从3亿到超70亿，元气森林如何用互联网组织架构拉动品牌增长？

新銳品牌正在經歷新一輪“至暗時刻”。

今年，各地市場環境反復波動，許多品牌長期以來缺失倉儲物流壁壘，極易出現產品交付問題。而爆款之後難以持續制造爆款，因“燒錢營銷”等刻板印象，資本對新銳品牌的增長預期也回歸冷靜。

面臨內外夾擊，品牌們重新打磨起了基礎建設。以飲料賽道為例，越來越多品牌意識到：生產流程 in house（內部化）才更可控；產品創新是更有力的品牌營銷基礎；而為了讓用戶直接感知到產品，需進一步重視線下渠道。

其中，刀法注意到一個非常具有代表性的飲料品牌——元氣森林。

2021 年，元氣森林營收約 70.2 億元，是上一年度的 2.6 倍。此前，元氣森林曾被人們貼上“重營銷”的標簽（刀法不久前也梳理過其近半年的劇綜投放方法論），但繼續復盤它的經營動作會發現，善於互聯網營銷只是冰山一角，當很多新銳品牌還在面臨上述內憂外患，元氣森林早已在生產、研發和渠道謀篇布局，有了更強的立身之本：

• 自建工廠：2019 年，元氣森林啟動搭建自有供應鏈，現在全國有 5 座自建工廠，輻射華東、華中等五大區域。今年 2 月，品牌官宣第 6 座自建智能化無菌碳酸生產線工廠將落地江蘇太倉。

• 產品研發：元氣森林除了爆款氣泡水系列，去年推出的運動飲料外星人電解質水，目前也可做到單月銷售破億元。

• 渠道拓展：元氣森林 2021 年線下終端數量突破 100 萬個，現已覆蓋全國 800 多個城市。

事實上，元氣森林創立才不到 7 年，通過這些業務版圖，品牌的組織協作能力可見一斑。由此，我們可以細化出三個問題：為什麽 3 年前當許多品牌還沉浸在線上銷量爆發的喜悅中時，元氣森林就果斷投入自建工廠？為什麽能在爆品之後再推爆品？為什麽元氣森林能幾倍速地推進在全國線下渠道布局？

針對以上問題，結合刀法對元氣森林的生產、研發及渠道相關業務的觀察，本文試圖拆解元氣森林的經營邏輯和組織協作密碼。

01

自建工廠造血，從內部“長出”新壁壘

古人雲，“居安思危，思則有備，有備無患”。相比今年以來新銳品牌頻頻因多地供應鏈問題受挫，對元氣森林來說，3 年前自建工廠的選擇可以說是未雨綢繆。

2019 年，元氣森林銷量已連續兩年爆發式增長，而其生產的飲料是不額外添加防腐劑的，國內很多代工廠沒有辦法滿足其生產需求，加上旗下乳茶等產品線的供應商臨時斷供，元氣森林創始人唐彬森對外表示：將盡快建立起品牌自己的工廠，從上遊產能上把控無菌碳酸生產線。

這個決定對當時所謂的“網紅品牌”元氣森林而言，意味著正式從輕資產轉變為重資產運營。且不說今後的收入是否能回本，單是將自建工廠這些項目落地就面臨兩大難點。

一是人才缺口。彼時，元氣森林剛面世不到 3 年，如果要自建工廠，必須迅速說服有相關經驗的專業人才加入到團隊中，調動盡可能多的資源配置；二是工期緊迫。新消費創業熱潮下，新品牌如雨後春筍般出現，消費者對產品的忠誠度還在培養期，如果後續產能跟不上，屬於元氣森林的窗口期很快會結束。

刀法了解到，元氣森林廣東工廠負責人王剛於 2020 年加入項目組。跳槽前，王剛的工資和職位都比現在更高，很多人表示不理解，但王剛很認同公司想要打造“世界的元氣森林”的理念，他覺得這裏有誌同道合的團隊，能學到新東西，還可以更進一步去提升自己。令人振奮的是，後來的經歷也證明，他當初的選擇是正確的。

在富有共識的團隊文化及人才基礎之上，自建工廠現場各項目組的統籌協作磨合期比較順利，下一個挑戰在於如何推進工期。

令王剛印象很深刻的是，元氣森林廣東工廠團隊最終完成了“一開始很多施工隊都覺得沒法幹”的大工程，甚至還將工期縮短至行業平均水平的一半。那麽，他們是如何做到的呢？

簡單來說，以往建設流程基本是線性推進，步驟 A 完成後才能開始步驟 B ，這就導致兩個問題，一是建設鏈條長，二是不同建設方之間缺少協作。與此不同，元氣森林廣東工廠團隊顛覆了傳統線性施工邏輯。

以王剛所在團隊為例，每次會議時明確列出每個步驟，包括土建、打樁等一系列工序，然後各個施工隊等實時在甘特圖裏匯報進度，每個月月報也會很清晰地呈現大家已完成的工作和待辦事項。可以說，一張豐富的圖表就能囊括團隊內部及團隊之間的關鍵信息，在線實時反饋，管理者、施工方、設備方等通過工具“飛書”重構工程項目流程，細分為多項目並行，各組之間的信息保持高度一致，實現了良好的配合。

刀法根據公開資料了解到，早在2020 年，唐彬森就對全公司無紙化辦公提出了新要求：團隊統一使用飛書作為 OA 系統，這當中也包括後來自建工廠項目組的所有同事。

此前有報道指出，元氣森林於去年三季度上線了一款「元氣周刊」，各部門會在這裏公布工作的最新進度情況，所有員工均可通過飛書客戶端進行閱讀，唐彬森視之為“公司內信息高效流淌的工具”、“打破信息隔離墻的手段”。

再看元氣森林廣東工廠的建設過程，其實在那時候，公司就已經實現了從人、工具再到組織工作各個細節的協同推進，所以到後來將 1 年的建廠工期縮減到 6 個月，達成領先行業水平，亦是水到渠成。

王剛還記得工廠建成後正式投產的第一天，項目組的大家不約而同拿起自己生產出來的產品試喝，那口感，甜到了每個人的心坎裏。

元氣森林無菌碳酸生產線工廠

如今，元氣森林在全國已有 5 座這樣的工廠，總投資 55 億元，總產能達 50 億瓶飲料。實際上，同等規模的無菌碳酸生產線在全球範圍內數量還不足 30 條，元氣森林已投產 18 條，預計年底達到 24 條。

無論從企業文化、人才基礎還是組織協同能力來看，最終帶來的結果是日益增長且優質稀缺的產能，這為元氣森林的增長構築起有力的品牌壁壘。

02

大膽啟用年輕人，真正讓扁平化管理為自主創新服務

元氣森林最近一次高曝光，是因為推出了一款可樂味的氣泡水，主打“五零”配方，即 0 糖 0 脂 0 卡 0 山梨酸鉀 0 苯甲酸鈉。

從社交媒體攀升的關注度來看，可樂味氣泡水上市對元氣森林的影響更像是品牌營銷。不過刀法了解到，可樂味氣泡水只是每年成百上千個測試品中的一款，考慮到了用戶的實際訴求。

2019 年，元氣森林產品團隊在收集用戶反饋意見時注意到，不止一位用戶呼籲出一款“零糖可樂味的氣泡水”。“大家都有切身體驗，許多工作黨長期飲用高糖碳酸飲料，平時可能也沒時間運動，所以我們希望開發出一款不含山梨酸鉀等防腐劑、配方相對幹凈的可樂味氣泡水。”相關研發人員曾透露。

對消費者需求的精準洞察和長期跟進，成為產品研發團隊不斷創新的動力之一。除了最為知名的氣泡水系列之外，像纖茶、外星人電解質水等新晉熱門產品，則是對小眾人群需求的捕捉。比如團隊了解到用戶對健康飲品等功能性成分的關注，於是開發了玉米須、桑葉、杭白菊等植物草本原料制成的纖茶，主打都市人群的“輕養生”需求。

通常情況下，元氣森林的新品研發周期僅 3-6 個月——這在傳統的飲料公司是不容易達成的，因為從立項批復到產品測試再到確定推廣，流程繁多、周期冗長是常態，那麽元氣森林為什麽能夠做到呢？刀法分析認為主要有以下兩個原因。

一是大膽啟用年輕人。元氣森林的產品經理平均年齡 28 歲，比如外星人電解質水的產品經理毛凱帝，他本人幾乎從零經驗開始接手的新品開發項目，“當時確實沒什麽經驗，但對我們來說，經驗更多的只是作為一種工具。其實沒有了這層束縛，我們更敢於不斷試錯、快速迭代。”

從這個視角來看，元氣森林將互聯網思維帶入了新品研發過程中，多個項目組由產品經理牽頭，以“賽馬機制”並行。唐彬森評價這群年輕人：不依賴歷史經驗，成功更多是來自對產品的熱愛和執著。

二是真正將“扁平化管理”的理念落地。傳統飲料公司之所以會被流程拖慢腳步，關鍵在於信息流通存在一定的壁壘，而元氣森林在內部信息透明化更進了一步。

比如李緋悅所在的產品孵化團隊每周都有“新品采摘會”，每個人需要展示自己對產品品類、口味等內容的最新想法。全組會建立一個統一的飛書文檔，方便成員們隨時隨地收錄自己的靈感，也能夠在文中相互之間“艾特對方”和及時交流。而對全公司來說，只要相關文檔打開了權限，同一個企業裏所有人在搜索關鍵詞的時候，都能看到和進行評論，無需經過點對點的層層審批，就能實時信息共享。

產品孵化團隊的年輕人們不會局限在通過觀察食品飲料行業的固有做法來尋找靈感，李緋悅本人就很多次從服裝等領域跨界受到啟發，“大家經常會蹦出一些天馬行空的靈感，然後一起努力思考怎麽去讓方案落地。”

從一個簡單的飛書文檔足以發現，真正開放、扁平的企業文化，來自“破除經驗禁錮”和“放權”，更多地去相信年輕人，讓他們有機會接觸企業的更多信息，形成足夠的安全感，從而讓團隊每個人強化主人翁意識，催生更強的自驅力和創新力。

不管是產品研發還是靈感創新，元氣森林聚集了這群不被定義的年輕人，他們在團隊協作中形成平等開發的文化和思維，成為品牌保持活力、不斷出新爆款的又一推手。

03

線上聲量背書，“行軍蟻”式地推進線下觸點覆蓋

無論是為了接觸到更廣泛的大眾消費者，還是進一步傳遞品牌力，抑或是僅僅想尋找一個新的增長機會，所有從線上起家的新銳品牌，最後都會回到線下渠道的廝殺中。

元氣森林對線下渠道的推進，是落實到“毛細血管”級別的，也勢必會遇到新銳品牌常見的兩大難題。

一方面，為了盡可能和大眾消費者建立聯系，新銳品牌需要覆蓋大量的社區店、夫妻店等，而這些中小經銷商通常依靠歷史動銷情況進貨，想要說服他們接受新銳品牌是非常困難的。

尤其對元氣森林來說，不僅要受到這些中小經銷商的質疑，還要面對和飲料巨頭們的競爭——一些成熟的國際品牌知名度高，長期占領貨架的有利位置。因此，如何減少正面對抗、給品牌爭取一些成長空間，是元氣森林需要著力去解決的根本問題。

另一方面，一味走渠道粗放式分銷、大滲透鋪設櫃面，可能引發品牌認知混亂。lululemon 的創始人曾表示，品牌線下門店之所以基本采取直營策略，就是因為他擔心一些對 lululemon 認知不夠的經銷商在分銷過程中為了追求銷量而破壞品牌價格體系，或者由於服務不到位，影響消費者對品牌的印象。

在第一個問題上，元氣森林從線上起家，並連續三年在雙十一期間拿下天貓相關品類的第一名。豐富的消費數據和高頻的體驗官反饋，讓元氣森林建立了直達消費者心智的渠道，為和經銷商洽談提供了有利的背書。同時，4.5-5.5 元的定價區間也讓元氣森林和已有的巨頭們形成一定的客群差異。

而在後一個問題上，元氣森林較早確定了品牌智能專櫃的形式，通過業務團隊劃區域分工，高效推進線下觸點的建立。在此過程中，元氣森林在線下觸點覆蓋過程中同樣顛覆了傳統銷售團隊的一些做法。

元氣森林線下冰櫃

比如在北京地區線下銷售團隊負責人肖瑞亮看來，過去 40 年消費品都以渠道為王，但今天的消費者會有自己的判斷。這幾年，元氣森林之所以能夠活下來，還活得比較好，非常依靠消費者口碑傳播，他們相信，銷售團隊的職責不僅在於把貨鋪進去，還要關注線下復購，這是一項對人力和效率要求都非常高的業務。

許多像肖瑞亮這樣的管理層，日常工作包括復雜的人力動態分配、分片區統計專櫃銷量數據等瑣碎業務，如果按照銷售團隊自上而下樹狀圖式的傳統對接方案，很容易讓負責人精力分散，出現部分片區人員冗余，最終導致貨架 SKU 無法及時跟上當地動銷變化等情形。

為了盡可能幫業務端“降本增效”，肖瑞亮要求以各小組負責人為業務統籌節點，承上啟下，借助飛書在線文檔和在線會議等功能對具體地區銷售業務進行溝通反饋，在這裏，不僅小組長、組員可以看到組內 OKR 完成情況，肖瑞亮等片區負責人也可以隨時跨區對比數據，做好人力、貨盤資源優化工作。

從更深的邏輯去看，其實這一簡單的變動不僅是工具邏輯，也有管理邏輯的優化升級：「管事」比「管人」更重要，每個在線文檔或者每次會議代表具體的事件，文檔則體現了項目過程和結果。

事實證明，通過 OKR 拆解到個人和在線協作，肖瑞亮團隊人效大幅提升，在人員規模只有同行業 40% 的情況下，實現了區域銷售業績 400% 的增長。

從全國來看，元氣森林的經銷商數量則在去年一年當中翻了一倍，增至 1000 多家，線下終端覆蓋國內 800 多個城市。僅用 1/3 的時間，元氣森林就達成了飲料巨頭用 10 年鋪設的渠道量級。

渠道占領，是一個極度考驗業務團隊 BD 效率的過程。元氣森林首先以自身的產品力和清晰的品牌定位打出消費者認知，同時以去繁就簡的管理理念，大刀闊斧進行線下渠道布局，這種“行軍蟻”式的高效率，也是品牌打造護城河的重要環節。

也許元氣森林最初的爆紅存在時代機遇下的偶然，但強者恒強的關鍵，在於其不斷查漏補缺，將協同、創新、高效的組織特點不斷復制和滲透到公司經營的各個層面。

也許元氣森林最初的爆紅存在時代機遇下的偶然，但強者恒強的關鍵，在於其不斷查漏補缺，將協同、創新、高效的組織特點不斷復制和滲透到公司經營的各個層面。

• 對包括外包工程隊在內的每個員工都有相應的工具使用和邏輯思維要求，實現包括建材隊、施工隊等各個項目組協同，完成 6 個月建成一座無菌碳酸生產線工廠的極限操作。

• 對年輕人的高度信任和落實扁平化管理，從工具到合作交流處處提高信息流通性，培養公司員工積極主動的創新精神。

• 優化團隊管理理念和資源配置，將管理層的精力集中在項目本身，推進包括線下終端覆蓋、人力調配等工作細節的高效落地。

從結果來看，上述這些環環相扣、多線並行、開放包容、高效協作的每一步，體現在每個元氣森林人的工作中，是一個個邏輯縝密的多維表格和在線文檔……每一次產出，都激勵著他們不斷發現自我價值和創造更多價值。

對更多的新銳品牌來說，或許厘清這一點，會有意想不到的收獲。