为什么有的经销商成了“扶不起的阿斗”？

文:陈思婷

来源:新发行

随着快速消费品市场进入新的竞争时代，传统营销的4P元素也发生了深刻的变化。作为渠道的主角，经销商在营销中的角色和地位也在发生根本性的变化。

近年来，农夫山泉提出“战略经销商”，雪花啤酒也提出打造“具有雪花特色的大客户体系”。事实上，越来越多的厂商已经明确表示要做“做大做强分销商”。

改变被厂商扁平化、被电商“革命”的命运近年来，快消品经销商迎来了新的发展机遇。但在机遇之下，我们也应该看到一个深刻而残酷的现实:即使有优秀品牌的大力支持，仍有很多经销商显得“束手无策”，既没有做大，也没有做强。

为什么会这样？

01

为什么是“有实力”的经销商？

成为厂商的必然选择？

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天下大势，合久必合，分久必分。用这句话来形容快消品在中国的渠道模式变化更为贴切。

过去30年，我国快速消费品企业营销的主要矛盾是“终端覆盖”。只要终端覆盖足够深、足够广，销量就会持续增长。因此，为了“覆盖和覆盖”，快手在中国的渠道经历了二十年持续扁平化和下沉的历史。

但如今的市场环境已经发生了巨大变化。营销的主要矛盾不再是“终端覆盖”，而是如何做好“消费促进”，如何应对新渠道、新模式的挑战。

一方面，在消费升级的大背景下，快消品正在走向高端场景品牌化，消费者体验越来越重要。经销商传统的交付和服务已经无法承担新的市场要求和终端关系。

另一方面，随着数字时代的到来，商业重塑加速，各种新渠道、新模式层出不穷。时代变了，行业在变，厂商也在变。面对这些变化，快速消费品企业的传统渠道体系已经完全无法应对挑战。

所有现象都表明，未来快速移动的制造商关系将不可避免地从简单的交易关系、单向管理和托管走向更紧密的制造商集成关系。

因此，发现、选拔和培养一批优秀经销商，坚定不移地做强做大，与优秀经销商信任、依靠、同甘共苦，是快速消费品企业的必然选择。

02

为什么会有“阿斗”经销商？

厂商给了很多市场空、机会、资源和政策，但结果经销商并没有做大做强，甚至失去了原有的优势。我们称这种经销商为“阿斗”经销商。

“阿斗”经销商，具体表现如下:

1）制造商的激励完全无效。你说你的，我做我的。不管厂家怎么说，我绝对不动。我打心底里不信任厂家，厂家说什么他就当什么套路。所以只是自己的短账，并不关心也不了解厂商的政策和立场。最后，制造商无法在该地区实现既定的市场目标。

2）被动服从，完全丧失主动性。该品牌的销售总监向“新经销商”汇报说，厂家希望经销商能根据实际市场情况主动提出建设或营销计划，厂家可以投入资源来做。此通知发出时，没有经销商主动向厂家提出建设性意见或方案。剥石榴

3）缺乏技能和经验，不知道如何做大做强。很多经销商一直都是小生意，不大不小，不知道大生意是什么样的，也不知道如何做大做强。如果厂商此时没有能力引导他，成长过程是非常痛苦和曲折的。

综上所述，不愿意、害怕、不愿意做大做强的“三无”经销商是“阿斗”经销商的主要特征。

大量“阿斗”贩子的出现有着深刻的历史原因。长期以来，我国快消企业的渠道管理“势在必行”。所有的营销策略和管理都由制造商决定，经销商在很长一段时间内只作为纯粹的“执行者”出现。

“言出必行”是过去厂家评判优秀经销商的标准。长期以来，经销商逐渐成为没有梦想、思想和想法的经销商。

习惯了服从，许多经销商已经浪费了一大半的武功。一旦厂家突然给他更大的市场运营和管理权限，他发现他根本不会做。

市场变化越来越快，营销团队的成本越来越高，因此制造商必须越来越依赖优秀的经销商来运营市场。如果我们发现我们的渠道系统中有大量的“阿斗”经销商，我们该怎么办？

03

制造商应该有能力

引领经销商“共同强大”

面对“阿斗”贩子该怎么办？制造商必须组织他们一起学习，一起进步，一起变得强大。

首先，制造商必须找出那些愿意“强大”的经销商。小经销商不可怕，就怕长不大；摊子不是真的大，但能力真的很强。

我们不得不承认，每个头部-快消品牌下的几千甚至上万个经销商中，一定有思维固化、毫无进步的“僵尸”经销商；有不做市场守株待兔的“懒惰”经销商；还有投机取巧和低价的“害群之马”经销商。

营销经理应该理解这些不符合“做强做大”潜力的经销商，但他们应该坚决放弃并取代他们。

其次，我们必须为经销商搭建学习平台，帮助他们学习和进步。

年轻经销商正值壮年，厂家必须重视他们，组织他们学习和交流，帮助他们成长，使他们成为渠道经销商队伍的主力军。

老经销商发现自己很难学习和进步。制造商应该鼓励他们信任年轻人，帮助他们培养年轻的接班人，并为逐步交接做好准备。

在创建经销商学习平台方面，不少优秀厂商建立了形式多样的“经销商赋能组织”。目的只有一个，就是帮助有成长意愿的经销商获得更多学习和进步的机会。当经销商做大做强后，厂商的增长自然不会成为问题。

其他厂商创造了非常好的学习氛围。每年有专门的经销商赋能预算，组织经销商内部培训或鼓励他们外出学习交流，取得了很大的成效。马克西姆斯

在未来快速变化的市场中，只有找到愿意与你的品牌共同成长的经销商，并将其打造为一支能打仗、打胜仗的渠道团队，制造商才能齐心协力、共同奋斗、共同成长。