文：李佳琪
來源：藍鯊消費（ID：lanshaxiaofei)
我國懶宅人群數量已超8億，使得主打懶人經濟的速凍食品用戶範圍進一步增加。
隨著生活節奏的加快及996/007的工作模式，為自己做一頓家常便飯變得越發奢侈起來。同時，隨著越來越多的女性從家庭走向職場，使得其在家庭的烹飪時間總體縮短，而在外就餐與點叫外賣，又存在衛生狀況與食品安全方面的隱憂。
剛需且多、快、好、省的預制菜（含米面）令其的市場規模2020年已達1000億元。據藍鯊消費了解，一家上市的預制菜公司有數十家券商調研。當前的預制菜市場，不但資本迫切進入，不少餐飲企業也渴望在這個賽道分得一杯羹。
當前，中國社會結構的核心經濟指標（如人口結構、 家庭結構等）與日本70年代末非常類似，正是在當時日本預制菜品高速發展，年增速達20%。目前國內預制菜滲透率僅為日本的1/6，發展潛力巨大。
但預制菜因其凍品特性，履約難度高，新進入者從0到1難度高。履約復雜需更高的毛利支撐，對供應鏈和渠道都提出更高的要求。那麽，到底誰在消費預制菜？哪些預制菜受到追捧？預制菜的爆發靠線上還是靠線下？靠大單品還是海量SKU打天下？什麽樣的團隊能贏？
此前，藍鯊消費在杭州舉辦了一場預制菜沙龍，綜合嘉賓的分享，以及過往的訪談，藍鯊消費總結了預制菜賽道最受關注、最需直面的幾大問題：
據艾媒數據，2021年中國預制菜C端用戶畫像如下：
1、一二線城市用戶居多。45.7%的用戶分布於一線城市，19.8%在二線城市，16.4%在三線城市。
2、華東區域用戶量最大，占31.7%，其次是華南、西南、華中區域，用戶量占比均達10%以上。
3、中青年為主。22-40歲用戶占比達81.3%，其中31-40歲用戶占比46.4%。
4、女性用戶居多。女性用戶占比達58.4% 男性用戶占比為41.6%
除此之外，從業者還告訴藍鯊消費，預制菜因其口味還原度更高，更具鍋氣，無防腐劑，長久保鮮等特點，更適合新兩三口之家的家庭場景消費。
以上海為例。1100萬戶家庭中，三代之家約100萬戶。他們又分為兩類：一類是老人下廚，媽媽采購，下廚頻次為8次/周，他們是各生鮮電商及盒馬等線下商超的核心客戶。另一部分是家中沒有老人但有小朋友，對飲食健康及豐富度要求較高，而媽媽們時間精力有限，下廚頻次為4次/周，她們也是預制菜的重度客戶。
“因此，當我們去分析（預制菜）消費人群時，一定是結合商品形態及城市的人口、家庭結構去考量，該用何種商品去匹配他們的需求。”烹烹袋合夥人Sarah告訴藍鯊消費。
△烹烹袋合夥人Sarah的分享
叮叮懶人菜合夥人林鄭煥向藍鯊消費透露，預制菜不服務年輕人。以下三類人不是預制菜的客戶：
不做飯的人：預制菜並非外賣，雖然步驟簡化，但仍需開火，若完全不會或不想做飯，預制菜很難成為日常消費的品類。
不經常買菜的人：此類消費者在家做飯的概率一定不高，即便他們享受做飯的過程，但單月1~2次的消費頻次，令其很難成為預制菜的核心用戶。
沒有小孩的人：如前文，有孩子的家庭對菜品的豐富度及健康度要求更高，更易成為預制菜的核心用戶。
“預制菜的價值並非是簡單的外賣替代品，更不是餐廳的競爭者。它只是讓做飯這件事變得方便，僅此而已。但同時它也足夠剛需，市場足夠大。”林鄭煥告訴藍鯊消費。
△叮叮懶人菜合夥人林鄭煥的分享
預制菜的生意充滿變數：流量，商品形態，技術，供應鏈的拐點都可能會變，但唯一不變的是消費者價值。
當將預制菜基於“下廚”場景進行考量時，需要重點解決幾個問題：
1、繁瑣。舉例來講，為什麽與魚片（特別是黑魚片）相關的單品（如酸菜魚、青花椒砂鍋魚、金湯魚等）大多能成為爆款。因為對於下廚場景而言，龍利魚太貴、巴沙魚會泡藥水不適宜兒童食用等因素讓黑魚片成為了最優選擇，而黑魚片的切與漿都非常繁瑣復雜，所以，與此相關的商品大多容易打成爆款。
△某平台“酸菜魚預制菜”相關搜索
2、多食材復雜性與稀缺性。“荷塘小炒”之所以能成為爆款，是因為用戶想要做出這道菜，需要準備至少6樣食材，容易造成食材的過量堆積。稀缺性的典型代表是“三杯雞”，它用到的食材九層塔，普通用戶很難買到。
3、解決味型特殊性與美味度。例如魚香醬、日式咖喱醬、宮保醬、各種湯類的味型在家庭下廚場景中較難調配，此類單品也很受歡迎。
4、耗時。在家庭下廚場景中，煲一鍋湯，從準備到熬制，往往要花費極長時間，所以湯類產品也賣得不錯。
Sarah透露，“以上四點都是（預制菜極有代表性）的用戶價值，從業者只需選取其中1個價值點去研究即可。菜品的原料價格也非常重要。”
當將預制菜基於“速食”場景進行消費時，對標的是泡面3.0時代。如自嗨鍋等商品的特點是美味、健康、豐富度升級。不僅要獲得消費者的信賴，還要超高性價比，操作簡潔方便。
事實上，消費者不需要預制菜，他們只想解決自己的問題。大部分公司做預制菜，都是從供應鏈和食材出發，做一系列產品。叮叮懶人菜早期也是如此，而當下則更多從用戶痛點和消費場景出發，用預制菜提供用戶某些場景下的解決方案。
中國的預制菜仍處於非常早期的市場教育階段。普通消費者裏，100個人裏有98人壓根沒聽過預制菜。但酸菜魚、宮保雞丁、獅子頭，大家耳熟能詳。
因此，做預制菜，一定要搞清楚消費者為什麽要做某道菜，消費場景是什麽，要解決什麽問題。“我們的用戶是家庭用戶，我們提煉了三個與之相關的場景：孩子愛吃什麽？全家人吃什麽？家常菜今天吃膩了，想換個口味來一道‘大’菜，這道菜是什麽？基於這些問題提供解決方案，這就是預制菜。”
“當今的預制菜分類五花八門，想要做出一個爆款，不得不承認有運氣的成分。但我們相信，雖然單品上新周期慢，但選定了一個品後，花費大量時間反復驗證和精進，一定能把這個品做強。與盒馬等渠道到了時令季節會去做一些網紅大單品不同，很多預制菜公司沒有能力去做，當下這個階段更重要的事情是能用一個單品把團隊沉澱好，把供應鏈整理好，把效率提上來，這用單品去做效率最高。”林鄭煥說。
“預制菜行業和餐飲行業很像，市場規模巨大，未來會出現上百億元營收的公司。但一家小店，口味做得足夠好，也能參與市場競爭。”林鄭煥告訴藍鯊消費。對現階段預制菜經營者來說，單品規模比公司規模更重要。做好單品，用單品占領市場，是公司競爭力的最大體現。方便面市場規模約500~600億元，老壇酸菜牛肉面單品營收近100億元。
而主打多SKU的珍味小梅園珍味第一批上線的產品大多是比較常見的家常菜：宮保雞丁、魚香肉絲等。通過摸索和不斷試錯，珍味小梅園也慢慢沉澱出一套自己的選品方法論。
△圖片來源：珍味小梅園官網
首先、保證高成品率。面對大多是廚藝小白的消費者，當他（她）們獨立制作菜品時，一次不成功，兩次依舊不成功，會嚴重影響體驗，很難產生復購，高成品率非常關鍵。
其次、要確保加工方式單一，不可復合加工。當一款菜品要先蒸再烤還要炒時，消費者買預制菜就失去了意義。所以，鎖定或蒸或煮或炸的單一烹飪加工方式以便順利出餐也很重要。
第三、產品還要顏值高。只有這樣才能吸引網紅、大V、普通消費者自發拍照打卡，種草分享。
第四、產品要具備復購吸引力。比如辣的產品就擁有較強記憶點，川菜系列的產品消費者往往越吃越愛吃，難以抗拒。具備復購吸引力才會更容易產生復購行為。
珍味小梅園70%的客戶為25歲-35歲有較強消費能力的年輕女性，及35歲-45歲有家庭消費需求的中年女性。為了更好滿足這些消費者的需求，珍味小梅園會及時調研網紅餐廳的網紅菜品，努力將其做成“預制菜”。高性價比打法，“讓消費者在認可產品的同時對價格感到很‘哇噻’。”珍味小梅園創始人浦文明笑稱。
林鄭煥認為，預制菜不長在線下商超，不長在傳統零售，也不長在貨架式電商裏。預制菜處於品類教育的早期階段，自然搜索少，主動購買少，但“消費者對預制菜的需求是長期穩定存在的，需要好的供給和好的觸達方式，只有這樣才能夠激發起購買欲，最後完成轉化。線上效率最高的就是抖音，沒有抖音就沒有預制菜的爆發。”
1、經銷模式—達人分銷。這類比線下經銷商模式，叮叮懶人菜用60個BD，把全抖音的美食達人都覆蓋了一遍，一個月合作5000個達人，發一萬條視頻，開播1萬場次，GMV3000萬元/月。
2、直營模式—即企業自播。這類比線下專櫃模式。專櫃生意越好，商場流量給的越多。線下門店需要店長、導購、地推，線上門店（抖店）則需要運營、主播、編導。一個月銷千萬元的直播間運營邏輯也很簡單：產品是根、內容引流、直播轉化、投放放大（內容車間＋直播車間＋投放車間）。“這樣從一家店到兩家店、三家店…整個的邏輯符合商業的本質，這是我們構建整個抖音生態的邏輯。”林鄭煥說。
跟叮叮懶人菜賭線上不同，珍味小梅園將發力點放在了線下渠道。
起盤階段，珍味小梅園率先做大潤發、家樂福、沃爾瑪、永輝、迪亞天天等全國連鎖大型商超，再加上新零售O2O平台盒馬、叮咚買菜、每日優鮮和上海第一食品、上海九百世紀食品商城等上海老牌食品商店。
“就像線上一定要進天貓一樣，線下必須進到大的KA賣場。因為只有這樣，才能給品牌背書和扛價，才能在分銷渠道裏賺到錢。”浦文明透露。
此外，珍味小梅園對商品的陳列要求很高。“很多時候大家覺得預制菜在進入商超後動銷很慢，這其中的因素很多——用戶需求、價格、陳列、庫存等等問題。但最終一定是歸結於零售。零售的本質就是抓細節。”
珍味小梅園要求業務人員不光盯結果還要盯過程。“必須保證大面積的陳列，專櫃必須要有珍味小梅園的品牌露出，且競爭對手的產品要位於我們的下方。與此同時，緊盯價格盤及庫存，與門店及采購有良好的前期溝通，保證每次活動都能獲得曝光。這幾個細節抓好後，動銷不用擔心。”浦文明告訴藍鯊消費。
06
to b VS to c
林鄭煥表示，tob 生意，還要細分為為餐飲端做還是為零售端做，兩者差別很大。
“預制菜為餐飲行業服務已有四五年的歷史，現在進入高速發展期。它只需服務特定的餐飲企業，1個單品一年就有10億元的規模。to b 的客戶更追求成本，因為餐廳裏有廚師，有更多的加工空間，加工的程度也更高，對產品還原度要求低很多。to c產品面向的是廚藝小白，好做好吃才會好賣，相反一定會‘死‘”。
Sarah認為，“兩者如果用一個團隊一個供應鏈去做，比如多年做成熟的餐飲供應鏈直接to c可行嗎？不行。因為從包裝到研發都要進行調整，1+1遠遠小2甚至小於1。產能嚴重不夠的情況下，原先做to b的工廠去做一些to c的單子，慢慢轉型為to c，聽起來似乎都能做，最後發現兩端都不賺錢。”
“to b 服務的客戶只有50~100個，滿足采購的需求，讓你怎麽做你就怎麽做，沒有任何負擔。”浦文明表示，“to c 要面對千千萬萬的用戶。有的要辣一點，有的要鹹一點、酸一點……很多工廠類企業喜歡做to b，因為團隊只負責生產研發，銷售團隊也不要太大，只要服務好50個客戶即可。對我們這樣的新創公司來說，to小b需要規模，大B又服務不了，因為沒有工廠沒有研發，只能從to c入手。當我們規模達到一定程度，有了自己的工廠，反過來to b就容易很多。因為我了解用戶及整個市場的行情。如果是工廠型的企業，先不要to c，很容易虧錢。”
多位行業從業者對藍鯊消費表示，預制菜最核心的比拼就是團隊。什麽樣的團隊能夠做好預制菜？
1、研發實力。研發力也可以理解為洞察商品的能力，如何將菜品從冷藏變為冷凍，如何做到口味、醬型的還原，及最終商品形態，包裝形式等，都非常重要。烹烹袋創始人Sarah表示，團隊彼時跑了三年數據做出的大爆款，與如今市場上的爆款是重合的。彼時進行實驗的1000＋菜品中，大多經過了三個月~兩年的實驗周期。
2、組貨效率。做預制菜到底是品類邏輯還是單品邏輯，無法得出清晰的定論。做門店，有機會快研發、快周轉，必須做品類。如果做抖音、淘寶、京東，靠大爆款賺錢就可以，一個大爆款可以撐起一個公司。無論哪種邏輯，組貨效率都至關重要。
3、渠道布局。預制菜歸根到底是渠道驅動品牌而非品牌驅動渠道，找準渠道特征，最後有可能直接限定了品牌所有的商業模型。成也渠道，敗也渠道。在什麽渠道發力是在開始選擇商業模式時候就要重點思考的問題。
4、營銷能力。是否能通過各類營銷緊跟趨勢，塑造好品牌調性，傳遞好品牌的核心價值是考驗一個團隊的重要指標。
