当瑞幸咖啡加入万店连锁俱乐部
作者:张泽毅
来源:几个数据视觉
5月1日晚，就在2.4亿游客正在全国各地体验消费回暖的时候，luck in Coffee CEO郭金义在电话会议上公布了2023年最新的开店计划:
“Luckin Coffee的万店目标将在今年上半年提前实现，成为国内首家门店数量突破万家的连锁咖啡品牌。”
无论在哪个赛道上，能打造连锁万店的品牌都堪称教科书。做奶茶的，2万多家店都避不开蜜雪冰城。做卤菜的都要去好吃的鸭脖取经。搞餐饮的，绕不过肯德基和麦当劳两座大山。搞小店的都要问郑新一年怎么卖7亿块鸡排。
曾经想进入咖啡赛道读星巴克传奇的创业者，早已开始恢复瑞幸的方法论。
作为一家较早登陆资本市场的公司，睿讯自成立以来几乎每个季度都披露财报，这也为我们提供了一个绝佳的观察窗口，全面审视睿讯在每个时间点所实施的战略。
在瑞幸5月1日发布的一季报中，有两个数据最值得关注:
1.第一季度平均每两个小时开店一家。
2.净利润同比增长27倍。
前者说明瑞幸依然保持着高速增长的势头，后者则意味着瑞幸开的每一家店都能赚钱。
01
正常的高增长
从营收端来看，2023年第一季度，睿讯总营收44.4亿元，同比增长84.5%，依然保持了前几个季度的高速增长态势。
直营和加盟店两端均出现高速增长，体现为产品收入同比增长77.9%，加盟店收入同比增长106.7%。
直营店和加盟店营收双双增长的原因，离不开两个底层指标:新开了多少家店？新开的店有足够的客流吗？
从门店数量来看，瑞幸一季度较去年底新开门店1137家，相当于每两个小时就有一家全新的瑞幸开业。并且其中，直营店的开设依然是主力，新开门店658家，同比增长11.6%，新开门店479家，同比增长18.7%。
门店数量的增加带来的是用户数量的增加，而大多数连锁品牌经常遇到的问题就是门店密度过高，导致不可避免的出现分流用户的现象，从而使得单店交易用户数量不增反降。2020年，抄底店海底捞就遇到了这个问题，在成熟商圈开店，比如广州白云汇，一公里内就开了三家。
不过，瑞讯似乎并没有遇到这个问题。今年一季度，睿讯平均交易客户数达2949万，同比增长85%。这个指标在各门店平均时，单店平均交易客户数为3154人，同比增长30%。
洋浦南华糖业集团
如果说瑞幸整体平均交易客户数的增长代表了其门店所覆盖的消费者数量的增长，那么单店交易客户数的增长则是其各个门店并没有相互分流，反而更加受欢迎。
绿豆饼
而这就是瑞幸不断推出爆款带来的增量。以生椰拿铁、生芝士拿铁为代表，瑞幸新品在第一季度以一个爆款的速度不断接力。同时，每一次爆款都能为瑞幸带来新的用户，这在数据上有所体现。爆款上线后，连续几个季度月交易用户数净增。
门店数量提供了覆盖消费者的能力，而爆款则是客户下单的动力。两者结合，带来了睿讯持续的高收入增长。
看看奶茶的悲剧就知道，门店排长队和公司盈利之间并没有直接的等号。在瑞幸的财报中，营收高速增长的同时，利润率仍在提升。
观察盈利能力还有两个指标:毛利率代表公司的保费能力或原材料价格控制能力，净利率是营销费用、管理费用等运营成本的控制水平。对于瑞幸来说，两者都有明显提升。
毛利率方面，瑞幸长期稳定在60%左右。生椰拿铁刚推出的时候，就出现了原料供应不足的问题。现在随着宁德第一个烘焙基地的投产，以及江苏、云南烘焙基地的破土动工，瑞幸在原料供应上的波动逐渐减小。
同时，瑞幸本身的平价咖啡属性也决定了其价格会稳定在15元左右。所以瑞幸的毛利率基本会稳定在60%左右。
那么利润递增的空就到了运营方的成本控制。扣除原材料和租金这两项几乎只受宏观环境影响的刚性成本，第一季度剩余成本仅增长35%，而对应的营收增幅高达85%。
成本的增长远低于收入的增长，收入转化为个人资本，那就是规模效应。更笼统的说，瑞幸用户的增长早就不需要用大量烧钱的营销手段圈地了。
在这种良性循环下，随着门店数量、收入、利润的同步增长，瑞幸已经成长为中国咖啡市场的巨头。
02
瑞幸的基本功
2022年，根据平安证券研报数据，中国现磨咖啡市场规模为1200亿元，2022年瑞幸年营收132亿元。以此计算，瑞幸已经占据了这个市场11%的份额，成为当之无愧的行业老大。
以门店数量计算，瑞幸截至2022年底的市场份额约为6%，在超越星巴克的同时遥遥领先于所有后续玩家。
同时，和隔壁的鲜茶市场类似，现磨咖啡也是一个高度分散的市场，门店数量在十家以下的品牌占到70%以上。
这种分散的模式是由于中国的咖啡店主要由三种类型的商店组成:
1.大店综合模式。
以星巴克、Costa为代表。这种咖啡店是海外大型咖啡集团早年进入中国时最常用的模式。其特点是店面面积大，单店建设成本高，通常遵循星巴克提出的“第三空间”模式，面向商务人士。
这种模式在星巴克的成功，一度让中国本土的咖啡创业者重新创造了这种模式。但由于巨大的开店成本，今天存活下来的都是国际资本雄厚的大品牌。
即便如此，在各个城市仍然可以看到很多品牌不同、店面巨大的咖啡店。
2.上等咖啡。
以跷跷板和%阿拉比卡为代表。特点是单杯价格比较高，喜欢讲咖啡豆或者烘焙方法的故事。目标群体至少能把Espresso念清楚，深烘焙和浅烘焙的区别算入门，所以受众往往很小。
高线城市往往是这类咖啡品牌的首选。得益于其消费习惯和消费能力，这类品牌往往能获得一定的品牌溢价，以实现较高的毛利率。几年前新消费潮流盛行的时候，它们曾经是咖啡创业者的首选。
3、小店咖啡。
以瑞幸、幸运咖啡为代表。特点是店面面积普遍较小，甚至有的店连座位都没有，可以马上离开。同时单杯价格低于精品咖啡但高于便利店咖啡，品类多样且富有创意。这类咖啡品牌和现有茶叶的界限逐渐模糊。
受益于更加亲民的定价和口味上的不断创新，小店咖啡将不会受限于一线白领和小城镇年轻人之间天然的“消费差距”，从而可以在高线和下沉市场毫无阻碍地扩张。
在受众不受限制的情况下，小店模式的初期成本或扩张成本明显低于其他两种模式，这也意味着企业或加盟商的风险敞口更低。
时至今日，中国咖啡市场的红利期早已消退，留给初创品牌试错和探索的机会不再充裕，大量游资一度在资本手中成为过去。这期间，中国咖啡品牌的标准答案似乎浮出了水面。
03
中国需要什么样的咖啡？
在餐饮行业，有一本书叫《你不能学海底捞》，被奉为圣经。霍华德·舒尔茨根据他经营星巴克的经历写了三本书。从此，投资人开始为一个又一个“未来的星巴克或者海底捞”买单。
现在中国咖啡市场的教科书，可能要瑞幸来写了。
星巴克在全球取得成功后，市场一度认为咖啡在中国最标准的消费场景也是“商业+第三空”模式。当地品牌，如Zoo Coffee和Mancoffee，喜欢重新雕刻。
但事实上，除了星巴克，没有人通过这种逻辑成功过，门店成本高、复购动力不足、获客难等一系列问题都没有被发现。在这个过程中，中国人喝咖啡的习惯被证明与西方世界完全不同。
在不断洗牌的过程中，添加更多的牛奶和糖浆来提供口味层次更丰富的咖啡，逐渐成为中国咖啡品牌的主流，这恰好对应了中国人口口味的多变性。这也是瑞幸生椰世家诞生的前提。
相比于提供缓解疲劳的功能性咖啡，更注重“美味”的瑞幸需要在口感和消费心理的把控上花更多的精力，也就是所谓的爆款产品。口感对应的是消费者喜欢喝的东西，心理对应的是消费者将产品与他人分享的动机，现在称之为“药片的收益率”。
爆款通常有两个特点:不确定性和易复制性。前者往往使企业投入大量资金，很难得到回报。毕竟，每一款SKU的推出都意味着对供应链的检查。从产品选择到生产到店铺制作再到营销，每一个环节都会增加很多成本。
后者可以让其他竞争品牌在爆款推出后快速复制。毕竟牛奶咖啡没有专属配方。
这两个因素加在一起，使得爆款很难成为企业的壁垒。但是，在瑞幸椰家面前，这些似乎都不是问题。瑞幸用事实证明，它能不断找到人们口味的最大公约数，从而获得源源不断的用户增长和曝光。
瑞幸产品和供应链负责人周伟明认为，爆炸不是偶然的，而是数据的结果。瑞幸汇会将各种原料和口味数字化，定量跟踪饮品流行趋势。通过这些数据，我们可以得出无数的产品组合，也可以看出哪些牛奶咖啡和水果咖啡产品还没有开发出来，还可以尝试一下。[6]
一线城市的白领喜欢喝生椰拿铁，十八线城市也同样为之着迷。这种全维度的产品赋予了瑞幸巨大的扩张潜力，也是瑞幸稳步提升市场份额的最佳护城河。
更好的牛奶咖啡是瑞幸给中国市场的第一份答卷。其次，在门店扩张上，瑞幸的回答更直接:高线城市采用直营的自营模式保证盈利，低线城市采用加盟快速扩张。
实体经济的扩张手段通常分为三类:
a、通过门店层面盈利，循序渐进，通常自营或者成熟品牌都会采用这种方式。
b、通过快速扩张加盟，蜜雪冰城就是最好的例子，从原料和部分加盟费中赚取利润。
炸鸡排的家常做法
C.通过资本市场融资快速扩张，这几乎总是新消费者交换商业计划中提供的数据以融资扩张其商店的方式。
目前来看，新品牌可能很难和瑞幸竞争。毕竟弯道超车的融资扩张方式已经被打破了。
对于一个曾经获得天价估值和大量游资的品牌来说，最重要的因素是踩在了时代的风口浪尖上。新消费最火的时候，有投资人直言“我判断你可以成为拉面里的海底捞，按那个估值算就行了，你需要多少钱我给你再做”[5]。
现在新消费的主线是虎头局的落马。品牌能获得天价估值和大量游资，最重要的因素是踩在时代的风口上，咖啡乃至整个新消费的风口已经结束。
另一种方式是加入。对于以个体户为主的加盟商来说，他们愿意花钱开店的原则只有一个简单:能赚钱。比如蜜雪冰城，名品，都在想尽办法展示开店成本有多低，回报有多丰厚。
好在高速城市6300多家门店实现的利润可以说是加盟商最好的定心丸。
正如郭金义在电话会议上所说:“无论在一二线城市还是低线城市，能够满足瑞幸选址要求的可选地段还是很多的，市场空远未饱和。”
