蜜雪冰城赚钱的秘密：就是不卖茶

星巴克說自己賣的不是咖啡，而是社交空間，這只是一個比喻，但蜜雪冰城賣的卻真不是茶，它的產品不是茶飲料而是原材料，招股書上說的很清楚：

“公司收入主要來源於向加盟商銷售各類制作現制飲品和現制冰淇淋所需食材、包裝材料、設備設施、營運物資等產品，並提供加盟管理服務。”

連圖片都列出來了：

再強調一遍，上面的不是原材料，而是公司的主營產品。

在奶茶並不長的產業鏈中，蜜雪冰城只做從原料生產與銷售的上遊、中遊生意，營收70%來自食材，17%是包裝材料，而下遊的現場制作、包裝與零售服務，由加盟商負責，也就是典型的加盟模式。

而奈雪的茶是典型的直營模式，屬於整條產業鏈偏中下遊的部分，是從原料采購到把奶茶送到消費者的手上的那一部分。

它們在賺錢能力上的差異，正是由這兩種商業模式決定的。

產業鏈的上中遊，是典型的集中生產，規模經濟，銷售額越高，單位成本越低，現制飲品的原材料包括水果、乳制品、咖啡豆等大宗農副產品，種植、生產準入門檻較低、原產地多元，整體市場供應充裕。只要有采購規模，品牌商就有非常強的議價能力。

有了規模，蜜雪冰城就可以在上遊部分重要原材料產地建廠進行生產，降低了采購成本，減少了原材料運輸損耗，提升了供貨速度，並實現對核心食材的自產控制。

所以，對於蜜雪冰城而言，便宜是一種能形成商業閉環的定價策略，以規模換取成本的壓縮空間，以更低的成本擴大規模。

而產業鏈的下遊，要求現制現賣，銷售場地分散，屬於“賣人頭”的服務模式，最主要的成本是房租和人力，既不能集中采購，也不能集中生產，沒有規模效應，相反，規模越大，管理的難度也越大。

蜜雪冰城賣原料，天生追求規模，薄利多銷，成為奶茶界的地板價；奈雪的茶賣的是服務體驗，既要有一定的利潤空間，又要控制成本，還要有一定的規模，所以永遠要在服務體驗、成本與規模這個不可能三角形之間進行艱難的取舍，這也是奈雪的茶上市公司連續虧損，市值下跌了70%多的原因之一。

不過，不管是加盟還是直營，利潤都來自於消費者，只是利潤分配的不同，蜜雪冰城賺得盆滿缽滿，奈雪的茶卻年年虧本，豈不是說，加盟商更難賺錢了？

如果真的如很多人想的，品牌賺錢，加盟商不賺錢，那有一個數字就會非常明顯——關店率。

蜜雪冰城2021年期初12900多家門店，當年減少了585家，關店率4.5%，是一個很低的比例，同比2019和2020年的8.3%和4.6%，還是非常穩定的。

還可以從公司的前五大客戶中發現，名單非常穩定，而且都是跟隨著公司的擴張速度，每年新開若幹門店，按單店年收入100萬，五大客戶去年分別新開了10-30家門店，這當然是賺錢的節奏。

蜜雪冰城的加盟費僅占收入的2.6%，所以品牌商分走的利潤部分，基本上已經包含在加盟商的原材料成本中，加盟商在原料上沒有操作空間，他們賺不賺錢，只取決於門店選址與經營管理能力。

門店選址能力，直營品牌實際上更強，那麽剩下的經營管理能力，就是讓加盟模式和直營模式產生巨大差異的原因——其實就是員工和加盟商小老板的差別了。

像現制茶飲一類的需要現場制作的零售服務，在相對透明的采購成本、高昂的房租和員工成本的壓力下，利潤空間幾乎都來自於現場的精細化管理，大部分是“人”的因素。

直營店經營角色只有員工和店長，作為員工，拿相對固定的工資，幹好自己的本份，至於店賺不賺錢，不是他們考慮的事；即使是店長，收入依賴經營業績提成，但店不賺錢，也就是換一家店做店長。

作為加盟商的小老板就不一樣了，既有盈利的壓力，又能享受賺錢的最大好處，還有直接面對一線消費者，直接管理員工，直接處理財務的能力，可以做到更精細化的管理。

既然現制茶飲的產業鏈上下遊的商業模式差異極大，就應該專業化分工，上遊承擔資源和供應鏈管理，賺規模的錢，下遊承擔經營風險，賺管理的錢，這就是現制茶飲從商業模式上更適合加盟制度的原因，從招股說明書中也能看到，能開出超過1000家以上的店的，價格便宜的，幾乎都是加盟模式。

當然，承擔風險者，也有可能鋌而走險，以次充好，偷工減料，或使用過期原料，而食品安全風險又是行業最大的風險，所以，仍然有大量品牌商堅持直營門店模式，甚至包括中等價位的茶顏悅色。

但更多的品牌還是從生意的特點出發，在做好品控的前提下，堅持加盟模式，蜜雪冰城在銷售上要做的，就是找到那些適合經營的小老板，吃苦耐勞接地氣，鼓勵他們多開店。

研究企業的商業模式，2B和2C是兩個截然相反的方向。

2C的行業好處是，潛在消費者是無限的，如果品牌比較強勢，消費者復購高，現金流好，幾乎是一種無敵的商業模式。

但2C的問題是，越是大眾級產品，越容易形成穩定的競爭格局，新企業只能在一些邊緣市場冒出來，還很容易在進一步發展中被原強勢品牌打敗。

2B的行業好處是，不管你是多小的企業，只要你能在技術上有突破，提供高性價比的產品，你就有可能被下遊大客戶選中，出現爆發式的增長。

但2B的問題是，沒有品牌的優勢，技術路線易變，難以形成穩定的護城河。

那麽，用2C的品牌，賺2B的錢，怎麽樣？

理論上說，這是沖突的。因為B端企業有自己的品牌或並不在乎品牌。但如果B端企業規模較小，而它銷售的產品又是需要品牌的，這個邏輯就成立了，那就是加盟模式：用2C的品牌，賺“小B”的錢。

加盟模式的核心是以品牌授權和供應鏈服務為條件，把自己的產品賣給一家家的小加盟店，這些加盟商就是“消費者”，每開一家店，就相當於多了一個“長期回頭客”。

加盟模式在中國特別容易發展的原因在於，中國有海量“潛在加盟商”資源，他們往往有一家開了十幾年經營穩定的門店，積累了一些資本，預期也不高，只是手裏有余錢想開多幾家店，他們也知道新開店的失敗率很高，所以找一個靠譜的品牌加盟，就成為更穩妥的經營擴張之道。

還有一些人，有原始資本積累，但缺乏投資的方向，又吃不了開店的苦，所以與有經驗的人合作，再找一個靠譜的品牌加盟。

而缺乏模式效應的現制茶飲業，天生是一個適合小商家經營的行業，從媒體的一些報道中，可以看出蜜雪冰城對某一類加盟商的偏好：

有成功開店的經驗，但缺乏消費品牌打造能力；

有一定的原始資本積累，但缺乏抗風險的能力；

有吃苦耐勞的精神，但缺乏把生意做大的能力；

有簡單的成本控制和人員管理的經驗，但沒有管理大企業的能力；

當然，成功開過第一家蜜雪冰城店的老板，是第一優先。

改革開放這麽多年，積累的這一類商家非常之多，特別是三、四線城市，創業起點低，機會成本低，成為蜜雪冰城瘋狂擴張的堅實後盾。

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不管是加盟還是直營模式，最終的利潤都是來自消費者，如果品牌方一心只想賺加盟商的錢，就成為殺雞取卵。過去，我們對加盟模式的印象很差，因為這一模式如果一味追求賺快錢，很容易成為“龐氏騙局”，專割加盟商的韭菜。

加盟模式能持續運營下去的核心在於服務好加盟商，讓加盟商有錢賺，願意多開店，所以真正好的連鎖品牌，加盟管理費在營收中的占比都微不足道，像絕味食品，加盟費占營收比例更是只有1%。

所以，蜜雪冰城真正的危險是在企業上市後，在資本的驅使下過於追求規模，導致門店密度太高，同店收入下降，打破同店盈利模型，損害原有加盟商的利益。

蜜雪冰城和正新雞排，是僅有的兩家門店數超過2萬的連鎖休閑食品品牌，公司認為自己的開店空間是5萬家，我相信它真想開這麽多，是可以開到的。但中國總共也就是不到3000個區縣，如何讓一個縣擠進十幾家蜜雪冰城，而又相互不影響？這才是蜜雪冰城的擴張之路上真正需要思考的問題。