网红轻食店倒闭潮下，这个品牌正默默赚钱
文:楚青
来源:刀工研究院(ID: digipontclub)
企业调查数据显示，我国轻食品相关企业超过2.4万家，与去年同期相比新增相关企业约1.1万家，同比增长84.62%。近日，CBN的“消费复苏，你会在buy buy中购买吗”调查也显示，疫情后大健康消费增加，1000人样本中近九成消费者选择健康食品。
从2014年的“轻食元年”到现在，十几年过去了，健康轻食赛道需求即将爆发。但去年新元素、Wagas等一些知名轻食品牌破产，有的被收购。我们不禁要问:轻食的大趋势何时才能真正出现？
“我看美团研究院的数据。2021年轻化美食赛道自然增长率超过100%，远超其他餐饮品牌自然增长率。可以说是餐饮行业为数不多的增量市场。”健康食品品牌“FOODBOWL超级碗”的创始人高松告诉道法，“光食品在整个餐饮行业中就占3%-5%，但并没有我们想象的那么小。我关心的是，超级碗能成为第一吗？”
超级碗成立于2015年，从营养结构角度出发，注重均衡搭配，提供碳水化合物、蛋白质、维生素等多种食材。目前，它在北京和成都拥有近50家门店。刀法关注的是，超级碗是去年完成数千万人民币融资的少数品牌之一。
今年春节后，超级碗北京店仅用了往年一半的时间，一周内恢复到节前日营收水平，后续周增长6%-8%。超级碗旗下的一些老店，经营了6-7年，每年仍在实现不同比例的增长。目前，超级碗正计划落户上海。
在轻食赛道中，超级碗创立较早，并不断发展。某种意义上可以说是跨越了流行周期，打破了赛道下滑的魔咒。它的品牌管理和对赛道现状的思考也很实用，很有代表性。
本文整理了自刀法与超级碗创始人高松的对话内容，并就以下问题与大家探讨:
从需求端来看，被证明可行的轻食消费心态是怎样的？
供应链、商店位置、产品壁垒...轻食如何借鉴咖啡和奶茶的商业模式？
麦当劳等快餐品牌给“超级碗”带来哪些启示？
01
回答“能不能多放纵一点吃？”，卡片是“更好的健康餐”
今天吃什么？对于每个人来说，这是一个我们每天都要面对的老问题。
在餐饮品牌高松看来，这个问题可以反映出用户消费快餐时的两种传统思维路径:
首先是先选择“吃什么口味”，菜品按地域分。想吃辣，会选择川菜、湘菜；想吃辣的，可能会选择江浙菜；想吃糖醋，就选东南亚菜；
二是从主食的角度去思考，比如饺子、面条、米饭等。不同的主食指向不同品牌的消费决策。
“但现在越来越多的年轻消费者，他们消费快餐的思维路径的起点已经发生了变化。他们想要的第一件事是:今天这顿饭我能不能放纵一下？”他指出。
在这个问题上，用户自然会“兵分两路”:如果能稍微放纵一下，就会回到上面提到的传统思维路径；如果不能放纵自己，想要更健康，那么“轻食”作为“吃得健康”的代表，通常会成为更优先的选择。
高松发现，虽然国内轻食市场已经发展多年，但人们对轻食的认识往往停留在一个简单的概念上，那就是蔬菜沙拉。
这也是历史原因。早在被公认为“轻食元年”的2014年，国内就出现了甜心摇滚沙拉、大凯莎等品牌，但之后人们逐渐意识到“只吃草”有两大痛点:吃不饱和吃不好。
日前发布的《2023年Tik Tok电商健康轻食趋势报告》指出，轻食的概念已经从“只吃青草的低热量沙拉”演变为“营养均衡，兼顾两种口味”。
超级碗较早意识到了这一趋势。品牌自成立以来，根据《中国居民膳食指南》的科学配餐模式，梳理出具有品牌特色的“四步打饭法”，提供以下产品:4类碳水化合物、2类辅助碳水化合物、6类蛋白质、4类蔬菜。配料包括莎莎酱、肉末和酱料，共计12种。搭配丰富的自选和均衡的热食，是“更好的健康餐”。
超级碗提供丰富均衡的自选产品，受访者供图超级碗提供丰富均衡的产品选择，受访者提供图片。
这种强调口味和营养平衡的健康餐的目标人群并不局限于健身爱好者。
“你看那些跟着刘畊宏做健身操的人，其实他们和传统意义上的健身爱好者是两个群体。想锻炼的人会直接去健身房进行专业锻炼，而刘畊宏的球迷通常是想得到一些日常锻炼，想保持健康，但实际上没有那么多条件。这些人的年龄、职业、爱好覆盖面非常广，我们称之为‘泛健康人群’。”高松说，泛健康人群是超级碗的基本用户。
事实证明，泛健康人群对轻食的需求也越来越强烈。
除了年后自然增长率高于往年，超级碗旗下的一些老店，开业6-7年，每年仍能保持不同比例的增长——这种现象与传统餐饮行业相比有点“反常识”，因为传统餐饮通常会受到当地消费者数量、门店辐射范围、人均消费等因素的影响。，商店收入的波动随着时间的推移最终趋于平衡。
超级碗团队分析了品牌能够连年增长的原因，认为:一方面，“泛健康人群”的基数越来越大，以前不吃轻食的人现在应该开始吃一些健康食品，而这部分尝试新事物的用户对轻食的消耗相对较慢，可能一个月一次，也可能两三个月一次；另一方面，受疫情影响，轻食消费者整体消费频率变高。以前可能一个月花一次，现在一个月吃两三次，甚至一周几次。
此外，鉴于叶莎轻食、麦田归来、共和之约等轻食品牌已经在全国范围内推出，这直接证明不仅高一线城市有轻食消费需求，二三线城市也有广泛的泛健康人群基础。
从另一个角度来看，无论在大城市还是小城镇，轻食市场不断涌现的新消费品牌也在从供给端撬动需求端，持续让整个市场发生微妙的变化。
02
轻食的商业模式，藏在咖啡和奶茶里？
任何线下餐饮品牌都必须在这两点上下功夫:选址模式和单店经营模式。
1.区位模型:参照咖啡店对店铺进行分级的核心在于“找到消费者”
高松在很多场合分享了开第一家店的经验。他形容这是“等待兔子”。具体来说，团队先在现场找到自己理想的店铺，然后伺机转租——但这种做法最大的问题是不可持续。
随着超级碗第一家店的经营步入正轨，团队开始直接接触到一些核心商圈的优质门店资源，他们也开始总结提炼“选址模式”。
受团队管理、选址等主要因素影响，餐饮品牌异地扩张的风险系数很高。事实上，很难找到一个能够匹配不同区域线下餐饮品牌经营诉求的选址模式。
为了在一定程度上避免选址可能出现的问题，超级碗从品牌用户画像入手，观察其消费习惯和消费场景，进而总结出一个可量化的选址模型，通过调整具体变量的权重来评估商铺的潜力。
超级碗不同门店外景，受访者供图超级碗不同商店的外景，由受访者提供
考虑到市场竞争，模型中有一个对应的变量叫做“BS指数”，即附近一公里步行范围内的星巴克和汉堡王门店数量。
时至今日，“BS指数”还在不断扩大，纳入新的品牌因素，包括喜茶、曼地、瑞幸等。特别是，超级碗发现，用户画像的方式和瑞幸匹配自己非常好。接下来，品牌在上海的扩张计划也会参考这些咖啡店的选址。
“这次去上海调研，发现这里的商业分布比较分散，点很多，租金水平相对合理，商业弹性更强。因为气候的原因，上海的门店使用率比北京高。”高松告诉刀法，“当然，这些都是外在因素。无论在哪个城市，区位模型中权重最高的永远是消费者，想找品牌的消费者在哪里？”
2.单店模式:像做奶茶一样，产品快速升级，“超级合伙人”加盟经营。
在处理供应链成本方面，超级碗也经历了几个阶段。
早期只有几家店的时候，团队基本都是靠零散的采购方式就近采购。这种模式灵活性很强，缺点也很明显，就是标准不够统一。品牌发展到一定规模后，超级碗开始自建厨房，统一采购加工，可以减少门店的不确定性，在一定程度上提高品牌的议价能力。
近年来，我国餐饮业上游供应链不断发展，已经具备非常强的管理能力。超级碗意识到，与其自己建厨房，投入巨资也达不到那些大型供应链的水平，不如和这些供应链形成开放的合作关系:一是品牌对新产品的想法可以给上游供应链一个新的研发方向；其次，上游供应链的技术突破也可以直接赋能新产品，实现“双向发展”。
另外，现在很多餐饮供应链都有很强的前置仓能力，提供仓储配送，价格基本透明。超级碗发现，这种与供应链的合作可以实现产品标准化，比品牌打造的厨房成本更低、更可控。因此，近年来，超级碗正在加速“去厨房化”，尽可能与市场上更多的供应链公司合作，形成良性循环。
在控制成本的同时，超级碗也在探索自己的商业计划。
对于线下餐饮来说，做多店往往会考虑开放式加盟的问题，但加盟商和品牌的诉求并不相同。前者以盈利为目的，后者想树立品牌，这就导致开店模式的差异。因此，超级碗自成立以来一直坚持品牌直销。
2021年底，超级碗开启了“超级合伙人”模式。“超级合伙人”是在各自的主要领域已经深耕的高净值人群。他们都是超级碗的使用者，都需要外国投资。目前“超级合伙人”通常投资三家门店，不参与门店决策。他们可以调用自己的资源辅助运营，收入与对应的店铺收入水平强绑定。
鸡尾酒的做法
“加入这件事，我们在性质上并不排斥。‘超级合伙人’也是一种强加盟模式，类似于品牌融资，是帮助品牌发展的金融杠杆。不影响消费者的店铺经营感。”高松说。
在门店的跨区域组织管理上，超级碗还设置了“超级店长”一职。
与传统店长不同的是，“超级店长”需要同时管理多个门店，属于品牌组织设计中的“英雄位置”，享有相对完善的晋升渠道和激励机制。这样一来，员工流失率更低，品牌组织结构更稳定。
在外界看来，超级碗在门店管理方面已经达到了很高的水平，但高松认为，单靠组织无法在轻食赛道形成有效的竞争壁垒。
“轻食有一个很重要的品类性质，对食材的丰富度要求很高。说白了，有点像奶茶。你看奶茶在不断探索新的原料。所以轻食最终竞争的关键是回到供应链上来看产品的新速度和新质量，这也是我们采用“无厨房”模式的一个考虑。”
03
轻食品牌力的灌输也可以从娃娃抓起。
2015年超级碗伊始，当时投资圈最吸引眼球的创业故事就是“互联网餐饮品牌”。这些“互联网餐饮品牌”有一个共同点，就是比传统品牌更擅长营销。
但多年后，很多曾经引领时尚的网络名人品牌已经悄然消失。
“我曾经以为，一个板子足够长的品牌，才能在餐饮行业站稳脚跟。比如‘互联网餐饮品牌’的营销能力很强，会有人买单。但现在想法略有改变。我相信一个品牌在任何地方都不可能有短板。在这个基础上，你就可以充分发挥你的长板了。”高松告诉了刀法。
相比奶茶这个品类，他认为，轻食品牌除了做好基础设施建设，不断用新产品吸引新用户外，还有一个重要方向就是拉长“用户的生命周期”。
“奶茶这个品类有其特殊性。它的用户生命周期基本在35岁左右。年龄越大，喝酒越少。奶茶的发展潜力从何而来？必须是更进一步，让更年轻的人，主要是学生，加入进来。客观来说，学生的消费水平是有限的，所以这两年很多奶茶品牌的降价，相当于在探索奶茶用户的生命周期。"
在快餐领域，麦当劳对用户生命周期的探索也值得一提。比如很多店围绕儿童套餐和各种玩具设置了儿童游乐区，麦当劳早期进入中国时就有专员为儿童服务。所有的细节加起来形成一种品牌感知，让孩子觉得吃麦当劳是一件快乐的事情，甚至觉得麦当劳是一个“人”。
——这种“从小喜欢，从小到大”的品牌印象，也帮助麦当劳成长为一个跨越周期的品牌。西葫芦炒鸡蛋
对用户生命周期的深入思考，让超级碗越来越强烈地感受到“品牌力量的表达要从娃娃开始”的必要性。
今年6月，超级碗计划推出儿童套餐，并联合洪恩小画家App开展活动。届时，孩子们不仅可以吃到美味健康的饭菜，还可以在店内的餐垫纸上以手绘和上色的形式DIY自己的超级碗。扫码后可以在App里看到画作的动态版本。
同时，该店还将举办多场艺术亲子活动，并计划联合儿童公益组织，将儿童套餐的部分销售收入捐赠给有需要的儿童，并在产品包装上印制一些儿童画，让更多人关注这些作品和有需要的儿童。
以此为节点，超级碗希望在丰富的菜品之外，为更多年龄段的用户带来更有意义的生活体验。
当然，超级碗向儿童展示其品牌的动机在很大程度上也是受消费者的启发。
“之前某平台研究院的老师给我发了一张店铺的照片，说，为什么你的用户中老人和小孩的比例这么高？他的照片是望京的店。那是一个周末的下午。有四五个家庭坐在我们的店里。其中大多数是祖父母、外祖父母和孩子。孩子们吃得很开心。我一个人逛商店的时候，经常看到父母带着孩子去超级碗。为什么？和他们聊天的时候会觉得产品很健康，食材也不错。关键是孩子喜欢。”
对于包括超级碗在内的很多快餐品牌来说，过去家庭用户的决策者通常是父母，但现在很多情况下决策者其实是孩子，孩子对轻食的需求不容忽视。为了让孩子吃得健康快乐，超级碗必须站在孩子的角度，在产品形态、门店服务等方面进行更新和优化。
04
分析师评论
站在2023年消费复苏的节点，让我们把时间线倒回到2015年。
韩国萝卜泡菜做法
那年秋天的一个下午，几个热血青年围坐在北京某商圈的一间烘焙房里，为一个即将诞生的轻食品牌命名。几个小时后，他们传了几百个名字，谁也没注意到夜幕正悄悄降临。
直到最后，他们打算回归食物的本质，灵感不期而至:不如把food和bowl的英文结合起来——就叫FOODBOWL吧！
品牌如其名。随后几年，超级碗线下餐饮的本质是专注于打磨产品和优化门店体验，并没有大举投入扩张。他们可能没有想到，“慢工出细活”让这个品牌熬过了三年的疫情，成为北方地区轻食品类的佼佼者。
超级碗走过了过去的七年，用销售业绩证明了自己。现阶段需要做的是和消费者保持联系，锻炼自己对市场的敏感度，为下一个周期做准备。
在交流过程中，高松也多次表达了对Luckin Coffee对行业贡献的认可:“其实瑞幸确实给中国整个咖啡行业带来了质的飞跃，培养了更多的消费者，反过来也有更多新的咖啡品牌涌现出来，不断补充这个市场。现在我们还很难说哪个咖啡品牌最终会用完，因为机会很多，所有品牌都在做一件事，就是继续用供给侧推动需求侧的改变。这些变数还没有结束。”
刀法也期待咖啡赛道大浪淘沙的故事很快在轻食领域上演。
