哈密瓜的一种商品差异化可能

文：朱若淼

來源：窄播（ID：exact-interaction）

夏季吃瓜時節，哈密瓜密集上市。作為近年持續熱銷的時令水果，大潤發看中了其中的商品差異化機會。

前不久，今年第一批「哈了個蜜」陸續進入大潤發部分省份的門店銷售。這款哈密瓜也是大潤發通過訂單農業模式，推出的水果自有品牌。

相較於傳統采買模式，訂單農業需要零售商在農產品的種植過程中的諸多環節，與種植方緊密配合，同時該模式也能為零售商帶來更穩定的品質及價格。

大潤發的水果采購總監張玲麗認為，這種模式恰好也適合應用在哈密瓜這個單品上。「每年6月，哈密瓜都是主力消費的瓜。我們銷售端有句老話叫『越便宜越好吃』。」

瓜的糖度與成熟度有關。當哈密瓜剛上市時，市場流通量小，批發價格因而走高。此時，農戶往往願意犧牲成熟度提前采摘，以換取更高的收益。等到哈密瓜大規模成熟，市場流通量增大之後降低了批發價格，這時候農戶反而變得惜售，不著急采摘，但此時哈密瓜的成熟度更高，也更好吃。

這個供需之間的矛盾主要來源於國內多級批發的農產品流通系統。農戶的直接交付對象是中間批發商， 而不是終端零售渠道。因此采摘與否的決策依據並不是消費者的具體需求，而是批發價格。

對於下遊零售渠道而言，訂單農業模式繞開了中間商，將其市場需求與上遊生產方直接對接。它有助於渠道提高其品控能力，這項能力對生鮮商品的品牌化建設至關重要。

訂單農業的門檻也更高，要求農產品供應鏈上下遊之間更緊密的配合與協同。張玲麗介紹，采購團隊早有通過訂單農業模式做哈密瓜的打算，但直到2019年才開始應用這種模式。這既是因為零售競爭的階段性需要，也因為整個產業鏈中上遊漸漸有了實踐訂單農業模式的基礎。

在競爭方面，彼時零售行業圍繞生鮮品類的競爭，已經開始從價格戰轉向商品差異化能力的比拼。這個變化促使零售渠道逐步往上遊走。「競爭格局已經變了，如果我們不往上遊走，單純依靠批發市場是很難買到好果子的。即便第一批買到了好果子，你能否順利買到二批貨也難說。特別是像我們這麽大體量的商超，商品力才是競爭的關鍵。」張玲麗說道。

在產業鏈方面，自2019年之後，支撐零售渠道與中上遊緊密配合的基礎設施及組織關系逐步完善、改良。一方面，彼時的大潤發基本完成了服務於生鮮效率的冷鏈物流基礎設施建設。作為強自然屬性的商品，生鮮的保質期短，其長距離流通需要冷鏈物流作為支撐；另一方面，大潤發通過帶動長期合作的供應商向種植方轉型，有了與生產方緊密配合的組織關系基礎。

「哈了個蜜」的種植方李健中便是如此，他在深入田間地頭做種植之前，跟著大潤發做了20多年的水果貿易生意，也是其最早一批水果供應商之一。「大概在8、9年前我就有去上遊種瓜的想法了。」李健中說道。當時他逐漸感受到，水果產業鏈中間的貿易商能賺到的利潤越來越少。從那時起，他就在考慮去上遊自己種植創立品牌的可能性。大潤發向他發出的邀請，剛好解決了李健中在銷售渠道上的後顧之憂，雙方一拍即合。

在具體操作中，他們之間基於長期合作建立起來的信任關系，成為訂單農業模式落地實施的關鍵因素。因為在傳統生鮮多級批發的流通網絡中，種植方與零售商之間信息差大，其中的博弈關系往往也非常復雜、充滿矛盾，且協同難度大。

通過引導長期合作的供應商往上遊走，大潤發降低了與上遊種植方合作的溝通、管理成本及門檻。在與李健中的合作中，雙方分工明確，配合緊密，雙方都為對方提供了一種確定性。

大潤發在每年產季之前包銷掉李健中當年產出的所有「酥香7號」哈密瓜，而後者則負責具體的種植及生產管理，以滿足前者對穩定品質、穩定供給的需要。

這是一項事無巨細的合作。具體來說，大潤發每年都會綜合當年農資成本價、市場價格等各因素，與李健中協商出一個相對穩定的采購價格。李健中則要基於大潤發提出的各項指標進行生產，它們與哈密瓜最終銷售時的品質密切相關。這些指標包括了哈密瓜采摘前的成熟度、糖度及哈密瓜采摘下來後運輸到倉庫的時效等各個環節。

諸如此類的細節也是訂單農業中難以操作的地方，需要生產基地老板既要管理作物，更要管理基地的生產者，這往往也是零售采購的能力難以輻射的領域。

三年前決定跟著大潤發種哈密瓜後，李健中專門購置了一台房車，每年有半年的時間，他都生活在吐魯番的種植基地。因為在他眼裏，農業生產基地的老板必須親為親為才能做到既保證生產質量，也兼顧成本控制。

實際上，大潤發選的「酥香7號」品種並不好種，對種植管理水平的要求高。李健中認為其中的關鍵在於，種植者是否願意為更長遠的目標而進行生產規劃和投入。為了達到大潤發的品質要求，李健中租下土地之後，每畝地的改良成本就要花到700、800元。

首先，他需要采購來黃沙，混入泥地裏，將土壤改造成更適宜哈密瓜生長的土質；其次，租來的土地存在地力透支的問題，李健中還需要給每畝土地施加有機肥，提高土壤肥力；最後，這樣的土壤改良大概3年左右才能見效，也導致當地很多種植戶往往不願意為此投入。

李健中坦言，自己之所以願意在前期進行如此重的投入，也是因為有了大潤發常年穩定的訂單支持。

除了生產管理的長期規劃及投入外，種出品質好且穩定的「哈了個蜜」還離不開種植基地老板對人的有效管理。相較於家庭農場式的生產，李健中作為給零售渠道供貨的規模化生產方，他需要的土地規模也更大。

目前，李健中在新疆三個不同的地方共租有1000多畝的土地。在這麽大面積的土地上進行生產，就需要對工人進行更有效的管理。

在農業生產中，工人的管理往往是個難題。由於它是在露天環境下作業，而且生產過程並不能隨時被雇主監督到，作業結果也是滯後反應在結出的果實上。因此人員管理成本和難度都更大。「農業這個事情很難管理，工人在幹活，你不去溝通、不去指導他就可能亂幹、磨洋工。這不是工廠那種有指標的生產場景，它哪有指標？是講感情的！你平時要對他們好，夥食安排吃好一點，多跟他們聊天，要跟他們一起幹活兒。」李健中說道。

正是基於這層考慮，李健中現階段也並不打算盲目擴大種植面積。在這方面，渠道與他達成了默契。在「哈了個蜜」這個自有品牌水果商品上，大潤發目前的重點不在於供應規模，而在穩定品質的穩定供應。「我們不會要求老李每年必須達到多少噸的業績。在這個單品上，我們更關注從選品、施肥到最終的銷售，整個過程實現全鏈條的監控，並在此基礎上形成自己的品牌化和商品差異化」張玲麗說道。

對於大潤發和李健中而言，「哈了個蜜」都是一次探索。它是國內整個生鮮供應系統，追求農產品供給確定性的一種表現。這是一個一環扣一環的過程，每個環節的改變，正在給國內生鮮供應鏈帶來更大的變化。