连续见证两个新品牌的沉浮，我发现大家都倒在了这一步

在過去 3 年裏，不僅有許多寶潔、聯合利華的“專業軍”一頭紮進了新消費創業浪潮中，也有曾經的商業記者、互聯網精英轉投新消費賽道，更別提曾前仆後繼找項目、投項目的 VC 們。一個個新品牌如雨後春筍，破土而出，欣欣向榮。

而到了 2022 年，外界對新消費的唱衰聲已不絕於耳，許多微小品牌在浪潮中幾經浮沉，最終黯然離場。有不止一位品牌創始人、操盤手表示：當市場冷了，鮮花和掌聲都離我們而去。曾經大聲誇贊我們的人用同一套言辭批評我們。

刀法無意再煽風點火——這既不符合刀法“成就中國好品牌”的使命價值觀，又不符合“與品牌站在一起”的立場。在刀法研究所的語境中，“失敗”並不意味著一無是處，或是毫無價值。相反，它是更可貴的經驗和財富，是比成功的頌歌更值得傳揚的內容。

本文的主角是刀法品牌操盤手俱樂部的會員，他將分享這場新消費浪潮中的親身經歷，以及在他的視角下，新消費品牌快速更迭的原因。

以下內容為嘉賓口述，刀法研究所整理，Enjoy！

01

兩份私域工作，讓我懂得品牌最重要的是用戶思維和產品思維

我經歷了 2 個新消費品牌的成長周期，一步步看著它們從十幾人、幾十人的小團隊，擴張到上百人的隊伍。

我入職的第一家新消費品牌公司是做食品的。它是我見過的從 0 到 1 做得特別認真的品牌。

這個品牌始於創始人的無心插柳。最初，他只是從自身需求出發，做了一款當時市面上還沒有的產品，意外很受歡迎，在小圈子裏成為了爆款，高峰期能有 10W+/月的銷售額。

在朋友圈裏賣吃的從副業變成了事業，後來他一步步拓展分銷渠道，慢慢打造自己的品牌。

這個品牌可以說是從私域發展起來的，創始人很早就看到了私域的力量，因此品牌前期對私域非常看重，甚至從入駐電商平台的第一天開始，就往私域導流。為了做好私域，公司中間嘗試了很多位操盤手，有的是從大廠出來的，有的是從頭部機構出來的，但始終沒有找到合適的人。

後來，公司終於找到了一位行業裏很厲害的人物。入職後，他快速地把私域團隊搭建起來，我就是那位大佬入職後加入的。

最開始，我每天都要手動加用戶微信，和用戶點對點聊天——這個習慣我一直保留到今天——因為只有去一線接觸用戶，才能知道他們在想什麽，他們的需求時什麽，我才能找到對的方向。

我剛進這個品牌時，品牌 GMV 體量並不大。私域的日銷售額在 2-3k 左右，一個月銷量在 5W+；天貓日銷很小，甚至沒有私域高。但公司一直在堅持做產品創新、研發和品牌私域的積累。

在食品行業，如果想要追求速度，從新品開發到電商渠道上架，最快 2 個月就能跑完全流程。按照 20-21 年很多新消費品牌“快速迭代、快速測品，提升爆款率”的邏輯，這才是正常的做法。但是我們不是。當時，公司花了很長時間做用戶調研，每款產品的開發周期需要 6 個月甚至更久，希望能用產品和質量打動用戶，持續復購。

品牌前期能夠這麽快地起盤，我認為一方面是創始人很幸運地選中了一個藍海市場，雖然 SKU 少，但是爆款率高，消費者的口碑也很不錯。後期每次有產品上新，私域當日就能賣一兩千單。

另一方面是當時品牌內功修煉得很到位，從公域的天貓到私域的閉環都理得很順。我記得當時品牌 ARUP 值（平均每個用戶貢獻的收入）非常高， 單月能達到 40 左右，這意味著如果有 10 萬用戶，單月銷售額就能有 400 萬。

品牌的轉折點是 2020 年。

2020 年疫情來了，但幸運的是，我們迅速抓住了抖音紅利，通過掛小黃車給天貓導流了很多流量，天貓店迅速爆發，半年時間就讓用戶規模達到了 40W，私域的銷售額也一度達到了 1400w/月。

由於品牌發展不錯，當時又恰好是新消費投資熱潮的頂峰期，它很自然地被資本關注，並拿到了不錯的融資。

資本認為品牌前期已經通過讓利（客單價低）拿到了很大的市場規模，在那個時間點已經可以提升毛利率了。但我們的客群是價格敏感且非常重視性價比的，提價後導致大量老客流失，去到了價格比我們還低的競品。我認為，這是這家公司後續乏力的原因之一。

另一個重要原因是人員調整帶來的認知無法拉齊。以我比較了解的私域團隊來說，我前面提到的大佬離職後，私域換了新的領導人。他之前是在互聯網公司任職，操盤的項目體量很大，這是優勢，但劣勢在於他離用戶和產品很遠，沒有躬身入局建立起一線的用戶思維。

新官上任三把火，新的領導和團隊都迫切希望能拿出成果證明自己，所以產生了很多為了快速促成成交而帶來的畸形監督工具，這一方面導致很多老客戶私域體驗下降，帶來了一些負面影響，另一方面，由於公司的發展需要，私域團隊在很短的時間內就拓展到了上百人，只有十分之一的人是原始團隊。公司缺少能懂業務、有能力的、會管理的中層，導致私域團隊的業務能力和團隊管理能力都無法閉環，新人對品牌私域業務的定位和認知也無法拉齊，這給後續的發展帶來了很大的隱患。

總結來說，我認為第一家公司從占據先發優勢到被後來的競品追平，主要原因有兩點：

· 提升產品毛利率導致競品補到了價位空缺帶來的流量；

· 私域團隊拓展太快導致信息和認知無法拉齊；

衍生的問題還在如何看待資本上。在新消費熱潮期，新品牌一年拿三輪融資時有發生，但這也導致資本希望快速看到砸錢後的反饋——要麽砸出市場，要麽砸出團隊。

於是公司在短期內招了非常多的人，但管理制度和做事方式又還停留在原先的“野生生長”的狀態。也許團隊在只有 10 人時期很好培育，一旦短期內膨脹到 100 人以上，就非常考驗主管的功力。

被資本快速催熟的後果是，品牌失去了原有的特質和基因，反而被競品趕超。所以說資本是一把雙刃劍。

但我依然很感謝這份工作，它讓我知道一個品牌最重要的是用戶思維和產品思維。

第二家公司和第一家公司很像——拿了融資後，團隊快速擴張，但管理沒有跟上。沒有合理的規章制度、競爭體系以及培訓體系，導致公司老人流失率高，新人的留存率也很低。

另一個比較致命的問題是，大部分品牌融到錢後，都是高舉高打的打法，大家花起來錢來比較容易大手大腳。但這個品牌錢花完了卻沒續上，後期就只能自己造血，要求每個業務板塊“自負盈虧”。

我負責的私域能做到“微盈利”，因為我們屬於自建渠道，毛利率比電商渠道高一些。但中途也遭遇了一次比較大的變動。

行內人都知道，私域是有周期的。比如一個用戶 6 月進來，到 12 月就會對品牌有一個大概認識。我們的私域 IP 中途更換了一次，一部分老用戶的信任很難重建，之前對私域人設的培養和運營策略也全歸零了，這也直接導致了後續私域銷量的下降。

在這家公司，我有過一段非常痛苦的時間：50%的時間花在和用戶聊天、調整私域運營策略上，另外 50%的時間花在開人上。

我離開這家公司的原因還挺復雜的，除了策略“朝令夕改”沒有辦法落地，或者落地不到 3 個月，就被推翻重新再來，還有一些別的事情，非常內耗。

02

新消費品牌走向下坡路，因為“錢太多”？

當我現在回頭再去看這兩段品牌經歷，會發現他們其實非常相似——無論是快速發展的路徑，還是在品牌發展道路上踩的坑。

比如，新消費品牌都會面臨漲價難的問題。因為一旦提價就意味著競爭對手可以很快補上價格的缺位，吃掉原本的市場份額。這兩個品牌都曾因提價而丟失了大量的老用戶。

但我認為，這兩個品牌走向下坡路的重要原因，是錢太多了。

他們都在很短的時間裏融到了幾個億，可能創始人之前都沒見過這麽多錢。大量的金錢會帶來“盲目的自信”，於是品牌拓展的步子就邁得很大，想要快速實現從幾億銷售額到幾十億銷售額的跨越。於是他們冒然地擴招上百人的團隊，或者擴租幾層辦公室，或又是全國各地開分公司，然而業務的節奏沒有跟上，只能把招來的人再砍掉，相當於前期的業務鋪墊白做，錢也被浪費了。

我覺得在中國目前的環境裏，不能叫“企業”，只能叫“公司”。

改革開放的第一代企業家都是野蠻生長起來的，剛學會如何經營一家公司，但不懂得如何科學管理公司，所以我們經常能看到一些企業大而不強，連年虧損。對很多新銳品牌的創始人來說，這也是他們第一次操盤這麽大的盤子，視野和時間都沒有來得及讓他們復盤和成長，一旦出現戰略性的失誤就立刻帶來銷量的下滑，下滑之後就很難彌補。

所以我認為對很多新消費創始人來說，很重要的一課是“如何正確地花錢”。畢竟資本看重的三件事：一是市場規模有多大，二是品牌的市場占有率有多高，三是品牌的盈利情況。一旦失去節奏，接踵而來的可能就是進一步融資的不順利。

但現在很多新品牌的現狀是重視業務能力的發展，忽視團隊管理，在拿到融資的快速增長階段就會出現人才梯隊跟不上的短板，這時候才重視招聘、人才升級，最終也是拔苗助長。團隊擴展一定要克制，不然增長也是無用功。

對於團隊管理來說，重要的是要先形成一個閉環：老板要先選擇好自己要做的事情，熟悉和掌握之後，復制到團隊裏；團隊裏的骨幹要能完全吸收理念，再自行迭代和升級，這確實是需要一個過程的。想要做到月銷幾百萬到穩定月銷一千萬，我覺得當真正的方法論跑通之後還是簡單的，真正困難的是很難預料外部環境的變化和團隊管理的節奏。

03

分析師點評

這是一篇壓了快一年的稿件。

與這位操盤手溝通時，新消費的熱浪已隱隱退去。而當稿件完成時，2022 已經過半，當我們再回頭看這篇“一家之言”，會發現其實有很多新消費品牌已經提前覺察了這些風險點：

· 改革組織建設，去肥增肌，重視中層、和基層員工的能力；

· 不再唯“增長論”，而是將利潤作為企業發展的重心；

· 品牌私域再一次登上舞台重心，精細化運營人群成為消費品行業的大勢所趨。

在實際采訪了大量的一線品牌操盤手後，刀法觀察到，大家的心態還處於：盡管外界一直在唱衰新消費，但大部分品牌還是在穩中向好，積極求變。

亂世出英雄。刀法相信，經受住了行業大汰換後的品牌，會擁有更強勁的生命力。而他們也會是最有希望從中國走向世界的好品牌。