大品牌为什么做不好线上，创新品牌为什么做不好线下？

大品牌為什麽做不好線上?

首先這裏說的做不好，不是說能力不行，或者業績不好，而是線上一特價，線下就投訴打架，而且公司大部分時間都得拉偏架支持線下。

銷售部門指責線上破壞價格體系，線上也很委屈，線上不做特價，你讓我把貨賣給誰去？你以為薇婭李佳琦的坑位那麽好上？

 

老總給電商定的增長，KPI一樣都不少，還不讓特價，咋完成？

我想這是大多數企業電商部門的人特別委屈的原因，也是各大公司特別頭痛的事情。線上不得不做，但是又不能全身心的投入去做，結果做的事情，高不成低不就，好不好壞不壞，更狠一點的，就像一個花瓶擺設，純粹是為了證明有。

但是大家有沒有認真想過，價格為什麽對大品牌，特別是做深分的品牌這麽重要？

之所以價格重要，很多老銷售都懂，價盤一亂，市場就廢掉了，無數的品牌，市場都是因為這個而死掉的。

可是這背後的原因從深層次來講，核心還是因為中國市場實在是太大，太復雜。全中國有1200多萬家實體零售售點，這麽多售點不均勻的分布在960萬平方公裏的土地上，任何品牌商想要把貨鋪到這些售點裏面，光靠自己的力量根本不可能。當然更不可能把命交給電商平台了。

可能有些人抬杠，我們公司都是廠家自己的業務在跑店拿訂單，經銷商僅僅是配送商！

你說的沒毛病，可哪怕是配送商，他是不是也得租倉庫弄車輛，工商稅務保險工資一大堆，都得靠他弄是不是？說壓貨的時候，經銷商四處高利貸借錢囤貨，你以為他能賺多少？

 

另外，一些本地的裙帶關系，沒有經銷商你覺得可以搞得定嗎？光靠廠家自己在本地直營？你覺得效率一定會比經銷商高嗎？

所以，品牌商必須要基於自身品類的特性和發展的現狀，在各地區找到自己品牌的代理人，來幫他解決掉本地化的市場營銷工作。

所以，大品牌的分銷體系，是需要依賴於經銷商和批發商，和品牌商形成一個整體的利益聯盟。品牌商必須通過控制價格，才能夠保證這個價值鏈上的每個成員都有利可圖，只有這樣，這個聯盟的合作者才有動力去分銷這款產品。

如果價格被擊穿，價值鏈上的成員沒有利潤，那麽這個條價值鏈就分崩離析了。

這就不難理解，價格為什麽是有經銷網絡的品牌商的生死線了。

所以，你看線上，一搞特價，線下的銷售會跳起來投訴線上的原因就在這裏，你線上一個特價貨沒賣多少，但我銷售辛辛苦苦多年積累下來的銷售網絡，一個特價，就被線上沖的七零八落，甚至沒啦！

從創新的角度來講，這就是克裏斯坦森說的“創新者的窘境”：

大品牌在面對創新者的破壞性創新的時候，大品牌要麽自己顛覆自己，要麽被創新者顛覆。

當然，作為既得利益者，會權衡計算得失，就快速消費品，特別是即時性消費品而言，像飲料，方便面，啤酒，火腿腸這些品類，時間敏感度高，線上的交付時間太長，所以還是線下更重要。

但是我們看到，一些計劃性品類，如洗發水，洗衣粉，牙膏等品類，消費者的理性決策，價格敏感度非常高，所以用戶更傾向於全網最便宜的價格，所以這些品牌，不得不做。甚至要根據消費者的消費行為，必須重構自身的分銷網絡。

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創新品牌為什麽做不好線下？

從有淘寶以來，線上湧現出了一大批的淘品牌，但是近兩年線上的流量越來越貴，品牌商的利潤被平台壓榨的越來越低，所以無數的淘品牌都想走向線下。

可是大家發現沒有，線上的品牌，包括三只松鼠，只要不是基於線下起家的，基本上都沒有一個能夠做好線下的。

 

我們看到三只松鼠前兩年上市之後，融資，來做線下，做了非常多的嘗試，投食店，IP聯名店，B2B等等，但是仍然沒有看到有比較大的起色。

再看其他的品牌，只要是沒有線下基因的，基本上都不用說，幾乎沒有成功的。

很多創業者，拿著BP跟投資人說，我線上先把品牌做起來，做口碑，做體驗，做消費者影響力出來後，然後就去做線下。

然後拿了資本的錢瘋狂的在線下燒，但是結果往往卻不是很理想。

也有很多的經銷商，覺得線上賣的這麽好，我拿到線下來賣，一定會很好賣。可是筆者和很多經銷商都認真聊過，得到的反饋也是一樣，看到線上賣的風風火火，可是在線下，根本無人問津。

為什麽明明通的邏輯，在現實當中卻根本無法實現呢？

這裏面，其實要講的邏輯有很多，從大的邏輯來講，有一個很核心的東西，叫做“有限貨架”與“無限貨架”。

這個概念之前筆者的文章裏面也經常提到過。

有限貨架：

是指超市內的貨架，因為受到店的面積的限制，店內承載的商品數量是有限的，一般一個小超市的SKU不會超過800-1500個，一個大賣場一般也就是10-12萬個。

 

零售商幹實體店，是有各種成本的，什麽房費，水電費，人工管理費用等等，所以實體零售，特別關注於店內的經營的“坪效”。這個“坪效”做銷售的都知道，就是店內有效經營面積，在一定的時間內，可以賣出多少銷售額。

所以，商家除了會考慮消費者的需求之外，更會關注產品的毛利和產品的暢銷程度。而且店內本身承載的SKU數不多，再分配到單個品類上，能給到的貨架面積就非常的少了。

可是商店的位置是固定的，貨架的面積是確定的，消費者的客群也是有限的，店主必須要優先賣消費者剛需的，好賣的，毛利高的產品，才能夠使自己的利益最大化。

那什麽樣的產品是上面所說的剛需好賣毛利還可以的產品？沒錯，就是那些大品牌，經過多年沉澱下來的一系列商品。

無限貨架：

無限貨架是指不受實體空間限制，線上的虛擬貨架，這些貨架本質上就是一串串代碼，邊際成本非常的低，甚至低到忽略不計。

 

另外，線上的客流，也不受到實體空間的影響，不論消費者在哪裏，只要有個PC或者移動終端，就可以訪問線上的網站。所以，線上的客流也是無限的，無限的客流會催生出無限的需求。

對於電商平台來說，本身無限貨架上架商品的邊際成本就低，消費者又有無限的長尾需求，一端無限供應，一端無限需求，於是就出現了巨大的撮合交易的機會。

這些線上很火的商品，它們是滿足了線上人們無限需求的小部分長尾集合。

就拿特別火的螺螄粉來說，如果你在線下售賣，一個超市其實一天賣不出去多少，可能連方便面銷量的十分之一都不到。可是在線上，李子柒或者薇婭的一個短視頻或者直播，可能就會賣出數十萬、甚至上百萬單。

 

但是我們要注意，這個數十萬單，是建立在數百萬，甚至數千萬的點擊和播放量的分母之上的數字，數量只是一個交易概率問題。雖然是小概率，但是由於平台的流量足夠的大，需求足夠的多，足以養活很多的創新品牌。

這就是無限貨架的特性：無限的流量前提下，無限的商品滿足無限的長尾需求。

可是問題出來了。

這些基於大平台的無限長尾需求而誕生出來的創新品牌，在面對線下追求坪效，講究周轉率，必須滿足人群剛需，只能服務有限人群的小店面前，成交的概率大幅度降低。滯銷，就不足為奇了。

但是你可能會說，我也可以出暢銷的大眾商品啊。

可是你忽略了，這種大眾商品，早在10-20年前，就被大品牌壟斷了生態位，想重新開拓一個新的生態位或者是價格帶，談何容易？

還有一個問題，線上的品牌，營銷的打法，邏輯，產品的包裝形式，展現形式，定價邏輯，都和線下的玩法不一樣。所以，想走到線下，雖然不是一個偽命題，但卻是一個全新的，邏輯完全不同的遊戲。

 

今天我們討論的這個現象，本質是基於特定的歷史環境，特定的邏輯下的產物。有限貨架，面對的競爭是如何擠到貨架最好的位置；無限貨架，面對的競爭是如何避免和競爭對手的價格戰爭。

各有各的優勢，各有各的煩惱，但是不要試圖盲目的跨到另外的生態位置上，如果想要走到線上或者踏入線下，要深刻的理解裏面的邏輯和風險，才是最重要的事情。