱线上、拥抱新渠道的业务板块，相当于工具箱里的一个工具。”

成立6年来，石亨已经从外卖运营转变为“SaaS+服务”的模式。不同的是，传统餐饮行业缺乏互联网精细化运营的能力，而SaaS+服务旨在大规模扩张中提升餐饮企业的管理效率，从而在运营层面为企业创造价值。目前，石亨已服务6000+国内外餐饮和新零售品牌，包括星巴克、周黑鸭等众多头部品牌。

王泰洲认为，餐饮行业面临的阶段性痛点仍然是规模逐渐扩大带来的管理问题，餐饮企业的“理论天花板”与“实际天花板”之间存在巨大差距。对于连锁餐饮企业来说，数字化是解决扩张和管理问题的有效途径。不仅仅是“外卖”，总部可以通过数字化带来的“人才杠杆”解决分散管理带来的效率问题——把分散在全国各地的地方管理变成总部集中管理。

以下为对话文本(有删节)

问:光明公司

答:王泰洲，石亨联合创始人、董事长兼首席执行官。

王泰洲(来源:石亨)

亲爱的蜂蜜茶

01

抖音流量丰富了餐饮存量竞争的维度，但没有创造新需求Tik Tok交通丰富了餐饮存量竞争的维度，但并没有创造新的需求。

问:过去一两个季度，Tik Tok的本地生活吸引了市场的大量关注。你认为这给外卖乃至餐饮行业带来的改变是什么？

答:外卖创造了新的需求。在你饿之前，大部分外卖还是会打电话或者让餐厅发传单。人不怎么吃外卖，偶尔在办公室楼下吃快餐。外卖渠道创造了新的需求，重构了整个消费体验——供给变了，满足需求的方式也变了，大家的体验也提升了。这是一个结构性的行业变化。

但是，Tik Tok并没有创造出这种类似的、匹配的、庞大的需求，而是改变了传统的交通分配方式。即使加上Tik Tok本地生活，本地生活餐饮也就4-5万亿，功能不变，只是存量玩家的竞争模式变了。以前4万亿怎么分，可能是因为好的点评，或者好的商场资源，但今天可能又多了一个渠道，Tik Tok在存量上丰富了整个餐饮竞争的维度。如今，市场上有很多服务商帮助一些更适合做内容、人均(客单价)较好的改良型餐厅发挥做内容的优势，将内部收入的分配从品类略微改变为业态。

问:石亨未来是否会对Tik Tok(外卖)市场服务有一些战略布局？

答:我觉得更像是一个完整的布局。(它将成为)一个帮助餐饮企业拥抱线上和新渠道的业务板块，相当于工具箱里的一个工具。具体分为两个维度，一个是适合内容的维度，一个是尺度的维度。连锁餐饮企业在内容上的杠杆会更强，这使得今天做Tik Tok的门槛越来越高。单店很难覆盖制作内容的成本，也很难通过交易额来制作成本，但连锁品牌就不一样了。另一方面，线上渠道对连锁率的提升会有一定的规模效应。品牌越大，越能从新渠道获得价值，品牌越小，越难。

问:餐饮春节的数据有什么体现？

答:复苏相当明显，尤其是在商场。经过上一波疫情，过度恢复。其实这一个月，不管是做快餐还是做正餐，大家的信心都挺好的。

问:疫情发生前是什么状态？具体在数据上有什么表现？长江三鲜

答:我觉得数据可能太理性了。感情上，2022年，大家都不谈扩张，只想尽可能多的保护门店生存下去。现在有企业做了2023年开店的规划，心态完全不一样，说再开8家店，10家店。

问:此次疫情对石亨有什么影响？

答:其实疫情对我们有正面和负面的影响。当然，负面影响很好理解——整个餐饮行业不好，谁也不会好。正面影响是餐饮品牌会尽可能拥抱线上渠道和多渠道发展。以前那些曾经赚大钱的品类，不屑于长期做新渠道，以为“这钱没啥事”，但这次疫情真的教会了他们居安思危。听了我们建议的公司，生存压力小了很多。比如火锅店不做外卖，好像也差不了多少，但是一个渠道差10%，两个渠道差20%。20%的收入可以在一场疫情中挽救生命。对于那些渠道足够大、足够成熟的企业来说，不去提货是巨大的损失，去提货可能成本更低。这是我认为疫情期间特别明显的一点。

02

餐饮规模不经济与加盟商的新定位

问:我们在与一些投资机构的沟通中也提到，一些(纯外卖)品牌受到线上平台流量的严重制约。如何理解外卖平台与品牌的这种博弈关系？

答:一个品牌应该覆盖消费者的某个需求，而不是消费者的某个消费场景。比如咖啡，要解决消费者对咖啡的需求。如果只是覆盖单一的消费渠道，我觉得不是一个完整的品牌。

消费者很大程度上是先看渠道，再看品牌。如果把线上平台看成渠道，无论是外卖还是Tik Tok平台，都应该是品牌获取消费者的工具，所以真正好的品牌一定不是通过单一渠道发展起来的。比如某西式快餐连锁品牌，每个渠道也很好，能做到全国前三。无论是Tik Tok、外卖、大众点评的线下优惠券，还是小程序频道，都做得很好，消费者在每一个消费场景中都能轻松找到。这是一个好品牌的特点。

问:从更宏观的角度来看，餐饮目前面临的阶段性痛点和问题有哪些？

答:从餐饮的角度来说，就是规模。在很多社会中，即使30%的年化资本回报率已经很不错了，上市公司能做到20%以上就是很好的财务业绩了。餐饮想做好单店模式——比如好的标准基本是一年回本——单店模式很好做，但餐饮的痛点是，就算有好的模式，能开几家？餐饮最大的矛盾之一就是单店模式很好。感觉1000家店可以赚1000倍一家店的钱，但是当你开到2倍店的时候，5倍店就看不到了。理论上限和实际上限差距巨大。在中国，不管是网络名人店还是大众品牌，最赚钱的时候都是很小的，很容易做出好的单店模式，但是真正能做大的是真正的大企业，是顶级餐饮品牌想要追求的结果，1000家店，10000家店。

在经营管理上，餐饮是规模不经济的，不像开工厂。卖得越多，生产效率越高。餐厅开的越多，会因为管理的缺失，员工执行能力和管理能力的缺失等造成动作的变形。，会导致你赚的钱越多。

问:在我们研究餐饮之前，通常会有一个困难阶段。比如100家店出现所谓的“中等规模陷阱”，管理压力会集中释放。如何理解餐饮企业的不同发展阶段？

答:我们的定义不一样。我不看门店数量。我觉得第一阶段是同城发展。一旦开始跨城发展，就是第一道坎。比如成都上海深圳任何一个城市，我在同一个城市开5家店，10家店，甚至50家店都不难，因为都是看得见摸得着的，可以用体力和眼睛经营。一旦开始异地跨区域扩张，从深圳到北京，到上海，到长沙，问题就出现了。

首先，市场不是市场。原城市的门店都是同一个市场，你的产品、管理、团队解决的都是同一个问题。但是今天，这个品牌在上海做得非常好。你要去杭州，市场不一样，竞争对手不一样，消费者不一样，你的团队其实也不一样。第二，创始人不能再去现场看了。不可能每天往返北京上海杭州。他只能定期去看。很难依靠经验和直觉来管理它。你必须依靠系统和一些标准来管理它。

从依靠直觉和创始人的天赋到依靠系统和制度来管理，这其实是一个很大的飞跃。很多老板都完成不了这个跨越，只能靠自己的兄弟，靠自己的勤奋。

问:直销和加盟在解决扩张和管理半径问题上有具体区别吗？比如加盟可以解决一些本地化的问题。

答:加盟时可能需要调整单店模式，比如一个餐饮品牌。在上海做150元的客单价可能是合适的，但是去一个下沉的城市可能需要调整菜单和定价，调整单店模式。但是对于直销来说，更大的挑战是管理。如何保证团队不在我(老板)眼皮底下的时候，依然能保持执行能力输出的水准，给客户的服务体验不一样。

问:如果是这样的阶段性痛点，如何找到解决方案？

a:之前一直被引用的沙县小吃和兰州拉面的精髓是什么？对于总部来说，有点像加盟商的“自毁”。如果给代理，加盟，至于能来多少客人，费用怎么管理，总部管不了。今天是通过数字化来降低管理的难度。以外卖为例。如今，大部分连锁餐饮企业的外卖都是由总部管理。不是加盟商想办法做，总部会和(外卖)平台一起做，无论是投放，营销，还是重新定价，测算毛利，外卖渠道怎么做，总部都会一起打理。

这样，过去分散在全国各地的管理行动又被拿回了总部。这样做的好处是，总部可以通过提高人才的能力来降低分散管理的难度，通过制度提高人才的杠杆作用，把全国分散的地方管理变成集中管理。为了配合管理层，对加盟商可能会有一些奖惩措施和控制措施。以前加盟商自主性强，很难控制。现在有渠道控制和系统控制之类的分账。总部通过扣除管理费，统一控制供应链来提高效率。

综上所述，经营连锁企业的问题可以分为两部分:一是适合集中管理，通过数字化系统放大人才杠杆，二是偏于执行和SOP，加盟商只需要做好执行和选址就可以了。最终影响加盟店盈利的可能有两点，一是物业(选址)，二是自身管理。长期来看，加盟商会构成整个系统链条中非常稳定的因素，相当于减少了波动性。

03

如何完成从实习生、写代码、管理团队到创办公司的角色转变？

问:当初选择进入餐饮市场是考虑了哪些因素？

答:大三暑假我饿着肚子去实习了。那时候我对行业或者业务都没有什么深入的了解，只是想做互联网。那时候，我读了很多商业童话，比如脸书、谷歌和阿里的故事——互联网改变了世界。我脑海中模糊的方向是互联网和创业的方向，但我实际上对做什么生意、领域或行业没有具体的概念。本来想去美国读研究生，但是读书要有实习经历。当时觉得在创业公司实习的经历比较爽。正好我也在交大(上海交大)的学长公司做生意。既然觉得爱上了现在的团队，就没必要越走越远。反正赌一把去，也是巧合。

问:建立石亨的机会是什么？

答:我以前主要负责整个(饿了么)线上交易平台的产品和R&D。2017年的市场竞争或者说外卖的格局不是很依赖线上，更多的是管理线下配送，所以出现了缺口。从外卖领域的核心阶段，变得不那么核心，包括很多早期的员工和老兵开始做一些非核心的创新业务。但是我觉得整个行业还是有很大机会的。当时外卖相当疯狂，暴露出一些问题。外卖平台发展还是有点太快，导致行业跟不上。这种发展的不平衡带来了许多机会。

中间的机会是平台已经搭建了数字平台，但是商家没有能力搭顺风车。填补这一空白的最佳方式是我们帮助他建立联系。我们懂餐饮(但可能当时不知道)，有餐饮的视角，同时也很懂货运，所以我去帮助传统餐饮领域做得好的品牌拥抱互联网，这在当时是一个很大的结构性机会。

2017年和2018年，我们获得了以星巴克为代表的头部客户，市场上的强势品牌通过与我们的合作，在业务上取得了不错的成绩。那两年我们在资本市场也比较“红”。

问:你说你当时懂餐饮，但是“你现在不懂”。你当时对餐饮的理解是怎样的？

答:当时我们更多的是一个观察者，站在平台的角度看餐饮。没有完全落地，看到的都是宏观数字，比如市场怎么样，整个行业的流程是怎样的，缺乏一些餐饮经营者角度的洞察。换句话说，看到宏观和行业的东西，而不是个人，虽然对引导品牌转型和数字化转型，拥抱外卖线上渠道当然有价值，但红利期过后，还是像电商一样的基本功，是拼效率和精细化运营的能力。当时显然是经验不足，没有太多的餐饮内部视角。

和外卖运营一样，外卖承包商自然也有内部视角。作为品牌的运营者之一，我对品牌的理解，对毛利的理解，对人的理解，对餐厅内部员工的理解，现在都是非常接地气的，所以我们有平台的视角，从上到下，具体到签约的外卖业务，从每个门店的细节，从下到上。如果今天说餐饮行业最懂互联网，互联网最懂餐饮，我们不会脸红。

问:对于外卖运营公司来说，个人总结可以获得哪些机会和经验？

答:策略上的差异，当然我做代理肯定最有优势。原则上，当时饿了么的平台规则和流量分配的一些算法，其实都是自己做的，而不是一个团队。从无到有，我们和其他运营公司的区别在于战略。当时我们看到餐饮行业都说没有稀缺资源，靠一些资源很难做到差异化，但是餐饮行业真正难以复制的一点就是头部客户。目前餐饮的碎片化程度比较高。以前那些头部品牌都干了十几二十年，所以我们很早就专门做头部客户，把大客户都拿下来了。大客户更看重公司的实力，比如业务能力是不是真的很强。他们的业务场景和需求让我们同时学到很多东西，会让我们的业务能力越来越强。

此外，头部品牌带来了广告效应，如饮料行业的星巴克和卤味行业的周黑鸭。基本上其他公司很难拿出相应的案例和我们比，所以我们的外卖代理服务市场一直是价格最高的公司，收费也因为有案例的支撑和专业性而比别人高，这就形成了一个良性循环——有了利润，我就可以投资系统，做研发，雇好人。

对于其他只能靠低价从我们这里抢走客户的公司来说，可能会长期陷入恶性循环——只能用廉价的人，不敢投资未来，只能靠“剥削”劳动力来创造价值。行业逐渐走向两条路。这是一个工作室，而且很便宜。可能每个月要3000到5000元。都是小客户，干点体力活，差价是纯人工。我们会逐渐走上做顶级客户的道路，有体系，有方法论，有可以积累的东西。

问:商业价值的衡量标准是什么？

a:第一商业价值的用户留存；二是看客户的续费，也就是回购。根据这两点，基本可以衡量最终客户是否认可。

问:积累头部客户用了多长时间？刚才说头部客户会更看重你的实力，详细要求是什么？

答:我的印象是差不多前年头部客户渗透率被拉出了一些行业缺口，基本上是我们自己在跑。我本来是产品研发的。从商业分析和精细化运营的角度，我一开始就对结果做了系统的呈现，过程的分析对品牌有很强的掌控力。

我不是派员工给你看流程，而是拆解整个业务流程。大公司是以数据的形式做生意的。对于餐饮，外卖之前，公司习惯凭感觉说话。线下餐饮很难谈流量、转化、流程等概念。这些都是互联网概念，外卖自然是指今天店铺曝光了多少次，有多少人进店，多少次转型，客单价多少，如何保持。这种呈现业务的方式对于总公司来说是非常先进的。先说一个生意上的区别。很多同行还是靠帮(公司)解读平台规则——比如怎么迎合平台政策，怎么拿补贴，我们已经进入运营层面了——而运营公司很难告诉星巴克，我的工作主要是帮你要平台补贴，怎么对待客户，提高业务水平。我们在早期对行业业务做了一个定义。

问:团队成立已经有一段时间了。可以回顾一下销售系统的建设吗？

答:这一块我们也没有创新。大部分还是来自直销团队。收入结构上，主要以连锁类客户为主，地面推店不多。我们的销售模式很有特色，就是直接销售给大客户。我觉得我还没有资格分享这个话题。在餐饮连锁成熟之前，我们必须面对本土化和碎片化的现状。比如河南有不错的餐饮品牌，但是我很难接触到对方。我可能没有高管团队，全国范围内也没有大规模的代理。这也是接下来要解决的核心问题。无论是通过代理还是新媒体渠道，我们都应该尽力以最高效的方式接触到他们。换句话说，大客户直销的背后也是“覆盖不足”。虽然客单价高，但在覆盖面和渗透率上还是有一定挑战。

问:在公司快速发展的过程中，角色转变经历了哪些令人印象深刻的阶段？

答:我在饿了么的时候，从第一行代码开始，我就明白了，写代码的目的是为了有一个产品和业务，是商业目的。除了R&D，管理产品还包括管理整个产品的管理政策，这是一个偏向于商业的角色。对我来说，最大的挑战还是来自于如何从写代码转变为带一个一两百人的团队去管理一个可能一年几百亿或者几千亿的平台。长期以来，团队一直处于火箭般的快速发展过程中。我们一直被拖着长大。其实一定是我们不成熟。当我们没有准备好的时候，我们拿了一个更大的盘子。但当时公司里一个人都没有。显然，我们很幸运。我们被要求在没有太多问题或严重后果的情况下成长，但我们确实以一种特殊的方式成长。

问:你觉得当时缺少什么能力？

答:你知道很多理论和概念，但是知道和做的区别很大。比如要打造一个好的团队，你要尽快把不合格的人去掉，但是你还没有开100人。今天，解雇经常坐在对面一起工作的人是非常困难的。心理上和情感上做这样一件冷酷理性的事情是有一个过程的，这种冲突感和不适应感是很强烈的。

钱还是有的。饿了么工作期间现金流几乎断裂，团队要裁员。这和你在寒冬里看互联网裁员的新闻感受是不一样的。当真的发生在你身上的时候，你会在晚上汗流浃背，你会更真实地感受到为什么要控制团队规模，为什么要讲效率。那时候，你就会明白所有的真相。

问:我开始决定去做融资。我在和投资人谈这个事情的时候，双方的契合点和分歧点在哪里？

答:当时(饿了么)拿到的是顶级的钱，国内和全球的一线资金，但是和后来自己创业的时候和一线资本打交道还是有区别的。

为什么选择一线资本和大基金？当时是“政治正确”，现在发现(一线资本和基金)在格局、对行业的判断、对业务的理解等方面确实是独一无二的；其次，餐饮是一个大行业，但如何通过长期的经营创造价值只是“过程”之一。很多时候投资人会给予很高的期望，希望你能超越现在，不仅仅是因为这个单位现在做的好，而是你什么时候能更深入餐饮行业，把握真正的底层和长期价值。

曾经他们(投资人)还挺着急的。“Tik Tok本地生活火了，公司为什么不做？”要不要去抓，去追很多新风口？但是今天大家都很淡定，说长期赚不了多少钱，还是回归本质，餐饮的本质，商业的本质，比如能保留下来的生意是什么？什么是真正有长期需求的产品？这几年疫情的影响，让大家回归餐饮的本质，去除泡沫和杠杆后，进入长期的状态，经过一个周期，大家对长期价值观达成共识。