吉得利创始人：年营收十亿，我到底做对了什么？

文字:焦亦萌

来源:新消费智库（ID: cychuangye）

兔年伊始，复合调味料企业吉得利公司（以下简称吉得利）迎来了“开门红”，完成了2亿元人民币的B轮融资，投资方为江苏省政府投资基金参股的“疌泉（兴化）产业投资基金（有限合伙）”、物产中大集团、温氏股份旗下温润投资。

吉得利在调味料行业有超过30年的历史，年营收从2016年的不到1千万，增长至2022年的超过10亿，净利润超过1亿。

短短几年，年营收翻了百倍，更传奇的是，实现这一丰功伟绩的是吉得利的“二代”卢明坤，他生于1987年，2016年才从父亲手里全面接手吉得利公司的业务。

本期新消费智库就采访到了吉得利CEO卢明坤、温润投资（温氏股份控股）投资总监翁伟鹏、疌泉（兴化）产业投资基金（有限合伙）负责人。最初卢明坤只是很谦虚地称自己是运气好，但这个热爱钻研《孙子兵法》、“毛泽东思想”的青年创业者也向新消费智库首次分享了自己的“战略思维”。

吉德利首席执行官陆明坤

01为什么我做复合调味料不选择大单品策略？

新消费智库：作为一个年轻的创业者，短短几年就把公司从年营收1千万做到超10亿，您是否方便跟我们分享一下您的独特方法论？

卢明坤：这个生意本来是我父亲的，他一直在做调味品生意，我从小接触比较感兴趣，上大学学的也是食品专业，在接手吉得利的生意之前，我有9年的互联网营销经历。我始终觉得调味料是小产品、大市场。从GMV的角度来讲，它可能很小，但它和我们的生活息息相关，比如在家吃饭、在饭店吃饭、吃休闲零食，包括像周黑鸭这种卤味、元气森林这种饮料，它们都离不开调味品，它的范围还是挺广的，所以我对它足够感兴趣。

我可能运气比较好，我上大学那会儿，淘宝刚起来，没人在线上卖调味品，我那时就尝试过把自家产品放在网上卖，也把自家调味品做到类目销量第一。你要说我跟其他做调品的企业家有啥不一样的地方？可能就是认知不一样。

爆款我上大学时就搞过了，走爆款路线的人太多了。你像海天，一个单品10亿到20亿，它这类公司就很擅长把一个单品做到极致，生产足够多的产品，通过它丰富的渠道，卖给更多的消费者，但这种路径现在去做，我就感觉很难成功，很难再走出一个类似海天这种企业来。

新消费智库：为什么说现在做大单品很难成功？

卢明坤：比方说在长视频领域，你跟腾讯竞争，但人家已经很成功了，人家已经在高速公路已经重兵把守了，那你肯定走不出来。但抖音做了短视频就走出来了，对不对？

那同样，我们调味品也一样，那种很大的、绝对爆款、垂直的东西，其实留给我们的机会相对少一点，为什么呢？一旦你这类产品做起来，大公司立马通过它的渠道、品牌、整个供应链来给你做个降维打击。

新消费智库：可能立马就把你干趴下了，虽然你是原创，但他的综合能力更强。

卢明坤：对，所以我们还是要借鉴毛泽东的思想，要更灵活一点。耐克和路易威登都是两个很优秀的公司，耐克是卖货逻辑，专门做功能性包括怎么透汗、怎么适合运动，把这类衣服卖给更多人。但路易威登是人群逻辑，它开发的衣服其实是满足了一些人的诉求，它是为这群人做服务的，所以它既卖衣服，也卖首饰。

那我也是按人群逻辑去操作，这样的话，竞争对手它没有办法直接跟我打，因为它不知道怎么打我。那些做得很大的，第一，它看不上，第二它也不知道怎么弄，因为我们始终走的是两个方向。一个是在高速公路，一个是坐高铁或飞机 ，没有办法直接比。

那我做人群的话，一个品牌不可能覆盖所有的人，我就做品牌矩阵。

跨类目的也有很多企业做多品牌做得很好，比如说君乐宝，它虽然在牛奶中量级很小，但这几年我的切身感受是，它的品牌矩阵做得挺好的，比如悦鲜活牛奶主打高端牛奶，比如有机牛奶，酸奶又做简醇0添加。其实切入点很多，品牌可以通过不同的途径切入不同的人群。

这种打法在快消品上也得到了验证，比如联合利华宝洁它们，上百年的历史，它们的品牌也很多。同一家洗发水也有不同品牌，比如有的是去屑，有的是要乌黑，有的是要防脱，就是满足不同人群的诉求。

我把这种思维用到了整个调味品，因为调味品现在还是偏传统一些，成功的企业家也比较传统，相对做得比较好的企业家基本上都是五六十岁了。也正是因为传统，我觉得这个市场前景非常好，它正在发展初期，你看国外的调味品的渗透率、年均消费额等，中国的消费空间还是很大的。

我的方法论就是，用人群思维，先去了解你想做哪些人群，给他推系列的产品，而不是说吭哧吭哧研发一个产品，然后卖给所有的人。

小南瓜

坦率讲，我本身就是学食品的，复合调味不是芯片，不存在你研发的口味好吃，我研发的就不好吃，哪怕你研发地非常好吃，但再好吃的东西，比如说你最喜欢鱼香肉丝，但你天天吃它，也会腻的。但你喜欢吃川菜，那我每天让你尝试不同的川菜风味，我认为你就是能接受的，对不对？

所以这些年我一直致力于圈人群，我跟同事们说，不要致力于让单品一下子跑到类目第一，我们现在时机还没到，等我们公司整个组织架构、团队、渠道都丰满的时候，就像毛泽东说的，再从游击战到全面战争。

我们现在就是要养精蓄锐，当打造更多爆品矩阵的时候，把一个单品卖到一个亿的的时候，那我们就去打造100个这种爆款，才有可能去跟海天它们打仗。

新消费智库：但是宝洁它们虽然是做多品牌，也是做出了一些大单品出来的。

卢明坤：我并不排斥做大单品，只是想用不同的品牌孵化更多的爆款，让公司的抗打击能力更强一些。有点类似于小米智能家居生态那种感觉，它插座也卖，但可能卖不过公牛，它电视也卖，但可能卖不过TCL。

像一些初创型的公司，没有更多的选择，在他看来，可能从一个单品来做的话，从供应链角度、营销角度来讲，更聚焦一些。但我们2022年体量还可以，卖了10多个亿。所以现阶段去做大单品其实不适合我们，我们反而要考虑的是怎么去跟海天做竞争。

而TO B的企业，可能成长性更慢一些，它当初可能就是找了一两个大的连锁，一下子就起来了，但你要想持续获得连锁大客户，就很难了。

所以我们不和传统企业比爆品，我们要用反向思维，我们可能也有我们的生存空间。我自从把品牌矩阵搞完后，我以前感觉全是竞争对手，我现在就感觉没有一个竞争对手。

我们的品牌亨利摩根主打进口调味人群，它就是针对那些对进口调料有诉求的人群，因为调味品它是跨国界的，国外也有很多调味品很好吃，我们的进口调味料增速就特别快，我们扩张，就没有遇到竞争对手。

新消费智库：像你说国外也有一些好吃的调味品，怎么跟它们去竞争？

卢明坤：一方面，消费者更多的还是选口味，我只要做到口味跟它差不多，而国外的品牌毕竟是跨了一个国家，很多人对国外品牌的认知都是以国家或产区去认，比如日本品牌、意大利品牌。现在没有一个认真做进口品牌的，我感觉我没有遇到竞争对手，我没有看到有人在做这个事情。

另外一个我们的品牌食光往事也是这两年开始搞的，增速特别快，食光往事主打有机健康调味。

食光往事我们做的就是有机酱油、有机醋、有机香辛料、有机辣椒酱、甚至有机火锅底料，就是做有机。因为国外这种有机商超非常多，一个超市里全是有机的，未来中国这么多人，肯定是有不同的诉求，有些人对这个就是有极致要求，家里就是吃有机产品，那他也想用有机的调料品。前段时间那个海克斯事件就一下子让大家感觉，调味品原来也可以做零添加，也可以做有机的。

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新消费智库：复合调味料做大单品不是最佳选项，是不是跟它本身的特性也有关系？

卢明坤：像基础的调味品，比如酱油、醋，可能一瓶能用大半年，但复合调味料比如火锅底料等一般都是一次性就用完了，所以复合调品它的优点是就是消费频率非常高，但是它也有缺点。缺点就是它的LTV生命周期不够长，可能酱油这些调味料，从一两岁的小孩到80岁的老人都在吃，但火锅底料特别是重庆那种重油重辣的，可能更多的是25-35岁之间的人去吃，特别是上了岁数的或者对健康有诉求的人群，他可能不愿意去吃这种重油重辣的口味。

我本人就对此深有体会，我年轻时感觉挺喜欢吃这种川味火锅的。但这两年我吃得越来越少，频率越来越低，为什么呢？因为我感觉味太重了，甭管什么食材，放在火锅里都是一个味儿，所以体验并不好，而且现在大家对健康的诉求越来越高，这种重油重辣的，对健康是不利的。

而且你看小朋友根本就吃不了辣的，老人也不愿意吃，毕竟有很多三高人群，所以复合调味料相比基础调味料，它的LTV要短一些，这就是我做复合调味料为什么要做人群，因为它的LTV足够短，你如果不通过人群去做品牌矩阵的话，很难做大。

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02驾驭多SKU，还要比大单品成本低，吉得利怎么做？

新消费智库：吉得利最大的竞争力是什么？

卢明坤：我认为我们最大的竞争力就是我们能有足够的数字化运营的能力，能做到多渠道多品牌，因为单品的供应链、渠道都相对简单一些。多SKU是很考验能力的。

一般人跟我们打仗其实挺痛苦的，第一，它不知道该怎么跟我们打；第二很多互联网品牌刚起来，他自己没有工厂只能找贴牌；第三，他很难直接跟我去竞争，直接做线下的话，我们这两年其实线下投入更大，我们线下线上同时做。每年都有竞争对手，但每年他们都败下阵来了，说明我们的策略是对的。

新消费智库：你刚刚提到，其实要驾驭多品牌、多SKU、多渠道还是挺难的，吉得利是怎么做的？

卢明坤：第一，你企业家对这个认知要足够深，比如我们要做柔性供应链、多品牌，你得看到它的困难点在哪儿，要想怎么把它做好。那就要找工具。因为这几年互联网的发展帮助了我们很多企业，包括前几年互联网企业就已经在搞数字化营销改革、包括大中台思维。它都是将销售端和后端打通的，包括我们现在有很多生意参谋、数据银行，它都会从多维度给你分析生意，你只要把你整个供应链打通。

这个过程当然不是一蹴而就的，我从2016年开始我就想搞柔性供应链，但那时条件不允许，我们只能一步步来。从以前的一个小作坊到现在我们有4个工厂，设备从人工到全自动到现在慢慢上机器人，往工业4.0去做。但这一切的前提是企业的创始人或最高层，你得有一个诉求，迫使大家去做这件事，我们现在做得还不够完美，我相信未来会做得足够完美。

吉得利工厂

这其实就是要看公司掌握SKU的能力。你看京东从以前的数码拓展到图书，而当当落败，其实就是因为当当它没有足够的能力去驾驭全品类，它只能驾驭图书，慢慢地就见分晓了。不是说当当做得不好，只是两者驾驭多SKU的能力不同，当当可能会偏弱一些。

新消费智库：听起来很简单，但实际做起来应该还是很难的，难点在哪里？

卢明坤：非常难。我们前期都是用大量的excel表格去堆积，以前很多企业都不愿意做这个事情，都想着怎么省钱，省人工，我们的中后台每年要增加很多人去做这个事儿。比如这个品牌在你所在的渠道到底什么情况，盈利状况、增速状况、毛利状况、销售状况，从各个维度去给你做一些分析，给你提供生意上的指导。

这样，我就能很清楚地知道哪个区域是亏钱的，哪个区域不亏钱，或者哪个区域增速怎么样，就相当于有一个中台的概念在里面，很多人不搞这个东西，他都是大量花钱、搞渠道关系。

新消费智库：中后台给前端提供数据支撑的汇报周期是多久，月/周/天？

卢明坤：分渠道，线上对接的平台比较强，能时时刻刻把数据拉出去，我们能做到的是当天；线下，一般不一样，一些卖场，它可能是有的时候是一周，有的是一个月，所以线下更多的就是笼统的一个月之内，我们做一次整个复盘，然后去看单渠道的发展情况。

新消费智库：大单品更好做，多SKU其实更不好驾驭，那在成本方面，你怎么做到多品牌能比做大单品成本低？

卢明坤：在复合调味品这个领域，就算你把大单品做得很极致了，你的成本也不会比我少多少。

第一，复合调味品毛利很高。

我大概算了一下，你做大单品比我少3到5个点，就很了不起了。而我完全可以通过优化一些渠道去弥补。

调味品在整个市场的估值是很高的，你看中国上市前十名的食品企业，第一名好像是海天，什么伊利蒙牛都排在后面，但你看人家伊利蒙牛都千亿营收了，事实上却比不过一个一两百亿卖酱油的，就是因为调味品的毛利足够好。

第二，我有很多品类，我可以拿一些单品去做引流。做大单品的企业，它要去挣钱，但我不需要靠一个产品去挣钱。因为其它产品能给我带来源源不断的利润，所以在这种情况下，这种大单品的企业没有办法跟我直接竞争。除非它这个单品已经做到了足够多的消费者都认可。但现阶段这种产品还是很少的，除非是基础调味品，什么酱油、醋啊，可能大家对海天酱油、镇江香醋等认知度更高一些，但复合调味品很难做到。

第三，我通过多品牌多品类，覆盖了不同层级的市场，把这个市场卡死了。

所以我针对不同年龄段，弥补了复合调味品生命周期不足的这个问题。而且我每个品牌跟我自己品牌不存在竞争关系。

我们每个品牌，哪怕是同样的产品，都是在不同的价格带去做分布的，比如说我的卡比兽客单价就是1到10元，吉得利可能是从10元到20元，我的食光往事和亨利摩根可能是20元到40元之间，它的价格带其实都已经卡死了。从口味、人群，我们都卡死了，而且我们会越来越好。

03不做旗舰店，专做成熟渠道，吉得利怎么驾驭多渠道？

新消费智库：说完了驾驭多SKU，咱们再来说说多渠道，2022年营收10个亿，都是在C端吗？

卢明坤：我们大部分做得是B TO B TO C。就是说我们先卖给渠道，渠道再卖给消费者。我们不是说自己开个旗舰店，自己发货。

新消费智库：为什么不自己做旗舰店？

卢明坤：我感觉复合调味料品牌，它具有即时属性，就是我希望我的消费者，能通过最快的途径买到这个产品。我们是全链路运营，利用成熟的渠道，这样我的风险更低一些，我们有的渠道是餐饮，有的是大卖场，有的是电商，有的是即时零售。

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新消费智库：你曾提到2016年你开始做线上化，遇到了线上超市的红利，那时候有别人做吗？为什么咱们能脱颖而出？

卢明坤：其他调味品企业那时更多的还是在做线下，而我做线上，第一是看到了机会，第二，我感觉没有第二条路让我选，我做线下时，别人已经都铺好渠道了，如果我要去做，需要付出更高的渠道成本，而当你的产品没有足够的特色，怎么去跟别人竞争？

新消费智库：所以你对渠道的变化是非常敏感的，包括自己手里有什么牌、竞争对手手里有什么牌，是非常清楚的。

卢明坤：那肯定是，而且我危机意识特别强。我那两年为什么拼命做品牌矩阵、做线下？就是我感觉流量红利马上要结束了，但有一点是不变的。

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举个例子，卖鞋的那个百丽集团，之前在卖场里很厉害的。以前去大卖场的时候，除了一些国际大品牌，你会发现很多品牌看起来都和百丽没关系，但它都是百丽旗下的。他那个时候把所有的流量都吃到了自己手里。

新消费智库：其实你们的思维模式是一样的，只不过它在线下，你在线上。

卢明坤：对，同样的，做线上也是一样。流量到顶的同时，那就要通过精细化运营好好做品牌。

另一方面，你也要学会研究，如果说这么多人其实来买我们品牌的人很少，那为什么那些人不买我们品牌呢？可能他是不同的人，诉求不同，那一定要用不同的东西去吸引他。

所以这是我们这两年为什么拼命做线下的原因，我更看好即时零售，因为它跟我们的调味品的匹配度非常高。还是那句话，消费者做菜的时候，我希望他第一时间能买到我的产品。时间越短越好，这其实就是未来的趋势。而且从数据来看，我认为未来调味品90%的生意都在线下。

新消费智库：吉得利好像在线上宣传上相对缺乏，我看好像还没有官方微博。

卢明坤：是的，一方面是我们这几年一直在做内功，一直在建厂、铺渠道、扩大团队，没有更多的精力或资金放在种草上，包括抖音。

第二个是我们的柔性供应链，不允许我做这个事情。其实抖音直播这个事情，我两三年前就很看好，但是不适合我们。我所有的订单都已经排满了，都已经知道这些产品的去向了。我不能想象一个直播，一天给我卖一两百万，对我的供应链压力会很大，到时候供应链会很乱。我是不愁卖的，更多的是解决产能的问题，我不需要一个抖音让我爆单。事实上，我们去年就开始做了，抖音效果还可以，增速也很快。

新消费智库：你们怎么做线下渠道？

卢明坤：我们会建自己的数据库。我能知道我们单品在哪家大卖场、哪家店的日销是多少，这个单品如果在某个店连续五天没有销售额，我们会立马派理货员去看，到底是什么原因？我不是像一些其他的线下企业，每个店去铺理货员，那个费用是很高的，我们没有能力达到那种程度，只能精细化，把我们的效率做到极致。

而且作为线下传统企业，和采购打好关系，我认为这是基础。那想要在卖场里卖好，还要遵循这几点因素。

第一，你要对渠道有更强的掌控力。

第二，足够丰富的产品和竞争对手竞争。

第三，你得学会做营销，你不能什么活动也不能做，干卖那也不对。

其实，优秀的快消品企业，它一定是对渠道有足够强的掌控力，你研究可口可乐、农夫山泉、统一、康师傅，他们品牌强，但人家对渠道掌控力也不弱，你不能忽略了这个本质。

新消费智库：咱们做线下渠道的重点是什么？

卢明坤：第一，我是走KA路线，就是全国性大卖场，就跟那个修高速一样，先把高速修起来。通过大卖场把自己的品牌、供应链都建立起来。

第二，做渠道下沉，比如找一些便利店、经销商，让他们去覆盖我们的产品，根据数据去引导，比如只卖20个产品，不同的区域，卖的产品是不一样的，我不要求你多，只要求能活下来。

第三，就是餐饮端，别人都在研究大餐饮大连锁时，我们反而在做大C小B端的餐饮老板客户。这类客户有个什么好处呢？这些小店的诉求也很低，你只要给它开发了，工厂去生产就好了，它们对价格敏感度不是很高，利润很好，而且一般都是现款。所以我们认为大量这种群体的存在，是我们的机会，而且我们的增速也挺快的。

04投资人说

新消费智库：复合调味料这个品类相比单一调味品有什么特性？

温润投资（温氏股份控股）投资总监翁伟鹏：复合调味品和单一调味品不同的地方在于，以往的酱油等单品就可以卖到很大的销售金额。当我们说起大单品策略时，先是要看这个市场有多大，比如酱油它是一个很基础、刚需的品类，每一餐都要用，那它就是值得去做大单品的，因为它单品的市场足够大。但对复合调味品来说，中国地大物博，每个地方的饮食习惯、不同人群的偏好不同，所以复合调味品企业一般需要去洞察消费者，根据不同需求去研发更多不同产品的矩阵。

麦香鸡

新消费智库：复合调味料赛道里，为什么咱们选择投资吉得利？

翁伟鹏：一方面，吉得利CEO及团队具备互联网时代的营销经验和市场洞察能力、产品打磨能力，能够快速适应不断变化的市场需求，对产品快速迭代；另一方面，公司在复合调味料领域有着20多年的积淀，有自己的工厂并能整合供应链资源。这是比较难能可贵的。

新消费智库：因为复合调味料口味的多变，导致这个赛道好像很“卷”，您怎么看待这个问题？

翁伟鹏：充分自由的市场经济是公平的，大家用脚投票，有的赛道市场竞争者很多，恰恰说明它本身是一个大市场。我们去各个城市的便利店、商超做调研时发现，复合调味料确实品牌繁多，见过的、没见过的都有，这个行业的集中度还低，优秀的企业还是有机会凭借相对竞争优势来获取更多份额。

新消费智库：咱们是什么时候关注到复合调味料这个赛道的，未来最大的机会在哪里？

疌泉（兴化）产业投资基金（有限合伙）负责人：调味料这个赛道主要的好处是市场前景还是比较广阔的，特别是符合了消费升级、场景细化的趋势。从既有调味品上市公司的财务表现来看，盈利能力普遍比较强。而且这个市场比较分散，目前只有酱油等少数细分品类有大公司，未来有出现领导品牌的机会。

新消费智库：怎么看待复合调味料好像很难做大单品这个事情？

疌泉（兴化）产业投资基金（有限合伙）负责人：复合调味料本身是一个比较新的赛道，成长是需要时间的，再加上现在的企业相对还比较小，从客观上看形成大单品的阶段可能还没到。

其实在西式餐饮上是有大单品的，比如现在有两家公司，它们都是做新奥尔良烤翅腌料的。一家是已经上市的宝立食品，它们这个单品的营收也有几个亿了；还有一个企业叫特味浓，它的新奥尔良烤翅腌料单品也超5亿了。为什么说新奥尔良烤翅腌料这个能成为一个大单品，因为烤翅已经成为一个非常大的品类了。因为有肯德基和必胜客这种企业经过多年的推广，已经让下游的新奥尔良烤翅腌料成为一个很大的品类了。

而中式餐饮的标准化和规模化远远落后于西式快餐，它好像没有肯德基这种足够庞大的连锁品牌，中式或其他的复合调味料的味道还没出现大单品，是因为时候未到。像现在吉得利是10亿营收，那等吉得利到了20亿、30亿营收时，它肯定也会有超过5亿的大单品出现，我相信未来，一定会出现的。当然，中式复合调味料里的重庆鸡公煲的调味料可能规模比较大，只是可能没有品牌化、规模化，都是在作坊里。

新消费智库：投资吉得利的逻辑是什么？吉得利相比同赛道其他企业优秀的点在哪里？

疌泉（兴化）产业投资基金（有限合伙）负责人：第一，吉得利的团队是一个新旧结合，从卢明坤卢总的父亲开始，他们做调味料已经30多年了，和其他网红品牌不一样，毕竟对这个行业的理解都有超过30年的历史。第二，卢总他们团队自从跟他父亲做完交接后，整体团队很年轻很有斗志，包括有时候我跟卢总讨论问题都12点多了，他们还在工作，团队的人也都很年轻，有时候都晚上9-10点了还在开会，整个团队很年轻、很有活力，事在人为嘛，这比较打动我们。第三，吉得利他们还是有自己的经营理念，在充分利用互联网营销经验，但没有走上烧钱、恶性循环那一套网红打法，其实他们是有自己的经营诀窍的。

新消费智库：您刚刚提到吉得利对调味品有30多年的沉淀，这个对行业的深入理解体现在哪里？

嘉祐基金负责人：其实体现在很多方面。最初级的，你做得时间长了之后有的事儿你就不会去碰，比如往胡椒粉里加淀粉，如果短期进入的一些企业可能会觉得反正别人也看不出来，容易被诱惑去冲动做一些这样的事情。但在这个行业时间长了以后，吉得利他们知道这种事情会影响企业发展，因为看到了太多同行在这样乱搞，然后被大的供应商、渠道给驱逐出去了，就不会做这些短视的事情。

第二，比较重要的就是他们对供应链是比较清楚的，比如说哪里的花椒最好，他们经过这么多年的理解，有自己的理解和渠道。而不是说一个新的品牌，我有钱，然后再去想，要去哪里买花椒，中国从南到北到处都是花椒，当然主要是在西部地区了，那你去哪里找？而且花椒长得都一样，你没有经验，你说你靠颜色靠大小靠什么的你没法去识别了，那这些东西的话都是吉得利他们的一个基建。

第三，对价格的波动把握地比较好。比如这段时间价格高了，那价格到底是高还是低？你不知道，如果你有超过30年经验，你就知道现在的价格值不值得收购，会根据历史情况和周围因素去判断是不是可能还会下调一些？所以他们在上游去找到合适的产品、把握进货成本等方面都比较清楚。