轻食不是大生意，但「好吃的健康餐」是

輕食品類的崛起和發展與整個社會的健康飲食意識掛鉤。

2020年以來，健康飲食成為大眾、資本和品牌都日益重視的一項議程。鯊魚菲特、fitt8等代餐品牌以及無糖飲料品類的崛起是一種體現；叮咚買菜、山姆、盒馬等平台對健康供應鏈和相關商品的加注是另一種體現。此外，健身類內容例如劉畊宏IP在抖音等平台的火爆，以及健身平台Keep的出圈等，加速了健身文化對大眾的滲透。

種種現象都提示著各行業的創業者和投資人——追求健康的人群在擴大，該人群對健康相關品類的消費頻次也在提高。

如果說過去輕食的標準用戶畫像是那群經常去健身房的人，那麽現在很多沒有機會去健身房的用戶也開始在日常中的各個方面追求健康了。

對於健康這一概念，其中一個重要的邏輯就是——飲食結構的均衡，這也是輕食品類的底層邏輯。

關於輕食，業內一個比較標準的答案是美國的輕食品牌Chipotle，這是一個主打墨西哥快餐的品牌，成立於1993年。在美國，它在快餐領域的規模和受歡迎程度幾乎能夠比肩麥當勞、肯德基。

但國內輕食生意此前曾長期囿於舶來、網紅和小眾階段，難以長存。更早之前的輕食品牌——無論是起步於90年代、主打休閑餐的西式輕食品牌如新元素、Wagas，還是2014年第一波輕食創業熱潮裏，主打快餐和健身文化的甜心搖滾沙拉、米有沙拉等，近幾年都陸續因經營不善退出市場。

如今國內一線城市的收入水平和健康意識已經接近Chipotle創立初期，尤其是在三年疫情的催化之下，國人的健康飲食意識在持續增強，輕食品類孕育出了更穩定的大眾市場機會。

FOODBOWL超級碗（以下簡稱「超級碗」）過去一年獲取資本關注以及開始加速拓店，想抓住的就是大眾餐飲的輕食機會。

創始人高松從人大物理系畢業後，又求學於國立高雄餐旅大學管理研究所，2015年創立超級碗，主打快餐場景，價格帶在30元到50元之間，近期還上線了定價20多元的熱烤彩椒雞腿卷。其余兩名聯合創始人分別為深度美食研究員和資深健身愛好者，為產品研發提供有效建議。

從時間上看，它算是2014年輕食創業熱潮中的一個品牌，但又沒有走上那批初代網紅品牌的道路，而是在反復探索、試錯和檢驗中沉澱自己的方法論，先把單店模型做到極致，再擴門店；先在本地做到飽和，再向其他城市有序擴張。2021年開始，他們才通過「超級合夥人計劃」放開加盟。

截至2022年12月初，超級碗有50余家門店，除了4家在成都之外，其余的店都在位於北京。

透過超級碗的發展歷程，我們能同時看見輕食作為一個餐飲品類需要遵循的快餐常識，以及作為一個帶有強烈精神屬性的輕食品類需要探索的異質性路徑。

在超級碗門店，進店30秒左右就能拿到自己的一份飯；如果排隊，每15秒左右就能往前進一個人——高松一開始就意識到超級碗是一門典型的快餐生意，而不是網紅生意。

所以，標準化和高效率是核心命門。

超級碗甚至比一般快餐的消費場景更集中——上班族中午的工作餐是其核心消費時段，占到全天消費的60%左右。為了打透午餐場景，門店的前廳後廚、後端團隊、供應鏈，絕大多時候都圍繞著這1.5到2個小時運轉和優化。

供應鏈也是核心考驗。輕食涉及的生鮮食材較多，對食品安全的要求非常高，這也是超級碗成立至今沒有通過加盟快速拓店的原因。

在國內做輕食快餐，還需要先解決本土化的障礙——多數消費者會認為，輕食等於生冷，並不好吃。

超級碗繞開「健康輕食」，將自己定位為「好吃的健康餐」。

拆解來看，「好吃」是目標，「健康」是底線，用戶是最終檢驗標準。他們依此思路挑選食材、商量做法、確定新品和routine菜單（指菜品固定的菜單）。用戶進店選餐，先選碳水，再選蛋白質，再選植物纖維，最後是配料，每一種比例都經過設計，構成一個成年人的一餐所需。

探索本土化的過程中，超級碗減輕了對Chipotle、Sweetgreen等美式輕食品牌的借鑒，轉而圍繞「鮮、香、嫩、辣、酥、脆、爽」七大好吃標準，以各種烹飪工藝靠近中國人的飲食習慣，實現本土意義上的「好吃」——只有好吃，才有復購，才能做成一門合格的餐飲生意。

也是在解決了品牌定位、產品矩陣、供應鏈、單店模型等問題後，超級碗作為輕食品牌才得以在國內餐飲領域通關。

但與大部分快餐品類不同之處還在於，輕食附著了社會文化和社交屬性，使消費者能夠從中滿足某種精神需求——我自己或別人眼裏的我很自律或很健康。

一個可以佐證的消費現象是，超級碗生意有明顯的高峰期和低谷期，每周最高峰在周一，因為用戶經歷了周末的胡吃海喝，周一會開始打雞血，周二也還不錯，到了周三就開始下滑，周五晚上就跟朋友聚會去了。也有一年的高峰期，比如每次大長假之後。

另一個可以佐證的消費數據是高復購率——超過60%。輕食用戶通常對其信賴的品牌粘性較強、復購也很高，品牌會通過產品煥新、社群活動和私域運營來增加與老用戶之間的情感連接，也是各大音樂節和體育賽事的贊助商常客。

超級碗也會經常組織生活方式市集、飛盤大會、山野撿拾等社群活動。創業初期他們就通過掃樓推廣的方式，積累了一群強連結的用戶。

也正是因為這些屬性，對於2022年以來的超級碗來說，除了需要加速開拓新市場，維持與這些高復購用戶的消費黏性，也是重要命題。

高松告訴我們，2021年之前用戶向他們反饋最多的就是「怎麽還不換菜」，「因為超級碗的用戶復購太高了，你不能總是讓他們吃那幾樣東西」。這逼迫著他們從2022年開始進入產品「開放上新」階段，頻繁地在不同門店測試各種新產品，一旦符合標準，就用末位淘汰的方式更新菜單。

不過，剛柳暗花明的輕食賽道，也在迎來更激烈的市場競爭。

一些原本定價高於超級碗、也更強調空間消費的輕食休閑品牌，受困於疫情影響，正在降價湧入超級碗所在的價格帶；另一些定價低於超級碗的輕食品牌，例如主打外賣、均價25元的沙野輕食，也在通過加盟+純外賣的方式加速搶奪更低價格帶的大眾市場；咖啡品牌和麥肯這類快餐品牌，也在跨界入局輕食。

這些都在推著超級碗加快其發展速度。高松表示，2023年開始，他們會考慮向上海、廣州等地擴張。

但一個需要面對的事實是，輕食行業的發展與社會經濟發展水平相關，客單價在35元左右的超級碗目前還不適合推廣到更廣泛的市場。當然，他們也在通過推出「卷」和「貝果」等新的產品形態，來下探品牌的價格帶。

「急也急不得」，高松表示，超級碗想成為一個穿越周期、穩態發展、能代表輕食行業的公司，「無論在什麽階段，單店模型都是最核心的競爭力」。

《窄播》：從品牌定位說起，前期從「墨西哥快餐」改為「健康輕食」，是什麽驅動著你們調整？

高松：一個新品類在中國的發展，與其背後的文化是高度相關的。比如麥當勞之所以可以在中國發展，一大原因是，美式文化是大眾文化的一種，因為中國有大量機會接觸它。可想而知，墨西哥菜在國內是一個相對小眾的品類。

我們曾經在第一家店開業之前花了八、九個月試產品。當時顧客反復提到一個問題——墨西哥快餐到底是啥？我們都還沒向顧客解釋超級碗是什麽，墨西哥快餐的定位已經把我們困住了。

《窄播》：後來改為「好吃的健康餐」，為什麽剔除「輕食」這個詞，又加入「好吃」？

高松：大家對輕食是有點刻板印象的，覺得「輕食=生的、冷的食物」。所以當我們告訴消費者我們賣輕食，他們會本能地拒絕，對我們的認知也局限於「不涼的輕食」「不是沙拉」。這就把我們困在更窄的範圍裏了。

我們發現，大家對輕食的刻板印象裏，一個很重要的邏輯是——輕食是不符合中國飲食習慣的、不好吃的東西，而你很難去跟大眾的飲食習慣、生理本能對抗。

於是我們開始意識到，「不好吃」是輕食品類最大的痛點。

只有把「好吃」的問題解決了，才能及格，進入餐飲領域。或者把底線再放低一點，讓它「不難吃」，否則只能在「網紅」的領域做，而「網紅」是一個難以產生復購的小市場。

《窄播》：「好吃」是消費者能夠通過感官判斷的，對於「健康」，你們如何向消費者表達？

高松：關於健康的表達有很多種，一些人覺得生酮飲食是健康的，一些人覺得不吃碳水是健康，每種表達都引起了很多討論。在這其中，我們發現有一些觀點是沒人質疑的，其中很重要的一個就是——飲食結構均衡。

我們在選餐邏輯上就表達了這個底層邏輯——先選碳水、再選蛋白質、選植物纖維、選配料，每一種食材的比例都經過設計，從而構成一個成年人的一餐所需。

《窄播》：你覺得這種表達能在多大程度上吸引國內消費者？

高松：我覺得未來大家一定會對健康更在意，只不過有個節奏的問題，我也不覺得現在的時機很適合超級碗開到全國各地。

輕食品類的發展跟整個社會的經濟發展水平掛鉤。你看Chipotle，1993年開始做的，當時美國的GDP是2萬多美金，現在國內一線城市已經快達到了，也先一步崛起了健康理念。去年辛吉飛的「科技與狠活」那麽火，背後也是用戶對於健康的焦慮。

《窄播》：具體到產品研發上，你們如何讓產品更好吃？

高松：把好吃拆解開，是具體的做法和食材。大眾點評有一年提煉出7個表達「好吃」的詞——鮮、香、嫩、辣、酥、脆、爽。我們會在這些方面做取舍，比如「鮮」是我們可以做的，只要用更新鮮的食材、盡量少的烹飪，保留住它最本質的味道就能做到。

對於一些詞，我們能做的比較有限。比如「脆」，我們可以在椰米碎之類的碎碎上體現。但有的食材是需要用炸的做法來實現「脆」的口感，我們就不會做，因為它不健康。

《窄播》：這些詞聽起來偏中式，這幾年也出現了一些主打中式輕食的品牌，你們怎麽從產品上考量西式和中式的問題？

高松：我們大量的做法是中式的，只不過是在堅持飲食結構均衡的基礎上。2022年做冬季菜單的時候，我們還試很多廣式的做法，老廣有不少東西是很健康的，他們不放什麽佐料就能把東西做得很好吃。

但我們也不用純中式來描述超級碗，不會在地域上給口味設限。這種包容讓我們可以加更多東西，用更多的方式來實現「好吃」。

《窄播》：「好吃」這個標準也比較主觀，你們靠什麽判斷？

高松：最底層的還是顧客的反饋，這也是為什麽，2016年開第一家店之前，我們花了八、九個月試產品。

我們當時買了輛二手摩托車，每天上午騎著它去附近的寫字樓挨個掃樓，一些客戶會加我們的公眾號，之後就在公眾號上點單。你想，那個狀態下找到的顧客，都是非常認可輕食品類的，會從各個角度提建議。他們中午提一個建議，我們下午鼓搗鼓搗，到了晚上就能做出來。

這也是我們一直以來做產品研發最核心的思路——用戶反饋第一。

《窄播》：現在怎麽獲得用戶反饋？

高松：我們做過很多改良。以前用過問卷、盲測，現在穩定下來，每月15號開展用戶試吃會。我們會在店裏搞一個小Party，把新品做得像正餐一樣。每上一個新品，顧客就打一次分。今年春季菜單有好幾個產品就是靠這個路徑做出來的。

《窄播》：我們有個同事是你們的用戶，她特別想知道你們為什麽下架了墨魚面。

高松：主要是供應鏈的問題，我們沒有找到更好的供應鏈來做墨魚面。

還有一個問題是，面比較容易坨，尤其是外賣。我剛剛看了一下2022年11月的數據，一單外賣從我們備餐、到騎手送到顧客手上，平均時間是43分鐘。這個時長，要是想保持口感，面一定不是最佳選擇。就是再好的面，到手也不好吃了。

純做面的品牌可以花費更多精力去解決。和府撈面就做得很厲害，它把包裝重新設計一遍——外面一個保溫袋，湯和面分開放，成本非常高。但對我們來說，面條的優先級沒有那麽高，我們沒有想過為了墨魚面單獨設計新包裝。

《窄播》：你們2022年上線了很多新品，這是你們在特定階段的策略嗎？

高松：2022年的超級碗屬於開放上新階段，也就是擴SKU、擴食材的狀態。我們測過非常非常多SKU，各種奇奇怪怪的東西，比如芒果糯米飯，有些只有個別店的用戶會知道。

2023年開始，我們會從新品中篩選出一些，構成routine菜單。每個季度還是會上一到兩個新品。

不過，即使是擴SKU的階段，我們實際售賣的數量也保持在30多個，這也是我們跟其他餐飲形態最大的不同——我們是一個蘿卜一個坑，上一個新的東西代表著要踢掉一個東西。

《窄播》：放上去和換下來的標準是什麽？

高松：這就很有意思。所有產品都有喜歡的人，再小眾的都是。我們的評判標準就是喜愛度，換上去的喜愛度一定比被踢掉的更高，這就要通過用戶投票來反映。

這30多個SKU，我們也分了三個級別，每個級別的標準不一樣。

最嚴格的叫「核心SKU」，有7-8個，占20%。它們嚴格代表著超級碗的品牌定位，不會被換下來，比如雞胸肉、糙米飯，用戶想到超級碗就會想到它們。

接著是「嚴謹SKU」，指嚴格通過公司內部5步上新步驟的產品。

第三類叫「開放SKU」，對於這一類，門店可以自己找食材去上架。比如川味辣椒粉，就是成都區域店長自己上的，代替了原來的番茄辣椒醬，我試完也覺得好好吃，現在整個北京也都用了這個料。

《窄播》：把新品篩入routine菜單的標準有哪些？

高松：有幾項指標。首先是用戶反饋，只要是在用戶測評中得到認可且符合季節的新品，我們都上架。之後再看用戶反饋，如果實際買單的不多，就不能進入routine菜單。

另外還有財務可行性和運營可行性。這些可行性捋下來，如果表現不錯，銷量也讓我們滿意，這個產品就會進入routine菜單。

《窄播》：你們的用戶粘性比較強，用戶的復購也會比較高吧？這也要求你們去維護老客戶，比如不斷更新菜單。

高松：2021年之前，用戶反饋最多的就是「怎麽還不換菜」。確實，超級碗的用戶復購太高，你很難讓他們天天就吃這幾個東西。一些老字號品牌不換菜單，是因為復購比較低，用戶幾個月才吃一次。但超級碗主要是解決快餐的剛需，勢必要求你更新速度更快。

《窄播》：這是你們2022年進入「開放上新」階段的主要原因嗎？

高松：沒錯，被逼的（笑）。

《窄播》：你們從2019年開始建中央廚房，2020年建成1.0版本，現在有什麽新的變化？

高松：1.0版本是統一采購的倉儲中心，更多是出於成本考慮，通過統一采購獲得更好地議價，然後統一配送到門店。

隨著門店變多，我們開始把一些容易出錯、占人力較多的工序放在中央廚房，比如蔬菜的洗和切，要想切到同一個規格，培訓的時間很長，只有工業化這一個解決方案。

這也是之前的狀態了，我們現在慢慢地弱化中央廚房的概念，轉向跟大供應鏈的雙向合作。因為我們發現，就算我們的工業化水平再高，也達不到大供應鏈工廠的水平。

我們的中央廚房已經算是整個園區最整潔的地方了，但仍然有N多個漏洞是我們難以控制的。後來我去看那些大供應鏈工廠發現，他們真的就是無菌環境。所以，現在的合作模式是——我們提需求，他們幫我們實現後送到門店。

這跟中國餐飲的整個供應鏈發展水平是有關系的。最近幾年連鎖之所以發展特別快，一方面跟移動支付和數字化有關，另一方面原因就是供應鏈水平越來越高。

《窄播》：你希望門店最終保留什麽？

高松：我們還沒有找到邊界。我想象中是機械臂的狀態，我在波士頓見過這種水平的餐廳。其實超級碗的打餐台就是流水線，用機械臂可以在完全無菌的環境裏更好地把握量。不過那又是一個很冷血、沒有溝通和服務的極端，但坪效又可以很高。

《窄播》：超級碗會走這種極端嗎？

高松：跟很多因素有關，包括數字化水平和中國的勞動力工資水平。

有些生物醫藥領域的創業公司已經達到這種數字化水平，我也見過有些餐飲領域的在用，比如咖啡，但我覺得噱頭大於實際作用。

另一方面，當中國整體的勞動力工資水平高到一定程度，一般的餐飲單店就難以承受了。不過這還是比較遙遠的。

我覺得最佳標準還是口感。哪怕坪效更高，或是可以減少一個店員，但口感不如之前的話，我們也不願意做。這就是為什麽，比起很多快餐品牌，我們的廚房面積大很多，我們還是留了很多東西在廚房。有的品牌留一個水浴加熱箱就行，連廚房都不需要，但那樣的話口感就會打折扣。

《窄播》：目前怎麽把控這個度？門店人員設計和門店工序是怎樣的？

高松：目前一個成熟的標準店是「2+2」——後廚兩個人加前廳兩個人，都是全職員工。另外，中午高峰期有大概4個兼職員工。

我們的工序已經非常簡化，所以我們對技術水平的要求並不高。我們希望培養出能兼任前廳和後廚的人，目前已經有很多了。

《窄播》：這是基於你們比較標準化了，但標準化也有一個過程吧？在此之前，門店是什麽狀態？

高松：標準化實際上是反人性的。舉個放調料的例子，比如10公斤雞腿肉對應2克鹽，那員工還得稱重，非常占時間。

另一方面，如果是一個熟練工，每次都要放這麽多，那他肯定會按感覺放，不會再去稱重。後廚都有自己的自信，他們覺得就是那麽多，只要不監測我，差不多就行了。我們有時候去門店看到，從正面看過去他還在稱，我一背過身，他就按感覺來了。

這樣做的結果是，每個產品的口味都差一點點，甚至同一個產品在兩個門店的口味完全不一樣，這種程度的口味波動已經超出安全範圍了。

怎麽解決呢？主要是在工具上解決它——把需要人發揮主觀能動性的流程，更多地放在標準化動作裏。還是雞腿肉的例子，我們現在做了一個料包，提前裝好10公斤雞腿肉和各種調料。

一個產品從食材生產到供應鏈，到了門店還有2-3個環節，每一個環節都有誤差可能性。這些誤差乘下來，波動是非常非常大的。我們能做的，第一是減少環節，第二是減弱每個環節裏誤差的可能性，這樣去慢慢地降低最終累計下來的誤差。

《窄播》：你們如何管理門店人員？

高松：只有一兩家店的時候，我一個人天天來回跑就夠了。做到5個店的時候，我發現一個人不太盯得住了。再到10個店、20個店的時候，就有了不同的組織能力躍遷。我們在10個店的時候經歷過一段時間的陣痛，當時還在用一兩個店的模式管理，組織能力跟不上我們當時的形態。

《窄播》：怎麽解決的？

高松：只有一兩個店的時候，我們以「人」為主，我自己的注意力在哪，我就能管到哪。開到10個店的時候，我們發現，「人」只是一部分，你不能要求每個店的店長都是那個水平，而是需要抽離出來一些東西，也就是所謂的中後台的概念，做一些SOP（標準作業程序）的梳理。

你需要用制度去把握底線，上線還是靠人，下線一定要靠制度。

《窄播》：現在店長負責哪些？有哪些是他們可以決定的？

高松：店長之上還有區域店長，我們現在核心的抓手是區域店長。一個區域店長管7到10個店。而店長更多的是執行，更好地理解我們的決策，然後去執行就行。我們把更多的機動性放在區域店長上。

跟一般的餐飲相比，超級碗最大的不同在於「小」，模型小，人也少，所以不需要大量的單店店長去管店。

《窄播》：目前有哪些店型？每種店型有哪些表現好的單店？

高松：有三種。一種是標準店，是寫字樓的配套店，比如三裏屯盈科店已經開五年多了；衛星店也是比較核心的一種，以自提和外賣為主，面積比較小，非常快捷。比如樂成中心店，只有37平米。

華貿中心店就屬於旗艦店，我們每個城市會考慮放幾家，外賣占比相對小一點，但它整體的曝光率會非常高。這種店型的意義不單在於店本身，還在於品牌，在於我們在選址開發上有更多選擇性。

我們經歷過這樣的過程：當你還是小品牌的時候，你想去好的地方也進不去，要排很長時間隊，甚至沒人理你。現在我們有了一些好的場子做加持，可以用更低的成本進入更多好的地方，這就是旗艦店的價值。

《窄播》：現在有幾家旗艦店？

高松：華貿理論上算一家，銀泰店算一家。還有一家在北京海澱上地的輝煌國際，這家店我們做成了小二層的露營風，有一些概念在裏面，面積也會大一些。

《窄播》：它是否也承載著你們在新階段做品牌的思路？

高松：沒錯。

《窄播》：35元左右的價格帶是怎麽考慮的？有提價或降價的空間嗎？

高松：我們從品牌創建到現在，只調過一次價，因為當時食材成本漲得真的受不了了。

從規劃之初開始，我們就不想把超級碗做成一個只有北上廣能吃的品牌，我們還是想去更多地方，所以不會盲目漲價，反而還在嘗試一些下探的產品。最近我們上新了一款熱烤彩椒雞腿卷，一方面原因就是為了測試20多塊這個區間。

《窄播》：還會繼續下探嗎？

高松：不會做太多，上線雞腿卷卷主要為了測試新的形態，我們還測試了貝果。

超級碗基本上就維持在這個價格了，30到40的區間。講道理，超級碗的利潤已經非常低了，基本上快做到頭了，好多碗其實凈利不賺錢。參照其他餐飲品類，比如拉面，他們就是面和幾片肉，都賣20多塊、30多塊了，跟超級碗一樣的價格。但一份超級碗裏有很多種食材種類，其中的一些還非常貴。

《窄播》：那為什麽不提價？

高松：我還是希望定在更多用戶能承受的範圍。我們內部討論過很多次，很多用戶也說「你們也太良心了，提點價吧」，但我們還是擔心傷害更多用戶。

餐飲行業的平均凈利率就在10%左右，那些巨頭也一樣，Chipotle和星巴克稍微高一點點，但也在這個範圍。如果一個業態、一個品類的凈利率長期維持在20%以上甚至40%，它的競爭一定非常非常激烈，而且未來一定會趨於常態化。

這是階段的選擇——你是想在短期內賺更多錢，還是做長期的生意，我們還是想做後者。

《窄播》：很多新品牌創業的時候都踩過定價和毛利的坑，但聽起來，你似乎從一開始就想得挺清楚的。你怎麽考慮賺錢這回事？

高松：人有一種本性，創業者尤其會遇到這樣的問題——可以賺更多錢，那為什麽不賺更多？但這個東西是不可持續的，它是一個割韭菜的思路。

這就要回到我們做超級碗的初心。我們這幫人之所以做這件事，是因為有一個共同的願景——把超級碗做成一個長期穩態的生意。

這是基於我們對未來的判斷，我們覺得，未來中國一定需要更健康的餐飲業態、餐飲品牌。那這個品牌為什麽不能是超級碗呢？這是我們的階段目標——把超級碗做成這個品類裏毫無疑問的最大品牌，並且它的存在能代表這個品類。

有了這個目標，賺多賺少對我們來說不是那麽重要。

《窄播》：切大眾市場有利於你們做得更長久，也決定了定價不能那麽高。不過定價應該有彈性範圍吧？畢竟你們也有50多塊的產品。

高松：這也屬於品類優勢，它的價格有彈性，便宜的可以20多，貴的也可以很貴，比如三文魚是57塊錢，其實也不太賺錢。你可以去消費貴的，也可以消費相對便宜的。

但我不希望下面的這條線離大家太遠。

《窄播》：毛利足夠低的時候，別人也很難打進來。

高松：低毛利並不值得驕傲，毛利低有很多原因。如果同樣的價格，而別人的毛利比你高，那是你的水平不行。我們要做到的是，在這個價格裏讓毛利比別人更高一點。

毛利既跟價格相關，又跟成本相關。在同樣的價格上，毛利高代表你的成本控制水平更高，這件事情是更重要的。

《窄播》：現在一個用戶從進店到完成取餐的時間從早期的45秒縮到30秒。門店效率提高的背後，你們是怎麽做調整的？

高松：這就很復雜了，它跟你的動線設計、供應鏈設計、人員設計、員工培訓水平都是高度相關的。

想要提高效率可太難了。舉個很簡單的例子，用戶去超級碗門店排隊點餐的時候，整列隊伍就是一列火車，而這列火車的速度是由最慢的環節決定的。最慢的環節在很多情況下是收銀。

每一個環節背後全是細活。比如收銀環節就涉及到收銀系統的調整、收銀步驟的簡化等。通過優化這一環節，我們雖然只縮了幾秒鐘，但每個環節的「幾秒鐘」累積在一起意義就很大。

超級碗所做的業態，最核心的是中午快餐的場景。基本上，所有快餐都在做這個場景，為數不多的快餐品牌能把晚餐做得很好，但對於我們來說，要把午餐的場景打得更透。

同樣是一個中午——很多寫字樓的高峰期就是一個半小時到兩個小時——你能做200單已經很快了，但我就能做500單，差距是非常大的。

《窄播》：這是堂食的部分，線上部分的占比也比較重，做過優化嗎？

高松：最重要嘗試是——我們在華貿店單獨設置了一個動線，我們在後廚留了一個小間，專門用來出外賣，它不會影響堂食的動線。我們在開新店的時候也會考慮這一點，如果我們預計這個店的外賣量會達到一定占比，我們就會為這個店專門設計一個出外賣的東西。

《窄播》：你們是通過美團專送做外賣的，配送速度會更快，但成本會很高吧？你們怎麽衡量？現在有些茶飲品牌就明確提出平台的抽點太高，所以把主要精力放在自己的小程序上。

高松：以我的觀察來看，整個餐飲行業裏，很難有哪個品類能真正地對碰平台，如果有的話，只有咖啡，以及一些用戶粘性極強、品牌力極強的品牌。

品牌附加值高的品類更容易做出自己的私域。反過來，假如你是一個川菜品牌，你的競爭對手可太多了，更大的可能是哪家近吃哪家，所以公域流量對這些品類很重要。

那麽私域流量對哪些品牌有價值？我覺得一個是咖啡，茶飲有可能也是一個，第三個就是輕食。輕食有機會做這件事情，它復購和品牌附加價值都比較高，只是現在還不是很好的時機，其實我們已經在做這樣的嘗試了。

《窄播》：你們也會在小程序放更多精力嗎？Chipotle的自營系統就很成熟，用戶通過他們的官網去點單。你們會往這個方向走嗎？

高松：Chipotle真正厲害的是這個，他們這兩年漲得這麽厲害，就是因為新的CEO非常擅長數字化這一套。我們也會在小程序這方面多放精力。

《窄播》：你們的數字化目前做得怎麽樣？

高松：很難說做得怎麽樣。數字化對餐飲行業是一個重大福利，但真正能把這套玩得溜的，我沒有看到太多。真正做得好的是瑞幸，如果把它作為100分的話，我們現在可能才10分，餐飲企業大概都是這個水平，距離很遙遠。

《窄播》：這個分數的標準你是怎麽衡量的？首先是實現基礎數據的線上化吧？

高松：這只是第一步，其實很多餐飲企業連這一步也沒有做好，只是在單一環節上打通了，但是沒有跟供應鏈系統打通，那這個數據化就很難具有全盤價值。

第二個方面很重要，也是最大的差距——數字化意識。你要有能力把數字轉化為重要的決策，靠人去判斷數字的價值。大多企業，數字對他們來說只是數字而已，他們並不能看到數字背後的價值是什麽，做不出判斷。

首先是在單一環節打通，第二是每個部門形成數字化意識，知道哪些數字對自己的部門、對品牌是重要的。然後才有下一步——反過頭來把這些東西都打通，讓數字直接給我們做一次決策。

我們離這個距離還是很遙遠的。

《窄播》：你們還在第一階段嗎？

高松：對，第二階段我們在嘗試，一些部門正在測試，鍛煉數字能力。

《窄播》：哪些部門優先做？怎麽做？

高松：運營是最重要的。銷售的數字有高有低，這些高和低背後有什麽信息傳達給我們，我們要做什麽樣的決策——這很重要。

每周我們都會對數——你做了哪些決策，其中哪些導致了數據變化。有時候還會用一些店做控制樣本，測試到底哪些決策是對的、哪些是不對的，可玩的東西太多了。舉個例子，用戶在不同時間段買同一個產品，實際支付的價格是不一樣的，這跟我們設計的活動以及流量的曝光是有關系的。

《窄播》：外賣的營銷對單店的銷量影響有那麽大嗎？

高松：很大，外賣的銷量取決於幾個數。第一是曝光量，它的決定因素非常多。排名、綜合評分、配送效率、好評度、距離、優惠力度等，都決定了曝光量，但我們能控制的變量不多。

第二是入店率。比如頭像，你打開外賣平台看，很多頭像是讓你不太願意進去的。怎樣能讓用戶第一時間點進去？這種細微的提升也有學問。

第三是轉化率，用戶進店之後怎麽他們讓形成訂單，也有很多玩法。

《窄播》：過去一年哪些指標提升了？你們背後做了什麽？

高松：曝光量。一方面是我們終於開始投錢了。

投錢也是一門很大的學問——投多少錢最經濟、最有效率。有時候你投的錢溢出了，就浪費了。我們現在有專門的人負責這件事情，每個店最經濟、有效率的方式，什麽時間點投多少錢，投在哪，都不太一樣。

還有一個重要原因是，我們開始花大量時間研究美團的推流邏輯。之前做得也不錯，但我們做的並不在美團在意的點上，所以排名不算靠前。

《窄播》：你們以前似乎沒怎麽做品牌營銷，為什麽？

高松：我們2022年才有了品牌部門。過往我們認為，當你的店數不夠多，你無法承接轉化，那曝光就沒有多少意義。從2022年起，我們開始有意識地做投放、廣告、品牌向的營銷以及社群。

《窄播》：私域方面，你們2022年還開展了飛盤、撿拾等社群活動，你們跟用戶的關系如何？

高松：關系在慢慢地變得緊密。我覺得超級碗在這方面有得天獨厚的優勢。我們定位的群體是一群偏高凈值、偏年輕、願意接受新鮮事物的人，他們是自帶社交屬性的，其中的一些人還是某些群體的KOL，對周圍的人有一定影響力。

過去幾年，我們從來沒有主動做過社群和品牌，但很多用戶會主動在各個渠道表達。在我們創建官方號之前，小紅書上已經沉澱了很多誇我們的東西。

《窄播》：你對於2022年的競爭烈度，體感上有明顯變化嗎？

高松：最早沒多少人關注我們這個賽道，我們就是專注把一個店的模型做好，也有很多時間可以把背後的事情捋順。

隨著關注的人越來越多，競爭越來越激烈。現在，我們每天都安排專門的同事盯著山寨我們的店。倒不是怕他們搶生意，我們擔心他們用這個名字傷害了消費者的利益。

另一方面，原本不在一個領域的競爭對手，比如偏休閑餐的輕食品牌，原來定價70到80元，偏正餐的，也慢慢地往我們的價位靠攏。與此同時，這個價位上又產生了很多新品牌，跟我們做著一樣的東西。

實際上是因為這個賽道突然變大了，或者是前景變明朗了，大家都看到機會了，以及我們也到一定的規模和階段了。他們可能在原來的賽道上做得不太好，就會想，是不是像超級碗那樣幹就可以了。

《窄播》：你會研究其他品類嗎？比如麻辣燙或麻辣拌，有一些品牌也在做健康餐。

高松：我也很看好麻辣燙這個品類，只是現在有些大品牌在前面。它們以加盟為主，發展得特別快。麻辣燙是一個相對卷的品類，你沒有多少機會去做一件慢的事情。

這也是我們的幸運：輕食這個品類比較特殊，沒那麽卷，給了我們一些容錯機會。講道理，我們真的犯了不少錯誤，包括剛剛提到的「墨西哥快餐」定位和組織方式的問題。然而，這些錯誤沒有讓我們倒掉，反而讓我們變得更堅韌了，還能以我們自己相對舒服的方式發展。

《窄播》：你說2022年的單店做得比之前要好，你認為這背後有哪些原因？

高松：主要是一些客觀原因。我覺得疫情在某種程度上對這個品類是有幫助的，越來越多人開始在意健康了，同時我們用戶的消費頻次也在變化。人群在變化，頻次在變化。

大多數餐飲業態都在做存量生意，你開一個牛肉拉面，我就開一個手撕牛肉拉面，其實都是針對一個群體在PK。

但輕食是餐飲行業裏為數不多的增量市場。

《窄播》：你們怎麽判斷它是增量？增量有多大？

高松：我們對照其他行業的時候能感覺到。以劉畊宏的爆火為例，那些跟著劉畊宏跳的人肯定不是健身的人，一般是那些追求健康、又不太有機會去健身房的人。這個群體在變大。

另外，我們有些老店現在還在增長，我們也很好奇——一個店在同一個地方地方開了那麽多年，為什麽還能增長？最厲害的是盈科店，三年疫情增長了2.2倍。

當然，這跟產能也有關——我們的效率提高了，同樣是中午高峰期，現在能做的單數變多了。

《窄播》：你把超級碗定義為一個比較「慢」的公司。之前大家覺得一個餐飲品牌的生命周期好像也就五年左右，但是像麥肯、達美樂那些經典品牌卻可以存在很多年，一直做下去。你覺得在這其中，超級碗要做的是什麽？

高松：我不同意有些人的觀點，認為品類是有周期的，一會兒火鍋火一點，下一個周期烤肉火一點，過了這個品類周期後，這個品類就做不了了。我不覺得是這樣。

真正有周期的是公司，你要經歷過組織能力、創新能力的迭代，才能成為真正穿越周期的公司。這是考驗中國公司最核心的問題。

你的團隊可能很適合打新品牌，但你怎麽讓一個成熟的品牌不斷產生新的活力，就需要更強的組織和機制，形成更好的反饋速度。

《窄播》：你怎麽看疫情以來整個餐飲業的變化和今後的機會？

高松：這個行業現在整體處於快速更迭的階段。它非常分散，連鎖化率不到20%，資本化率也比較低。海底撈的規模在這個行業占1%都不到。你能想象一個行業，頭部品牌連1%都占不到嗎？這是一個極其分散的行業。

分散有很多歷史原因，但隨著數字化、供應鏈的發展，這個行業慢慢地會更聚集。

餐飲行業，擱10年前，甚至五年前都是躺著賺錢的行業，隨便做一些創新，都能吸引眼球，因為它整體的競爭水平沒那麽高。

但現在不一樣，競爭水平會越來越高，尤其是疫情讓很多人提前體驗了餐飲業五年後的狀態。大家意識到，靠之前那種躺平的方式是做不出來的，一定要用更強的競爭力和更高的單店水平才能活下去。

單店模型是最核心的競爭力。如果你在這種狀態下活不下去，大概率五年後你也活不下去。

《窄播》：超級碗2023年的重點是什麽？

高松：兩方面，一個是在本地飽和的前提下，考慮區域擴張。

第二個很重要，就是單店模型。一方面是在極致的環境下，把我們擅長的那個領域做得更有效率，我不覺得我們已經做到極致了；還有一個是擴充場景，比如早餐、晚餐、下午茶等等。

《窄播》：加入新的形態，比如說墨西哥卷和貝果，進入新的場景，會不會增加標準化的難度？

高松：做新的東西一定會帶來新的挑戰，但如果你一成不變，挑戰會更大，這是一種平衡。怎麽從一種平衡進入一種新的平衡，也是一個挑戰。