每日优鲜的藩镇林立，美团的苦练基本功，这个时代两种企业的切面

文字:董琦

来源:于商业笔记(ID: GH _ EC159E48C33F)

前天，游仙突然大量裁员，其线上服务也停止接受订单。

一年多前和一位游仙日报的业务人士聊过。他的话给我留下了特别深刻的印象。他说《游仙日报》的问题很严重。重点是，大家都能看到问题，但没人敢向上反馈——

“我要反馈，我挂了！”

我问为什么？

他说因为他的领导和同事在收公司的羊毛，刷单，虚报预算，把公司的钱装进自己的口袋。他们是造成这些问题的原因，也是问题中的既得利益者！

他们会毁掉每一个敢于反馈的人，伤害自己的利益。

但是，这样的情况在美团是不会发生的。

那段时间我在研究美团，采访了很多在美团竞争的业务人士。采访中，几乎所有人都觉得美团是个可怕的对手。

最可怕的一点是“美团发现问题解决问题太快了！”

另一家大厂的团购经营者说:“我们每次最后都明白一个问题。我们再看美团，发现它早在一年前就解决了这个问题。感觉一直落后美团，很难追上。”

其实不管是美团还是竞品，都在做重线下的长链业务，都在拼效率。

在操作上，这种业务的特点是-

宏观策略很容易复制。我觉得你做了前置，效果不错。我也可以做前置。我看到你做了一个社区团购，我也可以跟进。

但是大量的实现细节太多太散，无法复制。遇到问题才能解决问题。

因此，解决问题的效率最终决定了整体效率，也决定了这类企业之间的胜负。

但是，为什么美团总能更快的解决问题呢？而其他公司往往做不到？

我深入研究了一个小案例，可以帮你找到答案。

01

社区团购如何刷单？

几乎所有做社区团购或者生鲜零售的企业，只要你想获客，只要你给了获客预算，必然会获得账单和薅羊毛。

这个账单怎么刷？

比如今天公司说我们要推广一批可乐。

正常超市一瓶可乐3元，新用户在促销期间购买，一瓶只要1元2元。

随着可乐的推广，拉新指标和完成指标的奖金也给了业务人员。

嗯，

商务人士最简单的方法是什么？

弄一批虚拟手机号，或者找社区团购的负责人(社区里的用户组织者)，让负责人弄一批薅羊毛的用户。

马上买。几千瓶1.2可乐。

我转身卖给超市2块钱，赚了几千块。

你看业绩，这个业务人员还拉了几千个新手机号，业绩极其漂亮。拉新的奖金可以再赚一波。

在公司看来，只要看看这个月的数据，果然，只要补贴就能吸引新用户。

随着预算的增加，交易量和用户数都增加了。

业务人员抓羊毛，运营完成业绩。

不过，这些用户当然不会再买了。

随着越来越多的人刷单、刷单，规模越来越大。

这些笔触会发展到不可思议的程度。一个人曾经对我说:

他负责的县总人口10万。曾经有整箱鸡蛋特价，一天卖出12万箱。

他说:“这是什么？这是县小卖部来找我进货！”

这么夸张的刷单，公司迟早会发现的。

然而，当有一天，公司反应过来，开始思考“为什么每月预算下不来了？预算一减，用户马上流失？这些用户真的存在吗？”到那时，往往为时已晚。

业务团队大部分人都得到了好处，于是结成帮派，互相包庇，总部的政令根本发不出来。

于是，业务团队就成了不断从公司吸血的飞蛾。团队比拼的是如何把公司剩余的钱更多的装进自己的口袋。只要公司不倒闭，这样的吸血永远不会停止。

如果一个几万人的团队，每个月收几千、几千万的羊毛，公司还能撑多久？

我问一个参与过刷单的销售人员:你不怕把平台杀了，丢了饭碗吗？

他说:“反正我们是候鸟。我们做完这一个，就去下一个。”

结果，一个手握200亿，号称烧钱快成为社区团购交易第一的巨头，生意死了两年也没能解决刷单问题。

一位上市生鲜大亨在上市后表示:“我们开始研究如何提高效率，才发现过去几年很多现象根本不正常。”

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相比之下，这些企业几年来都没有发现和解决问题。

美团发现问题只用了三个月。只花了五个月就解决了问题。

02

在美团，刷单的问题是怎么解决的？

我很幸运的找到了当时第一个发现刷单问题的业务人士。

他发现问题的过程是这样的。

当时美团刚刚开始做社区团购，从其他业务线抽调了很多老员工。

他知道有新的商机，只要能做出成绩，就能很快被提拔成为经理。

我果断加入了新的商业——社区团购。

第一个月，我会和已经创业的城市一起学习。

一个月后，他去了自己的城市，去了开城。

开城的第一个月是在战乱中度过的，组建团队，招募负责人，解决分销，推出产品等等。

然而，在他打开城市后的第二个月，以及美团开始做社区团购后的第三个月，他发现了不对劲。

虽然他是负责销售的，没上过大学，但是他每天都在看数据。

他发现，一些群体的“群体效应”明显低于其他群体。

什么是“群体效应”？

就是每个用户一次会在群里买多少东西。

买的越多，团效率越高，越容易摊薄相应的运费等成本。

这些群体效率明显较低的群体还表现出几个特点——

第一，交易不稳定，必须有实质性的特价才能成交。平时基本没什么交易。

二、只买特产，只买鸡蛋、可乐等方便存放的特产。

第三，很多时候，公司以要求的任何交易量奖励上品，他也只是达到同样的交易量。刷完奖励就再也不做数据了。

他果断向上级汇报了问题，上级是管理几个城市的区域总经理。

区域总经理立即安排所辖其他城市进行调查，确认是个案还是普遍问题。

确认是共性问题后，区域总经理立即上报总部。

经过一个多月的时间，他们在运营政策中已经看到了很多刷单的策略和风险控制措施。美团的刷榜一直控制在远低于其他竞品的水平。

当他告诉我这个过程的时候，我很惊讶，因为有几个不寻常的地方。

首先，我问他:“你每天都读数据吗？就像你一样？还是其他销售经理都这样？”

我了解到，在其他很多公司，销售经理一般没有这么强的数据分析能力和意识。

他说-

美团每个销售经理每天都要看数据，他也是美团研究院的数据分析师。

不看数据，没办法。领导有每日例会，每周例会，都是数据。

而且，领导看的比谁都仔细。领导主管几千个销售，有时候会在几千人中指出一个具体的销售问题。

不这么仔细看，见面就丢人了！

慢慢的，他也学会了数据分析，养成了每天看数据的习惯。

第二，我问他:“反馈账单，杀了它，不会减少你的交易量吗？”你的奖金应该和交易额挂钩吧？为什么宁愿伤害自己的利益也要举报问题？"

他说-

事实上，反馈不会伤害他的利益。

他拿的是业绩，而不是简单的按GMV(交易额)提成。

在业绩上，虽然有GMV，但相比GMV，更重要的是成长性和业务是否健康。

这些刷子的数量现在都贡献给了GMV。

但再过几个月，肯定会拖累他的健康和成长。

取消议案，他今年会得到更多的钱。

另一个原因是他的领导太细致了...他不反馈，领导早晚会发现，别人早晚会举报问题。

你先查清楚，向领导汇报是一回事。

你没发现，领导先发现了。你觉得你在羞辱自己吗？

其实他们也发现，当总部关于刷单的政策下来后，那些提前发现问题并及早处理的城市的业绩基本不受影响，反而得到了更好的业绩。

而那些自己没有找到刷榜的，当总部政策下来，扼杀了刷榜带来的交易量，这些城市的业绩会突然下滑，很长一段时间都会很难看。

第三，我问他:“你反馈的时候，不怕别人从刷榜中获利，报复你吗？”

他说-

如果是在别的公司，他真的要考虑一下。为了保住工作，他很可能不会给出反馈。肯德基热饮

但是在美团，他真的不怕！

因为，

美团总能更快的发现问题，解决问题，即使有既得利益，也来不及形成氛围。

而且美团的每一个管理者，都会穿透几层向下的沟通。

如果他的经理想报复他，杀了他——对不起，美团里没有人能遮天，他经理的上级很快就会知道这个问题。只要他们坚持自己的价值观，做“正确的事”，最后死的不会是他，只会是报复他的管理者。

在采访中，他说得最多的就是“正确”和“应该”，这也是我在接触美团很多成员时总能听到的高频词。

03

为什么美团总能更快的发现和解决问题？

相信看完以上问题的回答，你已经有了一些自己的答案。

综上所述，只有两种方法可以让你的企业快速发现并解决问题:

第一，把所有业务搬到线上，让线上的数据能够反映真实的业务情况。

人可以说谎，但数据没那么容易说谎。

但是，只要你的业务还是以线下为主，就不能指望通过线上数据解决大部分问题。

为什么？

因为接触消费者、提供服务的是具体的“人”。

服务商做了什么，说了什么，尽了什么义务，是无法完全监控的。

例如:

用户真的存在吗？用户价值是高还是低？你还是要通过实际接触用户的服务商来判断。好了，新预算羊毛的空室出现了。

生鲜产品，到底有多少货物在运输和储存过程中受损？水果烂了吗？你还需要通过这个服务器判断空货损羊毛的房间又出现了。

开店，这个物业好不好，保留租金多少？你还是需要有人来评判，回扣的空空间就出现了。

这种商业模式决定了你的线下团队必须拥有远超薪资的权限。

他以前跑得好吗？符合公司利益？

还是为了薅羊毛？实现个人利益？

反正只通过系统和数据是很难找到的。

因此，需要另一种方式。

第二，让大家关注问题，反馈发现的问题。

“发现问题，反馈问题”是我们希望员工做到的一种“行为”。

决定一个行为是否会发生在员工身上的因素有三个:能力、动机和阻力。

这三个要素也适用于拆解大多数管理问题。

在发现问题和反馈方面，美团在能力、动力、阻力三个方面做得很好。

第一，让员工有发现问题的能力。

让尽可能多的人拥有数据分析的能力。

你用数据分析什么？

需要分析这件事是否正确，这种现象是否应该。

作为一种工具，数据分析应该作为衡量标准。

当员工既有工具又有尺子的时候，也就有了发现问题的能力。

这种能力的构建只能来自于各级管理者的长期教导和严格要求。

第二，让员工有反馈问题的动力。

(1)首先，善待员工。你的机制设计得再好，员工家属很快就揭不开锅了，他只能铤而走险，去夺公司的羊毛。给接触用户、有权威的人合理的工资是一切激励的前提。

(2)在薪酬充足的前提下，尽可能让员工的利益和公司的利益保持一致，任何像GMV这样粗暴简单的KPI都可以刷。嗯，不要有这么粗鲁的KPI。GMV可以评估，但GMV必须与健康同时评估。

而且要照顾员工的成长和成就感。员工只有想在公司长期发展，觉得在公司有成就感和获得感，才会真正为公司着想。

(3)只要员工和公司的利益大体一致，员工就已经存在激励反馈的问题。但是反馈解决不了，员工也不会慢慢再反馈。所以，公司还必须保证每一个反馈的问题都有答案——真的是问题，员工要看到问题解决了，反馈有效了；不是问题，还要正式回复，让员工明白为什么不是问题。

激励的保障，背后其实是对员工利益的保护，对员工真正的尊重。

第三，消除反馈问题的阻力。

很多时候，员工反馈不了问题，是因为既得利益太强大，提问的人会被报复。

这是反馈问题的最大阻力。

所以，干煸四季豆的做法

从一开始就要保证发现问题和解决问题的速度足够快，让既得利益者成不了气候，才能保证公司整体的纯洁性。

从一开始，各级管理者就要坚持穿透多层沟通，防止下面的管理者独霸天空，成为信息黑洞。

阻力消除的背后，其实是管理者为了快速获取信息、解决问题而持续的精力投入。

04

最后

对于美团擅长的线下业务，“更快发现问题，更快解决问题”是美团的核心竞争力之一。

这也是美团一直在苦练的一种“基本功”。

如果游仙日报能像美团一样，保证员工有发现问题的能力和反馈问题的动力，同时消除暴露问题的阻力，相信他会取得比现在高得多的业务效率。

毕竟，在一个长链的线下商业中，效率几乎决定了结果-

效率决定了如果只有一个前置仓能活，这个就“天天新鲜”。

效率也决定了即使前仓的商业模式出现问题，资本也会支持他再次调整商业模式，转型新业务。

但遗憾的是，每日优鲜没能做到。

在游仙的日常报道中，我看到了这样的文字:“缓冲镇多”、“亲者共富”、“政令难出公司总部”，最终导致游仙每天“多了一些不必要的开支”。

当每日优鲜意识到问题并开始解决时，其实已经晚了。

它试图推动一个系统来管理预算，但“缓冲城镇”拒绝采用该公司的系统和流程，直到崩溃前的最后一刻。

其实从一开始，管理体系建立的时候，是否采取了正确的行动来保证整体氛围，今天就已经注定了。

还有为什么天天优鲜不像美团那样做？

为什么大部分公司不做美团做的事情？

因为正确的动作永远是硬的，反人类的。

需要员工日积月累学习数据分析，需要坚持穿透多层沟通，需要管理层比员工看得更仔细，等等。

在这背后，每一个动作都需要管理层巨大的精力和坚持不懈的努力。

苦练基本功又苦又不爽。

人都懒。

结果大部分企业都不是美团。

我和美团员工聊天的时候，有几个人说美团的“诚信”“合作共赢”等价值观早就是他的人生信条了。

在其他很多企业，从业者更普遍的心态是:嗯，谁不先冲钱？GMV不是你想要的吗？很简单。我会在几分钟内给你拿来。

一位美团员工评价竞品说，“真的是‘坏公司毁了自己，毁了一群人’。

参考资料:

虎嗅:日常优秀因短视而“死亡”

https://mp.weixin.qq.com/s/e87ebl8cGJPGaE5sRggQbA

空白衣女子:上市公司天天新鲜会濒临倒闭吗？

https://mp.weixin.qq.com/s/EKTI2NXhfRmldCFbK6kPmQ