元气森林坠落“云端”

元氣森林的崛起，如投石湖中，在沉寂已久的中國飲料市場激起了層層漣漪。

人們熱衷於拆解它的走紅邏輯：地緣性套利、顏值即正義、網紅營銷、占據了消費者“0糖0脂0卡”的心智空白、吃盡了便利店的渠道紅利……

也少不了批判和質疑：“偽日貨”、“山寨”、“估值注水”、“無糖騙局”、“消費品公司如果過分注重營銷，不注重產品，一定沒有未來”。

在前不久的亞布力論壇上，創始人唐彬森揭曉了去年夏天那場“全民大競猜”的答案。為何元氣森林這樣紅？

用戶思維也好，產品思維、數據思維也罷，“互聯網精神”是元氣森林一直以來自我標榜的成功哲學。與正在向數字化轉型並遭遇陣痛的傳統飲料企業相比，元氣森林天生就具有互聯網基因。

在元氣森林的官網，我們可以看到這家企業的自我定位：自主研發、自主設計的創新型飲品公司。的確，在品牌嚴重老化，格局嚴重固化的中國飲料市場，元氣森林算得上是一個清新洗練、充滿理想主義氣質的意象。

但理想主義終會被打回現實。和單純依賴電商渠道、線上運營就可以吃飽飯的新消費品牌完美日記不同，元氣森林的命門在線下，必須保持對線下渠道、對經銷商體系的敬畏。互聯網精神可以有，“互聯網潔癖”不行。

自建工廠，鋪設冰櫃，和有著更強物業承重能力的傳統飲料企業被甲執兵，腹地相見……

如今，這個帶著互聯網精神來改造傳統飲料行業的攪局者，似乎變得“沒那麽互聯網”了。一直以來被元氣森林視若底層信仰的互聯網精神，正在面臨潛在的挑戰。

從無限遊戲到有限遊戲

哲學家詹姆斯·卡斯在《有限與無限的遊戲》中界定了兩種遊戲：有限的遊戲，以取勝為目的；無限的遊戲，旨在讓遊戲永遠進行下去。有限的遊戲在邊界內玩，無限的遊戲玩的就是邊界。

本質上，過去飲料行業“渠道為王”的底層邏輯，就是一種有限遊戲。東西擺在那兒，消費者沒有多少選擇的空間。飲料廠商們相信，只要有渠道，就一定能賣得出去。

“互聯網精神是相信無限遊戲。”唐彬森在接受正和島采訪時如是說。有限遊戲滿足需求，而無限遊戲創造需求。簡單來說，就是不斷創造新的東西，激發用戶的新需求。

這與元氣森林激進的產品策略不謀而合。快速測試、快速迭代是元氣森林產品研發的核心思路，也被外界視為將互聯網價值觀引入飲料行業的重要表現。

唐彬森在2020年經銷商大會上稱，元氣森林還有95%的新品沒有推出，2021年將是元氣森林的產品大年。

以氣泡水起家，而後將生產線逐步擴充至奶茶、咖啡、酸奶、能量飲料等多品類。某種程度上，元氣森林的多品類布局，是想通過規模擴張來提高邊際效應。能否押中下一個“氣泡水”，關系到元氣森林能否攤平多品類試錯的成本。

基於對試錯成本的控制，代工的輕資產模式對於元氣森林來說，無疑是更合乎邏輯的選擇。在傳統食品飲料行業，這是一種十分普遍的生產方式。元氣森林就是這麽起家的。

飲料巨頭可口可樂實際上做的也是輕資產的生意。在可口可樂的利潤結構中，上遊的“濃縮糖漿”（可口可樂原料）和下遊的渠道環節利潤較高。於是，可口可樂主體逐漸剝離了旗下的罐裝工廠，由一家生產型企業轉型成為手握“濃縮糖漿”配方和專注品牌運作的品牌型企業。

在代工模式下，由於企業對產品生產線的投資較小，如果要增加產量，只需要較少的再投資即可，體現在非常高的邊際投資收益率上。而如果自建工廠，前期生產線的建設需要斥巨資投入，廠房租金、職工薪酬、折舊攤銷……試錯成本將大大增加。

可口可樂由重轉輕，元氣森林卻由輕轉重。

繼在安徽滁州、廣東肇慶、天津西青的三座生產基地相繼建成投產後，5月7日，元氣森林與湖北鹹寧高新區簽訂合約，將在鹹寧落成第四座自建工廠。6月16日，元氣森林又與都江堰人民政府簽訂合作協議，計劃在都江堰落戶第五座森林工廠。

其對外界解釋：由於代工廠要兼顧自家品牌的生產，產能無法滿足元氣森林產品銷量大幅增長的需求。另一方面，代工模式的響應速度較慢，不利於跟上飲料市場產品快速迭代升級的步伐。自建工廠，意味著元氣森林將在產品研發、質量把控方面擁有更強的控制力。

但對於元氣森林來說，駕馭好重資產模式，駛入正向循環式的增長有著不小的難度。

重資產模式固然有產權獨立，收益獨享等優點，一旦形成規模效應和良性循環，就能夠構築強有力的護城河，富余的產能還可以為其他品牌代工。

但龐大的有形資產必然抬高固定成本，占用很多資金，且回報周期很長。如果面臨還債和回款壓力，很容易陷入流動性風險。相對於可變成本，固定成本很難在短期內大幅下降，只能寄希望於收入的不斷增加來攤薄。

元氣森林的氣泡水雖受歡迎，但面臨著增長壓力。而且眾多氣泡水產品正在遵循元氣森林的範式凶猛入局，在配方上以赤蘚糖醇作為代糖，產品包裝也大多以白色打底，突出氣泡水健康、清爽的特質。風格可以復制，配方也不是什麽商業秘密，元氣森林並沒有牢不可破的產品壁壘。

相比之下，可口可樂實現了與消費者情緒、消費場景的深度綁定，農夫山泉有礦泉水這一剛需大單品做支撐，傳統飲料巨頭均有足夠多的時間去研發新品，即便一款新產品不成功，也不會影響公司長線發展。

而受制於單一爆品盈利能力的乏力、重資產高成本的壓力，元氣森林的多品類試錯無疑是在“走鋼絲”。僅靠營銷與外部資本運作，很難保證“無限遊戲”不會變成“有限遊戲”、“互聯網精神”的速度與激情不會冷卻。

看上去元氣森林可以憑借產品的快速迭代亂拳打死老師傅，但最終很可能把自己也累死了。

下沉之難與數據之困

元氣森林要在現有基礎上獲得增長，除了持續打造爆款以外，還要做好渠道下沉。投放智能冰櫃，是元氣森林2021年的新殺器。

夏季，冰櫃是最佳的動銷位置。在2020年經銷商大會上，唐彬森表示最晚將於2021年4月前，完成8萬台智能冰櫃的投放，實時監控各零售端的產品銷售數據。相比於投放冰櫃大戶可口可樂、農夫山泉在全國的布局，這個數字目前來看還略顯保守。2022年，元氣森林的目標是要殺入冰櫃市場前三名。

早期，元氣森林在線下的主場是進入門檻和渠道費用更高、消費客群更年輕的連鎖便利店，如便利蜂、7-11等。

除了便利店的增長空間、與目標客群的高重合度外，便利店數字化管理的選品流程也是元氣森林所看中的。數據，在便利店的日常運作中有著重要的指導意義。通常情況下，便利店會依照產品的銷售數據來決定產品的具體擺放位置。雖然便利店不會主動與品牌方共享這些數據，但品牌方可以通過第三方數據機構進行監測。

不過，便利店高額的抽傭，決定了這注定是一樁“不那麽賺錢”的買賣。物流費、冰道費、營銷費等等，總計甚至能達到30%-40%。

對智能冰櫃的渠道投入，或許是元氣森林出於在擴展渠道規模的同時，控制運營成本的考慮。

早期元氣森林從便利店嘗到了渠道拓展的甜頭，但脫離便利店，其他渠道的業態要復雜得多，渠道擴張並非易事。

一來，元氣森林動輒5元以上的產品，在下沉市場的認可度尚未得到驗證。

二來，目前全國線下渠道資源整體已經吃緊，很多小店已經沒地方放冰櫃了，所以元氣森林8萬台智能冰櫃放在哪裏，依然值得商榷。“撤掉其他冰櫃，為元氣森林騰出空間”，不是光靠喊喊口號就可以。

元氣森林也意識到了自己的理想化，一方面向商家承諾一定的“包銷”，冰櫃陳列費也比可口可樂、農夫山泉略高。另一方面，將冰櫃與網點的聯通效率納入對經銷商的測評體系，表示將落實對經銷商的差異化管理，給予“核心經銷商”更多激勵，包括授予一定的公司股權。

短期來看，補貼、激勵固然是針強心劑，但也不能當飯吃。再者，冰櫃有折舊且終端執行容易跑偏，渠道管理維護成本高。目前，經銷商們對於幫助元氣森林投放智能冰櫃的態度並不明朗。

通常情況下，傳統線下渠道維護的流程是，廠家提供冰櫃，經銷商在終端鋪設冰櫃來實現產品的渠道覆蓋，廠家業務員或者經銷商團隊通過不間斷地終端巡檢，保證產品陳列完善，及時補貨，從而拉動銷售。

簡單來說，傳統線下終端維護靠的就是人海戰術。但隨著銷售網點的增多，很多網點無法監控到位，以人工為主的終端巡檢成本也越來越高，反饋鏈路越來越長，經銷商通常不願向品牌方提供經營數據反饋。

旺季補貨不及時、冰櫃陳列無法保證等痛點，也使得品牌商和經銷商難以快速掌握準確的動銷數據。這就給元氣森林以數據為導向的爆款方法論，打上了一個問號。

智能冰櫃正在試圖解決這些問題。通過高清攝像頭全天候對冰櫃進行監控，品牌商和經銷商可以隨時隨地從PC端或手機端監測冰櫃陳列及動態銷量，對門店缺貨、陳列不合格設置提醒，自動上報異常信息。甚至可以通過銷售數據分析，優化產品陳列方案與訂貨配比。當然，這也意味著必然會產生很多不同的陳列標準。

冰櫃數字化固然可以降本增效，但本質上仍然是依賴人力去管理。夫妻小店的終端管理沒有形成嚴謹的習慣，如果繼續加大投資，隨著冰櫃數量的增加，管理難度將滾雪球般越來越大。

如今，在“內卷”和“去中心化”的渠道裏，經銷商的生存壓力增大。尤其是做小店渠道的經銷商，渠道忠誠度低，容易被撬，經銷商之間經常為此“打架”。終端老板缺貨了，想從哪拿貨從哪拿貨，最後只是徒增了經銷商終端管理和渠道維護的成本。

對於經銷商們來說，前期的投入成本，以及這種智能設備長期對渠道運營的深刻改變，都是需要考慮和消化的。

“元氣森林”獨木難成林

隨著消費升級，市場格局變得細分化、均質化，單一飲料產品的生命周期逐漸縮短，孤品打天下的時代已經過去。

今天的飲品巨頭，都在通過構建子品牌的方式，打造不同品類的當家產品，譬如農夫山泉的茶π系列、可口可樂的零度系列等等。

元氣森林也在努力跳出依賴單一爆品的盈利模式，培養更多盈利業態。除氣泡水外，元氣森林現有的產品線還包括元氣森林乳茶、燃茶、健美輕茶、外星人功能性飲料、北海牧場酸奶、滿分果汁氣泡水、咖啡拿鐵乳茶等。但氣泡水和燃茶兩個品類就占據了公司近九成的銷量。其中氣泡水占比約六成，燃茶占比近三成，其他產品均反響平平。

唐彬森由此加緊了投資布局的步伐，或者可以說，唐彬森正在尋找下一個“元氣森林”。如果說元氣森林是唐彬森手中的一張明牌，那麽挑戰者資本就是唐彬森的一步暗棋。隨著元氣森林的走紅，其背後的挑戰者資本版圖逐漸浮現。

據公開數據統計，挑戰者資本自2014年成立以來，已投資入股了包括老虎證券、家鄉互動、活力28、拉面說、熊貓精釀、食族人、輕食主義、觀雲白酒等在內的100余家創業公司。唐彬森一手締造了估值曾高達400億的元氣森林帝國，另一手則憑借挑戰者資本在大消費和TMT領域低調布局。

有熟悉唐彬森的分析師稱：“元氣森林和挑戰者資本是唐彬森的雙核，一個在明一個在暗。元氣森林證明過的渠道、投放資源、產銷玩法被復制到其他的被投品牌，挑戰者資本則通過早期投資和深度的投後管理，為元氣森林不斷豐富消費品賽道的觸角和場景。最終構成的是一個有著相同基因和底層邏輯的消費品帝國。”

渠道、產銷玩法或許可以復制，但元氣森林的成功可以批量復制嗎？答案或許是悲觀的。因為在“後元氣森林”時代，遊戲才剛剛開始。

健康化的消費理念，早已在快消品行業暗流湧動。元氣森林的氣泡水走紅之前，無糖氣泡水已經經過了多年的市場培育，元氣森林只不過是一枚催化劑，將其順勢點燃，同時拉開了新一輪火熱競爭的序幕。

如今，可口可樂、百事可樂、農夫山泉、統一、娃哈哈等飲料巨頭，喜茶、奈雪的茶等新式茶飲品牌，紛紛推出了自家的0糖氣泡水。不止無糖，消費者可能還需要更營養的飲料。近日，高膳食纖維飲料品牌“樂體控”獲得近億元A輪融資。飲料行業正在經歷前所未有的激烈“內卷”。

有分析人士稱：“元氣森林獲得這麽高的估值背後，資本市場願意買單的，是一個成功的品牌商的故事，而不是一個傳統飲料企業的故事。”但元氣森林的面目似乎正在逐漸模糊。有了工廠和冰櫃的牽絆，風箏線逐漸收緊，這只“雲端”的風箏正在被拉回地面。