旺顺阁老板落泪：做餐饮几十年，今年比过去都难
文：饒桐語
來源：每日人物（ID：meirirenwu）
旺順閣是北京的一家老品牌。算上今年，老板張雅青已經入行36年了，3年的疫情，同樣影響了她的65家門店。
5月8日，北京還在暫停堂食階段，張雅青用個人號發布了一條抖音，在視頻裏，她紅了眼睛，說今年，也許就是她經歷過最難的時期——哪怕是2003年的非典，2012年的國八條，她都挺過來了，沒覺得有現在這麽迷茫。視頻在餐飲圈被廣泛傳播，無數傳統餐飲人聽到了自己的心聲。
我們在北京的旺順閣總部見到了張雅青。她並沒有對著我們大吐疫情的苦水，相反，通過她的講述，我們發現，疫情更像是一個放大鏡，或者加速器，把餐飲業存在的問題擺到了大眾面前——在之前的很多年，我們習慣了餐飲業的熱鬧、喧嘩，甚至是一種穩定，卻忘記它也充滿變遷和風險。
餐飲業更被時代的起伏影響。2012年，國八條出台，高端餐飲情勢急速下滑，很多高級酒樓消失了。再到2016年，餐飲業迎來了資本的青睞，熱錢湧入各個品牌，融資、擴張，才大宴過賓客，疫情又襲來。後來，短視頻又來了，預制菜、電商，傳統餐飲人開始追逐新的風口。
52歲的張雅青，經歷了這一切，更能體會到時代這兩個字的重量——她被時代饋贈過，“市場好的時候，怎麽都好”。也被時代上過課，不好的時候，該怎麽想辦法收縮，怎麽把握消費者的新變化。
在張雅青眼裏，餐飲業的確是一面鏡子，似乎在說，時代和商業變化莫測，而人總要去應對它們。
以下是張雅青的講述——
01
一個億沒了
前幾天，我的心裏頭又打鼓了。
堂食剛開，剛把人喊回來，把食材全都弄回來，給員工激發完鬥誌，要把衛生和服務弄好、要搞好營銷……剛做完各種規劃，結果疫情又來了，就是這個人情緒高漲的時候，哢碴——就又下來了。
疫情反反復復，不光是職業經理人、員工，包括我也一樣，這種焦慮勁兒，忽上忽下，忽上忽下——心理預期上去了，一會兒又下來了，到底明天會怎麽著？
所以我那天確實是有感而發，拍了一個抖音，說今年的情況是36年以來最難，說我從來沒有這麽迷茫過，充滿了對未來的不確定感，結果這條視頻在我們餐飲圈裏傳播度蠻大，我自己也沒想到。
但是，作為企業老板，我還是要有一顆淡定的心，得先安撫好底下。現在我們的店長、廚師長，比平時開堂食的時候還累，他們要在門口擺攤、去外頭跑社群、聯系企業訂餐送盒飯、聯系線上外賣……原來，我們把店裏收拾幹凈、把員工訓練好，等著客人來就行了，現在，都得自己出去找食兒吃。
事實上，做那點外賣，根本就不足以支撐這麽大的費用。整個5月份，我們整個集團加起來還是虧了1800多萬元。4月份大概虧了1000萬元，因為我在上海也有店，上海沒有營收，北京的人也普遍減少了。
像我們這種區域性的連鎖企業，所面臨的困難更大，因為開支費用更多。
最直接的就是房租。國家呼籲給小微企業重點幫扶，要求房租減免，但旺順閣屬於投資公司下面的分公司，我們注冊的資金是5000萬元，那就算中型企業，不一定能給減房租。我們也一直在爭取、一直在打報告，目前有一半給我們明確回復，可以減一部分，1個月到3個月不等。房租之外，要支付的人工成本也會更高。5月份我們初步算，我們一個月的員工工資就有1700多萬元，房租則是700多萬元，這都是硬支出。
從2020年疫情到現在，我們一共關了20家店，投資也沒收回來，如果按一家店平均500萬元算，這一個億沒了。沒了也沒辦法，就只能當沒開過。包括現在，我還有4個店處在停業狀態，都是因為所在的商業樓裏有陽性，作為密接場所，直接關了。
但就算是開著店，也沒人，說白了，都才三四成的生意。堂食開了之後，我也去了朝陽大悅城探店，幾乎都沒有人，不足五成。大悅城的餐飲商家超過200個，我才探了幾家店？而且我去的都是有名的、平時是排隊王的店，現在都不排隊。
餐飲的繁榮能夠體現商業的繁榮，也能體現市場的繁榮。反過來，一個餐飲業，帶動的也是全行業，不僅僅是帶動就業，還有果蔬糧油各方面，就連開店裝修加桌椅板凳，也能對其他行業有利好。包括很多商場，也要靠餐飲來引流，比如吃完飯，再去逛優衣庫，是一種互相搭配的行為。商場剛開的第三天，我去了趟國貿，都看不見啥人，店員比購物的人多——沒有堂食了，逛街的人都少。
我們沒有主動裁員，但畢竟也關了20家店，像石家莊的門店關了，一部分員工是北京調過去的，自然回到北京，還有從當地招的一些人，不願意來北京，就只能原地遣散。
員工的工資也會縮減。之前，我們有提到過員工百萬年薪計劃，崗位工資、績效工資、股東分紅，加起來有這個數額。市場好的時候，我們的區域總監、運營總監能拿到百萬，甚至更多，我們的店長也能拿到。但現在的行情，企業自身都沒賺錢，分紅當然也就沒了。這不是我們的問題，如果門店這兩天能營業了，過兩天又關了，那說什麽都沒用。
我們也只能期待疫情能得到控制，誰都怨不了，只有自己能救自己。
朝陽大悅城平時火爆的餐廳尚未滿座。
圖 / 張雅青的抖音賬號
02
消費群體的心理變化
按道理，疫情控制之後，低客單價的餐飲會反彈得特別快，生意也會好起來，但為什麽很多店還是開不下去了？
還是因為消費人群少了。整個商場，原來一天5萬的客流，現在變2萬了。但相對來說，越便宜的餐飲品類，就越需要流量大，比如說烤串，一天必須得翻5台，哪怕每天能翻3台，也熱鬧，但還是不賺錢。這種情勢下，有的低端餐飲不得不轉型，提高30%到40%的客單價，這樣，只翻3台也可以賺錢了，比如呷哺呷哺。
像烤串、麻辣燙這些，人均消費都是40塊左右，這些餐飲品類本身就是“底層”了，沒得降了，再降就吃方便面去了，還往哪兒降？
疫情對消費者的改變很大。對於餐飲業來說，只有各行各業收入都好，獎金高、有分紅，有錢了，才可能多去吃飯，但這三年，我們能夠拿到基本工資就已經很不錯了，聚餐就少了。
就連外賣的數據都是降低的。不是說因為堂食關了，外賣就起來了——都居家了，連班都沒上，還點什麽外賣？都做飯吃了。哪怕現在允許上班、復工復產了，消費者已經在家養成了做飯的習慣，自己帶便當了，覺得外賣又貴又不好吃。但過去不是這樣的，腰包有錢的時候，吃外賣好的壞的都行，天天花錢也無所謂。
最重要的是，消費者的心理預期降低了，覺得兜裏的錢不能都花完。現在好多企業裁員，收入哪兒來？他們也要考慮，未來三年怎麽樣？我要失業怎麽辦？這種迷茫是很普遍的。今天我還聽說，有朋友怕裁員，所以提前找了下家去工作，這邊辭職了，那邊拿到offer了，但疫情又反復，這個崗也不加了，offer沒了。
即便疫情都恢復了，消費者的信心也不那麽容易恢復，這就是我對未來的預期。現在大家出門是要想好的，不會貿然去吃了，一個是要掃碼，風險大，一個是覺得不能虧，如果是吃麻辣燙，我弄一個火鍋底料，家裏一燙吃了就行了，既然出門了，必須吃一點值得的。那麽，我們就要做到口味好、服務好、性價比高，在一個月減少到只去餐廳吃飯兩次的時候，大家能想起旺順閣。
所以，好多人說現在的消費趨勢只是降級，不僅僅是這樣的，更多的是消費分級了。現在這個時候，大家心裏都有一本賬，是朋友小聚還是商務宴請，花同樣的200塊錢，我該去哪兒吃飯，才覺得值，覺得又舒服，又有面子。
旺順閣門店。
圖 / 受訪者提供
我覺得旺順閣是能夠把握這種未來趨勢的。我們魚頭泡餅品牌的客群的確偏年齡大點，大概是35歲到45歲。在未來的一線城市，就是年齡在50歲以上的人偏多。他們既也錢又有閑，比如你媽媽，就是我們的目標群體，她比你有錢，而且她退休了，又比你有時間，她要朋友聚會、同學聚會、親戚聚會等等，下館子的場景要比你多——這類中年人的消費力量不可忽視。
所以，旺順閣也不會盲目地去進行年輕化，我們追求的是差異化。有很多店鋪只盯著年輕群體，比如做火鍋、川菜，人均消費也就是100塊，但是我們的人均消費200塊左右，屬於中端餐飲，哪怕他的客流量是我的一倍、兩倍，我們倆的營業額是一樣的。
實際上，客單價越低的地方，扛風險的能力就越低，只要人流量一降，就危險了，但我也不需要非得追求那麽多的翻台，我照顧好喜歡我的客人就行了。比如，年輕人喜歡吃辣，我們的菜單裏有80道菜，基本上也有4道菜到5道菜是辣的，控制在5%左右，我們服務的還是廣大的北京食客，這不會變。
當然，旺順閣也做過奶茶，這屬於年輕人的生意——旺順閣一定會做年輕化的嘗試，但是不由我做，由年輕人做。奶茶就是我兒子畢業回來的創業項目，所有的加盟、談判都是他去做的，結果開了30家奶茶店，全都關了，投了1000萬元，全都沒了，但我覺得，這1000萬我賠得值，給他買了經驗。
什麽人做什麽事，即便沒有我兒子，旺順閣要年輕化，也肯定會找年輕的職業經理人去做。年輕人才更了解年輕人，像奶茶，我都不喝，奶茶店開了之後，我才喝過一兩杯——我不喝的東西我怎麽去管、怎麽去嘗試呀？
不懂年輕人的時候，就別非得去橫加一杠子，你去說，人家不會聽你的，聽你的也未必是對的。就像我拍抖音，我有我固執的意見，但最後還是聽助理的，她是導演，我是演員——要不然她拍完了，會消極罷工，我拍出來都不給我發。
開店最重要的是擁有感，覺得“這是我的店”，這可能也是很多人一想到創業就去開餐館的原因。對我來說，幾十年下來，這種感覺已經都磨滅得差不多了。我現在倡導的，是我們的店，而不是我的。放權之後，我們團隊也會有這種默契，誰操刀，誰就要對失敗和成功負責，要對他的成果買單。矛盾少了，你也不那麽累了。
畢竟，餐飲是團隊工作。很多像我這樣的餐飲企業老板，在管理企業過程中，有堅韌的一面，也一定有柔性的一面。就像海底撈的張勇，也會有楊小麗，他們是一個班子的組合。
03
時代決定了什麽？
餐飲業的問題不止是疫情造成的。3年疫情，實際上只是加速了很多餐飲店的倒閉——整個餐飲業本身就過剩了。
最主要的問題是同質化。比如一個shoppingmall附近，3公裏之內開一個，再3公裏又開一個，然後你進去一看，都是這些餐飲品牌，這不就是同質化嗎？餐飲店多了，但客人沒那麽多了，不僅是餐飲店倒閉，那些shoppingmall倒閉多少？
除了餐飲過剩，再加上消費分層、消費者的消費預期下降，造成了普遍的消費疲軟。現在，整個餐飲業，包括街邊的小攤，全部加起來，上桌率還不足50%。
我記得2017、2018年的時候，市場真的特別好，我們開一家店，生意紅火一家店。那兩年，只需要一年半的時間，就能收回全部投資。我們還去學了股份制，有了集團公司的合夥人計劃，如果自己的店管得好，然後又有能力，就可以作為合夥人出去開分店，整個集團擴張速度很快，最多的時候，我們有了將近65家分店。
2019年，不太好的苗頭就出現了，特別明顯。整個上半年，我們都還不錯，到了下半年，大批的餐飲店開著，但全都不賺錢，而且虧得挺厲害，我們也開始出現不盈利的店鋪。在2019年的半年總結會上，我們決定下半年只把簽下來的店鋪開出來，此外不再進行新店的選址。
我開始規劃電商部，也是在那個時候，只是疫情把它加速了。那陣兒還沒有做電商的概念，你們老把什麽東西都歸於網上的流行詞兒，其實不是的，我當時只是在想，旺順閣主要是賣魚頭，有很多魚尾、魚肉剩下來，怎麽能夠把這些原材料進行深加工，再賣出去。
之前也有這些邊角料剩下來，我直接全都便宜賣了——早幾年，店面生意那麽好，我忙著開店呢，開店就賺錢，誰有工夫想這些事？但現在，餐飲利潤薄如紙，賺的就是精細化管理的錢。
是環境和時機在倒逼我做一些事情。2019年，已經看出端倪了，不能再開店了，那再往哪邊去發力呢？我就每天想這些問題，搞深加工、做加工廠、央廚搬家……接下來的兩年多時間，我就是這樣過的。其實大多數人都是這樣，這個地兒做得好的時候，一定要把它做大做強，只有受阻了，才會想其他的東西。
2020年的春節，疫情來了，我們就把2019年生意不好、選址錯誤的店鋪都關掉了，一年關了16家。現在想想，得虧關了這些店，要是不關，我們現在更慘——只要有幾家店虧損，你30家店賺的錢都得填進來，兩家店賺的錢，虧到一家店裏了，那不就完蛋了。
北京禁止堂食期間，餐飲門店大多空蕩蕩的。
圖 / 視覺中國
現在旺順閣的母體餐飲品牌是在“保規模”。以前，我們有“旺旺學堂”，是為了企業的快速擴店搭建起的培訓部。到現在，企業開店的步伐減緩了，沒必要那麽大規模地培養多少個廚師長、店長了，我們就把原來學堂的人員調到電商事業部，去發展預制菜、線上銷售部門了，又開了團膳公司，盡量地都給大家找事做。
市場不好，就應該收縮，不僅僅是我，所有有一點腦子的老板們，都會有這種想法。說一句心裏話，疫情期間，像我們這種經營時間比較長、沒有過度地去投資的，還算有一點底兒，所以能支撐得長一點。一些只經營了三五年的餐飲，為什麽倒得會更快？因為他們都是用手裏的現金流開店，不是賺的錢。
在擴張期的時候，我也會超額投資，那是因為市場好，你怎麽幹都是贏，要抓住時機。但這3年，我絕對是嚴格控制，只用利潤開店，每年賺多少利潤，就拿多少出來投資。現金流裏面有會員卡的錢、供應商的錢，還有員工的工資，但這些錢都不是你的，不能動。
我們不能抗衡大環境，只能去適應。我總結過，餐飲業每十年就有大變化。像2012年，國八條出來，高端餐飲就做不動了，一個店一年就虧1000萬。到2013年下半年，我實在頂不住了，必須轉型，6000平米的旺順閣海鮮廣場，就改成旺順閣魚頭泡餅，店廚師長換了，店總經理換了，全都換成魚頭店的人，從人均消費450元變成人均消費150元，算是跑出來了。
那段時間，好多有名的大店沒有了，凈雅、湘鄂情等等，都是說沒就沒了，轉行也轉不過來。我也是受到雙重打擊，一個是整體高端餐飲的下滑，經營受阻，一個是我父親去世了，我整個人狀態變得很不好，整天漂遊不定，差不多兩年才走出來，旺順閣的發展也基本停滯了。
04
能抓住些什麽？
去年有一股所謂的餐飲新消費投資熱，街邊的麻辣燙、烤串都在說上市，很快就消退了。其實，資本為什麽會出現擁擠，還是對消費市場的預期好，但你別看他那個店排隊，究竟賺錢不賺錢，只有老板知道。
原來，我還開過一個湘菜，叫椒瀾，人均消費只有70多塊錢，就在財富中心那兒，天天排隊，最後我還是關了。好多人還問我：“張總，您那家湘菜館天天排隊，又好吃，我們單位的年輕人都喜歡吃，為什麽關了？”很簡單，因為不賺錢，生意再好，它的客單價、翻台率、周轉率低了，就是不賺錢，我一個月賠10多萬，那就得關。
所以，你認為的生意好，未必老板賺錢，資本看的也是流量和盈利模式，看你到底賺的什麽錢。比如喜茶，品牌也做得好，產品也做得好，各方面都好，但是一算賬，沒賺錢。人家賺的是什麽？——是規模，不影響人家上市。
還有的資本更看重供應鏈。比如楊國福這樣的連鎖企業，走加盟模式，賺的是品牌供應鏈的錢，門店反而沒有太大的盈利負擔，而風險又已經被加盟商分攤了，但像我們這種直營模式，所有的風險就都在投資人這兒。
所以，我們沒接受資本的錢——在還沒疫情之前，也有人找過我們融資，我和我兒子商量之後，拒絕了。所有資本給你錢，都是讓你錢生錢，今年掙一千萬，明年恨不得五千萬，恨不得一個億、兩個億，這個對資本來說是有價值的。
我們不想讓資本把我們逼著走。拿了人家的錢，就會問你，你拿錢幹了什麽？是開店嗎？擴張計劃是什麽？投資回報率是多少？哪怕你不想開店，也都得開，逼著你開，逼瘋你都得開，因為你要兌現。但中餐開一家店，不像人家能快速復制，它就是比較慢。中餐上市也很難，比如綠茶，IPO幾次都駁回了。旺順閣這種中餐企業，它不應該依賴於流量，我希望還是以品質中餐來定義。
包括出了俏江南的事，也讓我們不得不思考，要是跟資本有對賭，有可能會喪失企業的控制權。現在，我很慶幸沒拿錢，環境不好、有風險了，我們還有慢下來的機會，停下來沒關系，指不定哪天我們就又搞出一個品牌來，再往前跑，但是資本等不了那麽長時間。
傳統餐飲跟上風口的速度也的確會慢一些。改革開放以後幹餐飲的這幫傳統餐飲人，大部分經營餐飲已經三四十年了，比我還要長上十歲，60多了，再次創業的動力就會相對低一些，而且他們有了一定的原始積累，就不想冒這個風險了。
張雅青。
圖 / 張雅青的抖音視頻
但我還在努力追趕風口，想從中開辟新的銷售策略。我現在50多歲，在這批傳統餐飲人裏，還算是年輕的，天生閑不住，覺得自己還能幹十年——在家裏待倆月，就幾乎崩潰了，啥都不幹，一日三餐，要不就每天溜彎，要不就每天買菜做飯，這種家庭婦女的感覺，我不喜歡。
而新的風口又一直在出現，比如現在，又有了電商和短視頻直播，這就是風口，是大趨勢，不管你做不做它都存在。你做，就能夠趕上這個風口，不做，這個風口就跟你壓根兒沒關系。
我們是從3月份開始做抖音的，做得還算可以，就倆月，3萬粉了，我還挺高興的。好多媒體都主動找我采訪，這個是事實，原來也有，但是說實話，沒那麽多，說明流量就在這裏。以後，可能我也會去直播帶貨。
曝光肯定就會有負面反饋。到後續我出來，當然也被罵，說西貝第一貴，旺順閣就是第二貴，死貴死貴的。幫我拍抖音的助理，就經常鼓勵我，你拍吧，別看評論——被噴，說明旺順閣還算餐飲裏面有知名度的，也說明我比較直，還能說一點真話。
我老跟我們團隊說，我為什麽要做抖音？為什麽增強營銷？為什麽接受采訪？我付出的一切，就是為了把我們的品牌打響，就是讓別人知道我們的品牌，來不來另說，但一開始，我得為門店引流，為門店拓客。
更重要的是，我還有接班人，我兒子願意做餐飲，幹得也不錯，我就需要把他扶上馬，再送一程。像俏江南的張蘭大姐，她都60多了，比我大十歲，還玩命幹呢，幫助的也是汪小菲。其實我們娘倆跟他們娘倆挺像的，都是想把事業傳承給下一代。
我和我兒子現在的新老搭檔，比一些餐飲老板幸福得多。好多人都說，你真好，有後輩能跟你一塊搭檔做事、能交流，很多老一輩沒有接班人，就只能享受退休生活了。
之後，我會讓我的兒子做線下餐飲，我的工作重心則會放到線上。我要做的事情，一個是做電商，一個是做食品加工廠，以此賦能中小餐飲企業——建一個工廠需要投1個億，一般人投不起，是有門檻的，所以我才能有底氣去幹。
我們作為老餐飲人，也幹了好幾十年了，什麽都能被打倒，只有這顆積極向上的這顆心，不能被打倒，人沒有心氣兒了，啥也幹不成，就完蛋。所以，雖然說我現在工作壓力大，但還能睡得著覺，第二天早起也得上鬧鈴。
