在便利蜂，人被机器支配
文：黃小芳
來源：新莓daybreak（ID：new-daybreak）
便利蜂創始人莊辰超早在2018年就給出答案，那就是完全信賴系統，讓系統決定公司生死。
這是一次冒險，也是一次超越。在公司誕生的前三年，便利蜂研發的全自動業務系統，表現出不可思議的生長能力，三年開店超2000家。不依賴於人，甚至擺脫人的商業總是煥發出某種迷人的魔力，尤其容易收獲資本的青睞和追捧。便利蜂就是如此。
如果用一句話描述便利蜂系統的核心，那便是「用算法把人給覆蓋掉」。因為莊辰超不相信人在面對變化的環境時，有能力做出高速變動的決策。
但是這套系統在經歷一段時間的狂飆之後，突然碰壁。尤其進入2022年，系統乏力的一面無法被掩蓋，便利蜂被爆閉店約700家。曾經被推崇的算法好像「失靈」了。
與此同時，社交平台不斷有人反應，便利蜂基層運營人員被異化為「機器人」，需要完全服從系統的決策，被批評缺乏基本管理，更談不上管理的藝術和溫度。
因為字節的增長奇跡，算法在移動時代被賦予某種正義。然而這些年，算法不斷被挑戰和質疑。
外賣小哥困於系統，在便利店人被機器支配。我們無法再扭過頭，假裝這些問題不重要。
「親愛的店員，您有一條待處理任務，請查收。」
在便利蜂上班的12個小時，店員葉雨欣的耳邊不斷響起提醒的聲音，如果不處理，發布任務的PDA（一種手持設備）就會一直震動，規定時間過後，這個系統則會不帶任何情緒地再次提醒，「您已超時。」
每個任務系統都會事無巨細地把控所有細節。以蒸包子為例，當系統下單要蒸5個白菜餡的包子時，葉雨欣要做的事情，就是告訴系統自己按照它的指令做了。
她拿貨的時候，需要用便利蜂配備的PDA去掃包子上的二維碼，然後輸入5，放在智能烤箱裏，之後再把烤好的包子拿出來拍照，上傳給系統，任務才算完成。如果這期間包子有殘缺，需要廢棄，葉雨欣也得先掃碼，告訴系統自己廢棄了幾個，再把破損的地方拍照上傳，才能扔掉。
她所在的店鋪，工作日的任務大概有80多個，周末則會超過100個，涉及衛生清潔，蒸包子、熱飯、整理貨架等等。不同店的任務數量也不同，曾在便利蜂擔任過店長的代穎則表示，她所在店鋪，僅清潔任務最多時一天就有120個。
每個任務都有規定時長。以清潔任務為例，便利蜂將其分為三個類型，大中小清潔任務分別對應15分鐘，11分鐘和5分鐘。不少員工告訴新莓daybreak，便利店的任務需要卡點，太早或太晚操作都不行。比如ff區（關東煮、快餐等鮮食區域）的外賣訂單，需要翻找20秒以上才能點缺貨。
這些任務放在夜班顯得更為緊張和繁重。
白慧在去年年底成為便利蜂的一名夜班員工。她告訴新莓daybreak，在晚8點到第二天早8點的這段時間，只要一上班，系統就會不間斷派送各種任務——檢查庫存、理貨、盤點、熱包子、打掃衛生、接待顧客……「反正只要你一停下來，就會有新的任務，我沒有最累的一天，每天都很累。」
兼職結束，白慧回到家中往往沒有力氣吃飯，倒頭就睡，一個月下來，她瘦了20多斤。
在便利蜂工作過的駐店騎手謝森也有類似的感受，經常疲憊到不想說話。和其他平台不同，便利蜂的駐店騎手，除了送貨，還需要自己揀貨，做店內清潔以及補貨智能櫃。
在12個小時內，他需要配送大約50單外賣、做五到十個清潔，補五到六個貨櫃。最重要的是，這些任務經常會同時出現，有時正在做清潔，外賣來了，送外賣的同時也要保證清潔在規定時間內完成。如果出現紕漏，就會面臨處罰。
便利蜂在追求系統掌控全局的同時，也在努力將員工的時間利用到極致。
據《2021年中國便利店發展報告》，薪酬和房租約占便利店成本的60％，作為直營，便利蜂的房租不可避免，要實現利潤最大化就只能壓縮人力成本。
曾任便利蜂戰區經理的李炎向新莓daybreak透露，便利蜂的人員編制遠低於其他便利店。「便利蜂的人力卡得很死，系統會根據門店營業額將門店劃分為低、中、高消店，通常八千以下算低消，這樣的門店每個班次只能有一個人，如果日消再低，就關閉夜班，只保留白班。」
值得一提的是，系統排班看的不是門店實際的營業額，而是系統預測的營業額。通常一次出一周的班次工時，李炎不滿這種系統預測，但也只能執行，「（系統）給多少就是多少，沒有商量的余地，根本不考慮門店的實際情況。」
任何人只要進入這個系統，便被一只看不見的手所掌控。除了服從，別無他法。
李炎告訴新莓daybreak，便利蜂每個店都無監控死角，「大概有十幾個攝像頭，門口和收銀台還有高清攝像頭。」白慧還提供了一個信息，為了防止員工夾帶，便利蜂甚至在員工更衣室也安裝了監控。
這些二十四小時運轉的攝像頭，其中一個作用就是監督和指揮員工的日常工作。
白慧的本職工作是一名產品經理，在便利蜂兼職，一是掙點外快，二是對便利蜂的算法好奇，但她上班第一天的感覺就是「這個監控AI技術絕對是惡意的」——只要你停下來，這個機器就會讓你去幹活，她打了個的比喻，「特別像隋朝時修大運河的監工。」
事實上，這個「監工」也確實被便利蜂賦予了實體形象。除了固定的十幾個攝像頭，便利蜂還推出巡邏機器人——一個自帶攝像頭、會移動、會拍照的黑色機器。
代穎透露，這個巡店機器人主要負責檢查商品陳列、價簽等，每天至少出動三次，分別在每天上午的10點，下午2點以及晚上6點進行全場巡邏。它會將需要整改的地方拍照上傳，員工的任務也隨之而來，等店長和店員完成整改任務後，這個機器人會再巡邏一次，確認員工的整改結果。
代穎印象深刻的是，每周便利蜂都會有一個新的陳列圖，店長和店員需要照此調整貨架，任務完成的標準依然由機器人來裁判。
是否遵從系統的指令，是便利蜂重點考察的指標。代穎告訴我們，每個店的整改率會匯集到北京，整改率倒數10%的店鋪會成為系統重點監控的對象，整改不到位則面臨處罰。「後台的遠程督導部門就會每天拉你店裏的數據，下發的懲處就會比較多，員工被扣的工資也比較多。」
除了上文提到的超時、陳列不符合要求，便利蜂的懲處條例還包括商品錯漏拿、分量少、過期、衛生清潔不合格、儀表不整等等，一旦觸犯就是罰錢。
便利蜂的懲處SOP（標準操作流程）一直在增加。李炎在職的期間，便利蜂總部每周都會開兩到三次SOP變更會，增加懲處，到他離職的2022年，便利蜂的懲處SOP已經多達一二百條，「每周都在增加」。
此外，便利蜂的判定申訴體系也從人為逐漸向系統判定轉移。
李炎表示，一開始便利蜂的各種懲處還是人為判定，由戰區經理裁定，有足夠的時間查看監控進行申訴。但後期系統直接判定下發懲處，並且只有24小時的申訴時間。
令葉雨欣最無法接受的懲處規則是，請假也要扣錢。店長代穎則表示在限定條件內請假是不扣錢的，比如員工一周超過一定的工時，店長偶爾請一天也是不扣的。「但如果連續請2到4天，這樣是肯定扣錢的。」
葉雨欣直到離開也沒弄明白到底要怎麽請假才不扣錢，便利蜂的懲處SOP店員是看不到的，只有店長及以上級別的人才有查閱權限。
葉雨欣本以為自己能拿到5000多元，懲處加排班少到手的只有2000多。感受這種預期和現實的差距的還有白慧，她預期到手應該六七千，但到手也只有兩千。巨大的差距讓她立馬提了離職，「如果第一天就給我工資，我第一天就滾蛋了。」
便利蜂創始人莊辰超不相信人在面對變化的環境時，有能力做出高速變動的決策。「當人機配合的時候，人和系統都不能發揮最大的優勢。」所以他最終決定：完全聽系統的。
自2018年開始，便利蜂將門店的各種環節，包括物流和工廠板塊全部都改成自動化操作，靠累積的大數據算法驅動。算法被運用到便利蜂的選址、培訓、選品、排班、店鋪運營等每個環節。
便利蜂還研發出智能價簽，及時提醒員工下架過期商品。它甚至可以幫助員工看店，當店裏只有一個人時，員工如果要外出倒垃圾或者上廁所，就可以提請遠程客服幫忙看店（一天可以提三次），由於大量監控的存在，系統可以清楚的看到顧客有沒有買單，還是需要買煙，進而通過喊麥的方式互動：顧客你好，你還沒有買單；顧客您好，員工出去了，請稍等一下。
盡管如此，這個系統依然存在bug與不合理的地方。而有時候，則是人要替機器承擔過錯。
代穎告訴新莓daybreak，算法出錯是常有的事情，畢竟攝像頭有拍不清楚，拍照反光的情況。庫存本身也常出現問題，比如商品庫存顯示為3，實際上為0，但這時機器非讓你補貨，不補或者拿規格不同的商品去補，都是要被扣錢的。
除此之外，系統給員工制造的麻煩還包括：有時上班打卡定位明明打開了，系統還是會判定沒開定位，虛假打卡進而罰錢；沒有庫存時，明知道沒貨也要做找貨的動作，否則就會被扣錢。
謝森送外賣時遇到的離譜系統bug則是，電話會打到別處，而不是顧客那裏，「連續打五六個電話，又突然轉到點單顧客。」有時候系統還會突然崩潰，送著外賣就揀不了貨。
讓白慧覺得委屈的是，便利蜂並沒有培訓過如何清洗咖啡機，但上班第二天她卻被安排清洗咖啡機，最終她因為不會清洗而被扣錢。請教老員工也是不可能的，「他們沒時間搭理你，每個人都被系統支配的團團轉。」
雖然員工偶爾也能騙過機器人的眼睛，比如庫存不足時，前後用不同的商品補足數量；按照一定的規律在貨架區去走幾圈，就可以放心出門歇著不被扣錢……但大多數情況下，系統是絕對的不容挑戰的存在。
這和莊辰超的意誌有關，他認為系統也是有生命的，也會發布錯誤的指令，員工可以糾正系統錯誤，但在執行過程中，員工需要信任系統判斷。
這種意誌傳到基層則演變為很多申訴、反饋無效，戰區經理李炎向程序人員反饋問題時得到的答復是：要減少人為幹預。
代穎也表示，「後台的權力是比較大的，一些懲處申訴基本是不會被通過的，店長申訴也不行，需要戰區找上一級的政委才會解決。」
便利蜂部分客訴舉證要求
過分依賴系統，也讓便利蜂疏於管理。
去年疫情期間，謝森前後被封在村裏近3個月，他已經和領導說明了情況，但補貨的任務依然繼續派發，很長時間內，幾十箱貨只能堆在店裏。在他的印象裏，這種問題前期領導不會管，等到後期高層來查補貨問題，事情才會解決。
多次溝通無效讓謝森有些失望。「所有的東西都必須按照系統來，完全沒有緩沖和溝通的余地。」長期和系統打交道也讓謝森養成了隨時保留證據的習慣，為了自證清白，謝森每天要拍照100多張相片，相冊裏滿是他保存的便利蜂水印照片。
包括莊辰超在內的便利蜂高管認為：每一個有人的節點，都會導致整體效率的下降。還會加大管理成本，在他看來，唯一的解決辦法就是用算法來把人給覆蓋掉。
他的設想是，因為經營決策由系統決定，店長和店員就有時間來服務消費者，讓消費者滿意。現實卻是，店員和店長的時間被系統完全支配，繁重的工作讓他們很難有好的心態去服務顧客。
黑貓投訴平台顯示，關於便利蜂的投訴總數為1515條，高於競對羅森、全家、7-11的投訴數量總和。其中不乏有用戶對店鋪服務態度的投訴，比如店員不理顧客，語氣很差等。由於工作過於飽和，近期網上還出現便利蜂店員擺爛式營業，直接貼紙條讓顧客不要催促。
白慧坦言在便利蜂那種環境下很難有服務精神，代穎也表達了類似的情緒，「我們戴口罩的最大原因其實並不是因為疫情，而是有時候說話態度不好，顧客看不見你臉上什麽表情，就不會投訴你了。」
而當系統不夠智能時，它也間接給顧客帶了不好的體驗。比如員工因為怕被扣錢而隨意擺放貨品，導致貨與價簽不符，進而影響顧客購物體驗。
讓莊辰超自豪的還有全流程自動化，帶來的員工培訓效率的提升。他曾在2019年的演講中表示，7-11培養一個優秀店長大概需要花2年，但便利蜂的整套系統培養一個完全沒有接觸過便利店的員工成為店長 ，只需要6個月。一年後，再次談到類似問題時，莊辰超則將培訓店長的時間縮短到一個多月。
這套自動化系統客觀上確實縮短了員工培訓的時間，不少受訪者表示跟著操作流程做可以上崗，有人甚至培訓兩天就當了店長。在極度缺人的地區，便利蜂今年開通了免培訓入職。
但可以上崗不代表熟練掌握。葉雨欣表示自己培訓後依然需要店長帶著，而對顧客來說，新店員對系統和陳列的陌生，則會直接導致消費體驗變差。
員工速成的另一面則是大家普遍對服務意識沒有感知。
新莓daybreak反復詢問受訪者相關內容，對方皆很難說出便利蜂這方面的要求和內容。被問多了，一位受訪者幹脆表示，其實便利蜂沒有什麽培訓，就是白幹一兩天活就上崗，「公司沒有太多服務顧客的要求。」
但從商業模式來看，為顧客提供親切的服務依然是便利店必不可少的一環。
7-11的創始人玲木敏文曾在《零售的哲學》一書中寫到：「親切的店長能夠讓顧客在便利店購物後輕松地說出『麻煩送我家』的要求——這種『熟悉的安全感』超越了單純的便利概念，不僅能推動積極的消費行為，也強化了買房和賣方之間的信賴關系。」以及「當店內的員工充滿熱情和工作幹勁時，加盟店自然能夠吸引更多顧客進店消費，利潤也隨之產生。」
顯然，便利蜂的經營哲學與此完全相悖。
雖然便利蜂的所有門店都是直營，但實際上這家公司並不真正擁有店裏的任何一名員工。
不光是店員，目前便利蜂的戰區經理、店長等中小管理層也全部是外包。而且店長和店員的工資都是按小時計算，沒有五險一金。
這意味著便利蜂基層人員和公司的連接非常脆弱，員工不願幹可以隨時抬腳走人。再加上嚴厲懲處和高強度工作，造成便利蜂員工的流動性很高。
代穎的感受是，一個月離職一兩個很正常；謝森帶的四五個徒弟沒有一個待的長久，白慧的經歷則更極端，一個月內，店裏最初的三個全職、兩個兼職全走了。
這些人最開始選擇便利蜂是因為它開出比競對更高的時薪，這點優勢在2022年受到了挑戰。
在便利蜂工作近兩年，謝森早已習慣忍受系統的各種管制，導致他離職的直接原因是到手的工資變少了。
去年他所在的區域，外賣員的基礎時薪從10元降到8元，謝森不知道公司到底出了什麽問題，他只感受到單量在變少，排班也在減少，很多店幹脆直接把外賣撤了。騎手的工資也因此受到影響，從最初的每個月一萬二左右，到如今的六七千元。
一些騎手選擇離職，謝森也因為所在店鋪撤了外賣板塊失去工作。等離開時，他所在區域的騎手相比一年前整整少了近一半。
對於擁有一定級別的員工而言，離開則是因為公司的許諾沒有實現。
入職前，公司告訴代穎會有五險一金，入職後又被告知得等半年。到期後，公司又讓他們換合同，直接沒有了。區域經理還曾表示，等自己升職，就讓代穎接任自己的位置，工資也會有所提高，但這些也沒有兌現。
令代穎不能接受的還包括，公司正常花銷很難報銷。
為了節省開支，招聘任務被下發到店長那裏。公司規定，一個月內出一定工號，且該工號必須在自己門店旗下，才給報銷。代穎表示這個標準很難達到，每個月發招聘信息的90到120元只能自己墊付。
為了維持門店的運轉，代穎每天大約需要面試10個人，領導的畫餅藝術也被她運用到面試過程，代穎會告訴應聘者，撐過三個月就會有一次晉升機會，還可以申請飯補和房補。但她表示「這個肯定是沒有的，我只是給你畫餅。」
這些細節累計下來則導致便利蜂的雇主形象受損，在各個社交平台，不少在便利蜂工作過的人的表述多為：懲處很多，很累，不推薦。
自2017年開出第一家店開始，便利蜂一直在加速開店。
等到2020年末，便利蜂門店數量突破2000家。面對大好形勢，彼時，便利店執行董事薛恩遠曾在便利蜂供應商大會上透露：公司將於2021年開啟「高速擴張模式」。按計劃，2021年，便利蜂門店數量將突破4000家，到2023年門店數量將達到1萬家，並躋身中國便利店行業第五名。
現實是，便利蜂的「萬店計劃」沒有實現。據中國連鎖經營協會發布的《2021年中國便利店TOP100》報告顯示，截至2021年末，便利蜂門店共2800家，並未達到目標的4000家，且被甩出行業前十名。
進入2022年，便利的失速更為明顯。
去年3月，便利蜂內部郵件宣布因為業績未達預期，取消年終獎，李炎則表示一些地區從2019年開始，戰區和店長就沒有年終獎了。
不單單是年終獎，自2022年戰區經理開始改簽外包，五險一金也開始交最低標準，不再按照實際工資去繳納，上海地區店長和店員的時薪也都有不同程度的降低。
去年8月，便利蜂承認閉店約700家。官方將閉店解釋為主動選擇的結果，是「冬眠計劃」的正常過度——根據疫情情況讓部分門店、供應鏈暫時「靜默」，以減少損失。一位業內人士則表示，實際上便利蜂閉店的數量已有上千家，「杭州關了一大半，上海三分之一以上，籌備中的新店也都不開了。」
但在基層人員看來，便利蜂的現狀遠不止因為疫情。「2020年還欣欣向榮，2021年開始走下坡路了。」
李炎表示自己之前的店鋪，日營業額能達到兩萬元上下，周邊的園區的食堂、羅森和7-11都不是對手。但後來由於公司系統發生變化，訂貨開始變得離譜，「系統指揮下訂貨變得詭異，銷量好的訂貨少，不好賣的來貨多。」更糟糕的是，向上反饋沒有結果。
便利蜂運營層面的話語權似乎喪失。李炎的感受是，近兩年沒有人為運營說話，只能被動接受公司的各種安排，不管這個安排有多不合理。「系統缺乏人性化，很多東西太理想化，設計的人根本沒有到門店進行實際操作。」
代穎離職的原因也與此有關，作為畢業後的第一份工作，剛加入公司時，代穎將門店當成自己的門店去經營，盡心盡力。但系統各種迷之操作也讓她對便利蜂喪失了認同，「一次兩次還可以接受，後面變成常態讓人難以忍受。」
她所在的店鋪倉庫存儲空間不足，來的貨只能放在店鋪的一個角落，但監控掃到這種情況就讓她去整改，盡管代穎說明了原因，但系統依然讓她再次整改，並會將問題反饋到代穎的上級，上級也沒辦法，系統就反饋到城市總經理，總經理的回復則是，「不管什麽原因，你必須給我解決掉。」
作為便利蜂的一員，李炎的命運也和公司的發展緊密相連，由於公司的閉店裁員，二十多個戰區經過合並只剩下四五個，一些戰區經理也因此被降為店長。在便利蜂工作兩年多的他最終選擇離職。
不可否認的是，便利蜂的算法系統確實改良了現有的零售模式，也正因為如此，它一度成為被資本追捧的「新物種」，騰訊、高瓴等頭部資本皆是其投資方，並多次被傳將赴美上市。現在隨著公司失速，一切變得不確定。
2020年中旬，便利蜂管理層團建時，有人讓莊辰超作一幅畫描述幾年後的公司，他畫了一個莫比烏斯環，一個無限循環的曲面。
在他看來，這正像便利蜂在做的事情，將數量世界和物理世界的一個耦合，他的野心更大，「這套系統未來不一定只做便利店，」而是要實現數字世界對物理世界的真正掌控。
現實是，這套系統的顆粒度依然不夠精細，並正在承受來自物理世界的挑戰。
（應采訪對象要求，葉雨欣、白慧、代穎、謝森、李炎皆為化名）
