新消费该去哪些环节挖利润？
文：大蒙
來源：滿意公司（ID：mygsok）
營銷成本高企，讓新消費不掙錢，這本身已是一個大眾共識。
但反常識的是，虧損的奈雪，營銷費用占營收比例在2%左右；而賺到錢的薇諾娜母公司貝泰妮，營銷占比卻達到30%左右。
所以我需要提前說明的是，從營銷角度拆解新消費品牌的問題，並不能覆蓋所有品類。
我們只能說，以完美日記（營銷占比近70%）為代表一眾快速崛起的品牌，在營銷環節確實有一些問題可以探討。
當下品牌面臨的營銷問題是，流量費用抬升
兩三年前，抖音、小紅書、嗶哩嗶哩等社交媒體平台形成了流量窪地。率先在這些平台發聲的品牌，如完美日記、王飽飽、Ubras等，以極低的流量費用獲得了最大化的效果傳播。
據稱，當時的平均ROI能做到1:10甚至1:15。
但2021年開始，看到機會的大量新銳品牌同時湧入抖音、小紅書，流量窪地被快速擠成了紅海。當年第一季度，不少品牌主都在向我抱怨，ROI掉得肉痛。
而今，ROI能做到1:1.5就已經很不錯了。
這還不是最大的問題。更惱火的是，高成本拉來的客流，其實在效果回報上並不理想。
首先是用戶復購和老帶新的效率低。
這個問題的背後，其實是產品同質化的問題。
當下大多品牌方關注於營銷端，而產品的研發乃至整個供應鏈建設，都放在了成熟加工廠上。
這會出現什麽問題呢？多個品牌依賴於少數加工廠的存量成果，導致大量同類產品流向市場。它們在功能、品質等方面別無差異，只不過是披上了不同的LOGO標簽。
當這些品牌都在線上獲客促銷時，用戶的選擇是靈活的，他們對某一個同類品牌的產品沒有多大的黏性，當然也就沒有多少口碑裂變。
其次是品牌旗下多品類產品沒有更好地承接客流。
這與新的媒體渠道傳播有著直接關系。特別是抖音、快手一類，它的推薦機制根據個性化興趣推送信息，也就是興趣電商。
品牌會根據不同的興趣、場景等，制作多樣化的內容去推送旗下產品。用戶可能會在這樣的場景下，被內容滲透而埋單。
但他並不是買品牌的單，而是單個產品本身。比如美妝品牌拿口紅去做興趣電商後，旗下的眼妝、護膚品等其他產品，其實很難從中獲得這一波引流中獲取變現。
除非，品牌再根據眼妝重新做興趣內容，去觸達興趣人群。
此外，更多品牌其實是沒有足夠的SKU去緩解用戶流失。當人們因為偶然的興趣或“嘗鮮”的沖動購買了你的產品後，你卻沒有更多其他的差異化新品去長期觸達用戶，就會導致這一波用戶流失。
這樣一來，品牌需要不斷高成本獲客，不斷接受獲客回報率低的事實。最終，品牌就在為媒體平台、KOL打工。
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產品力不夠，你才無法擺脫同質化競爭
以上兩個問題，其實本質上是產品力和品牌力的問題。
在眾多以小麥粉為主要原料的威化餅幹中，ffit8能把威化餅幹的碳水含量降低40%。所以，這個品牌就算比脆脆鯊們貴4倍，它也能站上天貓人氣排行榜銷量第一名。
品牌力不夠，你才無法在同質產品中留住用戶。
和衛龍一樣的辣條，甚至比衛龍還好的辣條有嗎？肯定存在的。但當所有辣條擺在面前時，用戶直覺思考，會先拿衛龍。
哪怕是有那麽一點點品牌力，區別就出來了。
如何解決產品力和品牌力的問題，才是消費品牌的終局問題
產品力的提升，是說著簡單做著難的事兒。
當下低度酒行業，產品同質化現象尤為普遍。究其原因，就是大多選取了爆品制造的網紅打法，前端重營銷、後端貼牌代工。
包括初氣、JOJO、貝瑞甜心、蘭舟、十點一刻等低度酒品牌，悉數采用的是貼牌代工模式。
最終換來了什麽結果呢？2021年Q1，不少低度酒行業的復購率，低到可以忽略不計。
表現得好點的是梅見。從一開始，這個品牌就對外表示，與其他領域相比較，果酒相對而言起步較晚，無法復用中國現有的成熟供應鏈市場。這就意味著青梅酒重做，必須要深度重構供應鏈。
為此，梅見在廣東普寧、四川大邑等地共建種植基地，還自有生產基地江記酒莊。
前不久江記酒莊還推動了青梅酒行業產品質量標準的實施。該標準從生產工藝、技術要求、檢驗規則等維度，對青梅酒完整產業鏈條提出要求。
所以，一旦提及產品力，我們都會往上遊看。你有沒有生產基地、你有沒有原料基地、你有沒有專門的研發團隊……而這，亦不是一兩天、一兩千萬就能建成的。
產品力打造的另一個角度，其實是產品定位。
在大量同質化競爭中，你的產品一定要有一個地方尤其顯眼地滿足用戶需求，並在這個需求上飽和攻擊，做深做透。
特勒咨詢集團全球合夥人&中國區總裁曹虎，在前段時間的一場播客中提到OPPO手機。他說OPPO主要在於抓住並放大拍照功能。
主打這一個點之後，OPPO在像素、鏡頭、暗光、逆光等多個細節和場景上打磨，做出了拍照手機領頭羊。
而其他的，比如要玩遊戲，你大可去買一加；比如要性價比，你也能找到小米。OPPO，只在拍照這個側重點上飽和攻擊。
不難發現，產品力在這一定位上的成功，其實也宣告了品牌力塑造的成功。它完全符合USP理論，向用戶說一個“獨特的銷售主張”。
只是，如何說、去哪裏說，才是品牌最具體的問題。
大家首先想到的地方是小紅書這樣的種草平台。
此前遇到過一個餐飲品牌。他們長期與一些素人博主合作，以幾元到幾十元不等的價格發布圖文信息，最開始一個月3000元的預算，最多也不超過1萬元，他就可以打透了幾個關鍵詞。
只要用戶搜索相應的關鍵詞，首頁裏必有幾篇筆記是這個品牌。
但有個問題是，小紅書上的“草”似乎太多了。業內的話是，現在的品牌種草，都是在草原上種。那麽，如此冗雜的種草筆記中，基於同質化的產品，用戶到底要相信哪一個品牌的話？
這個問題可以換一種問法：當同行業的品牌都滲透到消費者心智之後，你該怎麽辦？
我們發現，最終比拼的其實不只是你是否觸達到用戶的心智，而是你是否搶占到了用戶心智的高地——也就是更能顯現品牌厚度。
這並非智能手機屏幕裏的各種廣告就能實現的。它可能要像初期的拼多多一樣，去打公交站廣告、地鐵廣告、電梯廣告乃至央視廣告。
這種看似傳統的大廣告渠道，或者說戶外廣告，才是真正搶占用戶心智高地的地方。
以歐萊雅為例，2013年以來，歐萊雅在中國市場戶外廣告、平面廣告投放量一直保持行業前列，巔峰期曾接近行業總占比30%。
寶潔亦是如此，在戶外廣告等渠道的投放量常年保持行業前三。
AsiaPoster公司CEO史沫伍德就曾說:“戶外廣告才是真正的大眾傳媒。”
如何去權衡品牌廣告、效果廣告、種草筆記、興趣電商等各個板塊的預算投入，對於品牌來說已成為一門學問。
做好渠道覆蓋和人群滲透
聊到重配營銷投放比例，就基本能夠粗淺地摸到新消費降本增效的點了。
但營銷中其實還有一個非常重要的組合因子：渠道。這是你的產品和品牌，能夠同時觸達的用戶的地方。
首先做好渠道覆蓋。
消費品行業，依舊是一個“渠道為王，終端制勝”的行業。以多款產品都進入品類前三的達利為例，截至2020年末，公司有5779名經銷商，12302名專職銷售人員維持及支持兩三百萬個銷售點。
這些渠道是達利食品新出單品面市的保障。
以樂虎為例，推出這款新品時，達利給商超支付了高額的陳列費，以迅速占領商超渠道和大量三四線城市及鄉鎮市場。
此外，其還采取“粘連戰術”，借助龐大的經銷商網絡迅速跟進，有紅牛、啟力、東鵬的地方就有自己的身影。
很快，樂虎便躋身行業前三。
興業證券一份產業報告顯示，達利食品以傳統渠道為主（銷售額占比約三分之二），現代渠道（約四分之一）和電商渠道（約8%）共同發力。
達利的渠道模型，所適配的是大眾消費品，比如元氣森林這種新消費品牌，就很受用。
但當下大部分消費品牌，並不是迎合大眾而是超級細分，只聚焦部分人群的部分需求。顯然，這樣的品牌在渠道全覆蓋上，並不能獲得相應的回報。
那麽線上新分銷形式，成為了關鍵，比如相應圈層的KOL、大主播等。
其次做好人群滲透。
渠道覆蓋，我們談的是小B端的生意，但如何通過小B端影響用戶群體，這其實就去要掌控終端，做好深度營銷，實現心智滲透。
這件事情，越到下沉市場，越需要去做。
如何掌控零售終端？企業戰略咨詢師施煒曾做過一些分享，我在這裏簡要轉述：
第一，精細化終端布局。
通過掃街整理出全面的零售網點信息；
確定零售商及終端組合方案——分層次、分重點，考慮各零售商的戰略定位；
對零售商及終端進行分類管理(重點、次重點和非重點)；
關注零售業態及趨勢，平衡不同業態之間的關系；
合理確定零售商寬度，避免掉入陷阱；
保持零售終端結構的合理性和協同性，將零售商及零售終端組合與區域市場營銷攻、防結合起來考量等。
第二，終端建設，包括硬件建設和軟件建設。
硬件建設在於搶占零售終端的宣傳資源和媒體資源。這要求對店頭、店招、櫃台、燈箱、海報所有細節都有精細化處理。
上遊制造企業通常會選派大量強勁有力的促銷員進入終端，像衛士一樣守住渠道的最後一個閘口。
第三，終端激活和攔截，即終端活性化。
始終保持終端的灼熱度，天天有推廣促銷，3天一小搞，7天一大搞……賣場就像一個舞台，經常上演不同主題的節目，從而吸引消費者，增加賣場的新鮮度。
而對於已被吸引來的顧客，要通過有沖擊力的話術引發他們購買。
第四，終端激勵。
深度營銷是基於渠道推力，而非品牌拉力的營銷模式，零售商的銷售意願和動力是其成功的關鍵因素。
因此，必須安排和保護零售商的利潤空間。
一方面，基於動態銷售數據，設計獎勵政策，例如按品種獎勵、按時段獎勵、按任務階梯獎勵等。另一方面，使零售商的毛利空間具有競爭優勢，並切實維護價格體系和市場秩序，嚴防並消除竄貨。
需特別指出的是，面向零售商的供貨渠道必須單一，不能形成多頭供貨的局面。否則，水位高低不同的出水口競相奔湧，會使零售價格不得穩定，很容易把零售體系沖垮。
第五，快速動銷。
深度營銷的運行方式是顧客拉動式，即零售體系根據顧客需求短周期向上遊訂貨或補貨，其特點是銷售周轉快、零售庫存少、銷售效率高。
快速動銷對於上遊制造商和零售商的計劃管理、信息管理、物流管理都提出了較高要求，這是深度營銷推行的一個難點。換個角度看，它也是超越競爭品牌流通價值鏈的門檻。
第六，零售商賦能。
下沉市場上的零售商規模大小不等，素質參差不齊。對上遊制造商來說，一方面需選擇優秀零售合作夥伴，另一方面需持續對零售商進行系統培訓，並向零售商輸出管理乃至直接輸送管理人才。
第七，店外主動營銷。
突破零售終端地理位置和空間的限制，以零售終端為根據地，走到小區、到廣場……到消費者所在的多個場景裏去。
通過店外營銷事件和活動，以主動營銷的姿態挖掘潛在顧客，使其潛在需求變為現實需求。
從去年開始，大家就在談新消費下半場
我覺得下半場才是真正的新消費創業，上半場最多是資本助推下的互聯網串台。
消費品生意與互聯網生意最大的區別就是，前者無法實現互聯網上的網絡效應，無法贏家通吃，所以那種打補貼戰、燒錢搶份額的玩法，在這裏沒有用。
互聯網是單點破局發展長板的邏輯，抓住自己的長板把它做到行業最好，那麽你就有勝出的機會。
而消費品是真正的生意，它盡管要求在產品上有差異化的長板，但這依舊是一個遵循短板理論的行業。
這個行業其實有一條無形的標杆橫在品牌頭上，要求品牌每一項都超過標杆，補足短板。
這其實也是消費品創業的機遇。因為你可以在更多的短板上去做功課，去挖更高的效率，更多的利潤。
本文參考文獻：施煒.連接：顧客價值時代的營銷戰略[M].1.北京:中國人民大學出版社,2018.
