每日优鲜的藩镇林立,美团的苦练基本功,这个时代两种企业的切面
文字:董琦
来源:于商业笔记(ID: GH _ EC159E48C33F)
前天,游仙突然大量裁员,其线上服务也停止接受订单。
一年多前和一位游仙日报的业务人士聊过。他的话给我留下了特别深刻的印象。他说《游仙日报》的问题很严重。重点是,大家都能看到问题,但没人敢向上反馈——
“我要反馈,我挂了!”
我问为什么?
他说因为他的领导和同事在收公司的羊毛,刷单,虚报预算,把公司的钱装进自己的口袋。他们是造成这些问题的原因,也是问题中的既得利益者!
他们会毁掉每一个敢于反馈的人,伤害自己的利益。
但是,这样的情况在美团是不会发生的。
那段时间我在研究美团,采访了很多在美团竞争的业务人士。采访中,几乎所有人都觉得美团是个可怕的对手。
最可怕的一点是“美团发现问题解决问题太快了!”
另一家大厂的团购经营者说:“我们每次最后都明白一个问题。我们再看美团,发现它早在一年前就解决了这个问题。感觉一直落后美团,很难追上。”
其实不管是美团还是竞品,都在做重线下的长链业务,都在拼效率。
在操作上,这种业务的特点是-
宏观策略很容易复制。我觉得你做了前置,效果不错。我也可以做前置。我看到你做了一个社区团购,我也可以跟进。
但是大量的实现细节太多太散,无法复制。遇到问题才能解决问题。
因此,解决问题的效率最终决定了整体效率,也决定了这类企业之间的胜负。
但是,为什么美团总能更快的解决问题呢?而其他公司往往做不到?
我深入研究了一个小案例,可以帮你找到答案。
01
社区团购如何刷单?
几乎所有做社区团购或者生鲜零售的企业,只要你想获客,只要你给了获客预算,必然会获得账单和薅羊毛。
这个账单怎么刷?
比如今天公司说我们要推广一批可乐。
正常超市一瓶可乐3元,新用户在促销期间购买,一瓶只要1元2元。
随着可乐的推广,拉新指标和完成指标的奖金也给了业务人员。
嗯,
商务人士最简单的方法是什么?
弄一批虚拟手机号,或者找社区团购的负责人(社区里的用户组织者),让负责人弄一批薅羊毛的用户。
马上买。几千瓶1.2可乐。
我转身卖给超市2块钱,赚了几千块。
你看业绩,这个业务人员还拉了几千个新手机号,业绩极其漂亮。拉新的奖金可以再赚一波。
在公司看来,只要看看这个月的数据,果然,只要补贴就能吸引新用户。
随着预算的增加,交易量和用户数都增加了。
业务人员抓羊毛,运营完成业绩。
不过,这些用户当然不会再买了。
随着越来越多的人刷单、刷单,规模越来越大。
这些笔触会发展到不可思议的程度。一个人曾经对我说:
他负责的县总人口10万。曾经有整箱鸡蛋特价,一天卖出12万箱。
他说:“这是什么?这是县小卖部来找我进货!”
这么夸张的刷单,公司迟早会发现的。
然而,当有一天,公司反应过来,开始思考“为什么每月预算下不来了?预算一减,用户马上流失?这些用户真的存在吗?”到那时,往往为时已晚。
业务团队大部分人都得到了好处,于是结成帮派,互相包庇,总部的政令根本发不出来。
于是,业务团队就成了不断从公司吸血的飞蛾。团队比拼的是如何把公司剩余的钱更多的装进自己的口袋。只要公司不倒闭,这样的吸血永远不会停止。
如果一个几万人的团队,每个月收几千、几千万的羊毛,公司还能撑多久?
我问一个参与过刷单的销售人员:你不怕把平台杀了,丢了饭碗吗?
他说:“反正我们是候鸟。我们做完这一个,就去下一个。”
结果,一个手握200亿,号称烧钱快成为社区团购交易第一的巨头,生意死了两年也没能解决刷单问题。
一位上市生鲜大亨在上市后表示:“我们开始研究如何提高效率,才发现过去几年很多现象根本不正常。”
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相比之下,这些企业几年来都没有发现和解决问题。
美团发现问题只用了三个月。只花了五个月就解决了问题。
02
在美团,刷单的问题是怎么解决的?
我很幸运的找到了当时第一个发现刷单问题的业务人士。
他发现问题的过程是这样的。
当时美团刚刚开始做社区团购,从其他业务线抽调了很多老员工。
他知道有新的商机,只要能做出成绩,就能很快被提拔成为经理。
我果断加入了新的商业——社区团购。
第一个月,我会和已经创业的城市一起学习。
一个月后,他去了自己的城市,去了开城。
开城的第一个月是在战乱中度过的,组建团队,招募负责人,解决分销,推出产品等等。
然而,在他打开城市后的第二个月,以及美团开始做社区团购后的第三个月,他发现了不对劲。
虽然他是负责销售的,没上过大学,但是他每天都在看数据。
他发现,一些群体的“群体效应”明显低于其他群体。
什么是“群体效应”?
就是每个用户一次会在群里买多少东西。
买的越多,团效率越高,越容易摊薄相应的运费等成本。
这些群体效率明显较低的群体还表现出几个特点——
第一,交易不稳定,必须有实质性的特价才能成交。平时基本没什么交易。
二、只买特产,只买鸡蛋、可乐等方便存放的特产。
第三,很多时候,公司以要求的任何交易量奖励上品,他也只是达到同样的交易量。刷完奖励就再也不做数据了。
他果断向上级汇报了问题,上级是管理几个城市的区域总经理。
区域总经理立即安排所辖其他城市进行调查,确认是个案还是普遍问题。
确认是共性问题后,区域总经理立即上报总部。
经过一个多月的时间,他们在运营政策中已经看到了很多刷单的策略和风险控制措施。美团的刷榜一直控制在远低于其他竞品的水平。
当他告诉我这个过程的时候,我很惊讶,因为有几个不寻常的地方。
首先,我问他:“你每天都读数据吗?就像你一样?还是其他销售经理都这样?”
我了解到,在其他很多公司,销售经理一般没有这么强的数据分析能力和意识。
他说-
美团每个销售经理每天都要看数据,他也是美团研究院的数据分析师。
不看数据,没办法。领导有每日例会,每周例会,都是数据。
而且,领导看的比谁都仔细。领导主管几千个销售,有时候会在几千人中指出一个具体的销售问题。
不这么仔细看,见面就丢人了!
慢慢的,他也学会了数据分析,养成了每天看数据的习惯。
第二,我问他:“反馈账单,杀了它,不会减少你的交易量吗?”你的奖金应该和交易额挂钩吧?为什么宁愿伤害自己的利益也要举报问题?"
他说-
事实上,反馈不会伤害他的利益。
他拿的是业绩,而不是简单的按GMV(交易额)提成。
在业绩上,虽然有GMV,但相比GMV,更重要的是成长性和业务是否健康。
这些刷子的数量现在都贡献给了GMV。
但再过几个月,肯定会拖累他的健康和成长。
取消议案,他今年会得到更多的钱。
另一个原因是他的领导太细致了...他不反馈,领导早晚会发现,别人早晚会举报问题。
你先查清楚,向领导汇报是一回事。
你没发现,领导先发现了。你觉得你在羞辱自己吗?
其实他们也发现,当总部关于刷单的政策下来后,那些提前发现问题并及早处理的城市的业绩基本不受影响,反而得到了更好的业绩。
而那些自己没有找到刷榜的,当总部政策下来,扼杀了刷榜带来的交易量,这些城市的业绩会突然下滑,很长一段时间都会很难看。
第三,我问他:“你反馈的时候,不怕别人从刷榜中获利,报复你吗?”
他说-
如果是在别的公司,他真的要考虑一下。为了保住工作,他很可能不会给出反馈。肯德基热饮
但是在美团,他真的不怕!
因为,
美团总能更快的发现问题,解决问题,即使有既得利益,也来不及形成氛围。
而且美团的每一个管理者,都会穿透几层向下的沟通。
如果他的经理想报复他,杀了他——对不起,美团里没有人能遮天,他经理的上级很快就会知道这个问题。只要他们坚持自己的价值观,做“正确的事”,最后死的不会是他,只会是报复他的管理者。
在采访中,他说得最多的就是“正确”和“应该”,这也是我在接触美团很多成员时总能听到的高频词。
03
为什么美团总能更快的发现和解决问题?
相信看完以上问题的回答,你已经有了一些自己的答案。
综上所述,只有两种方法可以让你的企业快速发现并解决问题:
第一,把所有业务搬到线上,让线上的数据能够反映真实的业务情况。
人可以说谎,但数据没那么容易说谎。
但是,只要你的业务还是以线下为主,就不能指望通过线上数据解决大部分问题。
为什么?
因为接触消费者、提供服务的是具体的“人”。
服务商做了什么,说了什么,尽了什么义务,是无法完全监控的。
例如:
用户真的存在吗?用户价值是高还是低?你还是要通过实际接触用户的服务商来判断。好了,新预算羊毛的空室出现了。
生鲜产品,到底有多少货物在运输和储存过程中受损?水果烂了吗?你还需要通过这个服务器判断空货损羊毛的房间又出现了。
开店,这个物业好不好,保留租金多少?你还是需要有人来评判,回扣的空空间就出现了。
这种商业模式决定了你的线下团队必须拥有远超薪资的权限。
他以前跑得好吗?符合公司利益?
还是为了薅羊毛?实现个人利益?
反正只通过系统和数据是很难找到的。
因此,需要另一种方式。
第二,让大家关注问题,反馈发现的问题。
“发现问题,反馈问题”是我们希望员工做到的一种“行为”。
决定一个行为是否会发生在员工身上的因素有三个:能力、动机和阻力。
这三个要素也适用于拆解大多数管理问题。
在发现问题和反馈方面,美团在能力、动力、阻力三个方面做得很好。
第一,让员工有发现问题的能力。
让尽可能多的人拥有数据分析的能力。
你用数据分析什么?
需要分析这件事是否正确,这种现象是否应该。
作为一种工具,数据分析应该作为衡量标准。
当员工既有工具又有尺子的时候,也就有了发现问题的能力。
这种能力的构建只能来自于各级管理者的长期教导和严格要求。
第二,让员工有反馈问题的动力。
(1)首先,善待员工。你的机制设计得再好,员工家属很快就揭不开锅了,他只能铤而走险,去夺公司的羊毛。给接触用户、有权威的人合理的工资是一切激励的前提。
(2)在薪酬充足的前提下,尽可能让员工的利益和公司的利益保持一致,任何像GMV这样粗暴简单的KPI都可以刷。嗯,不要有这么粗鲁的KPI。GMV可以评估,但GMV必须与健康同时评估。
而且要照顾员工的成长和成就感。员工只有想在公司长期发展,觉得在公司有成就感和获得感,才会真正为公司着想。
(3)只要员工和公司的利益大体一致,员工就已经存在激励反馈的问题。但是反馈解决不了,员工也不会慢慢再反馈。所以,公司还必须保证每一个反馈的问题都有答案——真的是问题,员工要看到问题解决了,反馈有效了;不是问题,还要正式回复,让员工明白为什么不是问题。
激励的保障,背后其实是对员工利益的保护,对员工真正的尊重。
第三,消除反馈问题的阻力。
很多时候,员工反馈不了问题,是因为既得利益太强大,提问的人会被报复。
这是反馈问题的最大阻力。
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从一开始就要保证发现问题和解决问题的速度足够快,让既得利益者成不了气候,才能保证公司整体的纯洁性。
从一开始,各级管理者就要坚持穿透多层沟通,防止下面的管理者独霸天空,成为信息黑洞。
阻力消除的背后,其实是管理者为了快速获取信息、解决问题而持续的精力投入。
04
最后
对于美团擅长的线下业务,“更快发现问题,更快解决问题”是美团的核心竞争力之一。
这也是美团一直在苦练的一种“基本功”。
如果游仙日报能像美团一样,保证员工有发现问题的能力和反馈问题的动力,同时消除暴露问题的阻力,相信他会取得比现在高得多的业务效率。
毕竟,在一个长链的线下商业中,效率几乎决定了结果-
效率决定了如果只有一个前置仓能活,这个就“天天新鲜”。
效率也决定了即使前仓的商业模式出现问题,资本也会支持他再次调整商业模式,转型新业务。
但遗憾的是,每日优鲜没能做到。
在游仙的日常报道中,我看到了这样的文字:“缓冲镇多”、“亲者共富”、“政令难出公司总部”,最终导致游仙每天“多了一些不必要的开支”。
当每日优鲜意识到问题并开始解决时,其实已经晚了。
它试图推动一个系统来管理预算,但“缓冲城镇”拒绝采用该公司的系统和流程,直到崩溃前的最后一刻。
其实从一开始,管理体系建立的时候,是否采取了正确的行动来保证整体氛围,今天就已经注定了。
还有为什么天天优鲜不像美团那样做?
为什么大部分公司不做美团做的事情?
因为正确的动作永远是硬的,反人类的。
需要员工日积月累学习数据分析,需要坚持穿透多层沟通,需要管理层比员工看得更仔细,等等。
在这背后,每一个动作都需要管理层巨大的精力和坚持不懈的努力。
苦练基本功又苦又不爽。
人都懒。
结果大部分企业都不是美团。
我和美团员工聊天的时候,有几个人说美团的“诚信”“合作共赢”等价值观早就是他的人生信条了。
在其他很多企业,从业者更普遍的心态是:嗯,谁不先冲钱?GMV不是你想要的吗?很简单。我会在几分钟内给你拿来。
一位美团员工评价竞品说,“真的是‘坏公司毁了自己,毁了一群人’。
参考资料:
虎嗅:日常优秀因短视而“死亡”
https://mp.weixin.qq.com/s/e87ebl8cGJPGaE5sRggQbA
空白衣女子:上市公司天天新鲜会濒临倒闭吗?
https://mp.weixin.qq.com/s/EKTI2NXhfRmldCFbK6kPmQ