珍味小梅园创始人浦文明：预制菜天然具备开出万家连锁的可行性

文：孔明明

來源：新消費智庫（ID：cychuangye）

成立於2020年8月的珍味小梅園，在2年內迅速完成了3輪融資，融資金額超過2億元。

作為創始人，浦文明擁有近20年采購與生鮮電商運營管理經驗，先後在易初蓮花、沃爾瑪、家樂福、餓了麽操盤采購及運營業務，其創始團隊也大多來自餓了麽。這些因素也是投資人們看好珍味小梅園的重要原因。

在對於預制菜市場的眾說紛紜的討論中，浦文明認為，對於他和珍味小梅園來說，公司最焦慮的時候已經過去了：2021年七八月份，浦文明花了3個月去思考、調研、驗證公司的未來戰略，並定下了公司要在社區開出一萬家預制菜門店的戰略目標。

對於外界提出的質疑，浦文明的答案是，趨勢和機會已經擺在眼前，現在要看的是誰能夠把這件事情做成。

以下為珍味小梅園創始人浦文明的自述：

01

自建渠道是品牌未來的壁壘

我大概在2018年左右就看好凍品預制菜這個賽道了。當時我還在餓了麽負責餐飲供應鏈，因為接觸的餐飲公司、工廠比較多，在行業內我也看到了一些數據。

當時我更多看中的是To B端，因為我自己做餐飲供應鏈，老板要求我們提升毛利。提升毛利的邏輯是，要麽把所有的毛利都往上提，要麽是拉高高毛利產品的銷售占比，但我發現，如果這一刀切的把所有毛利往上拉，可能消費者就不買了，那就只能讓銷售拼命的推高毛利產品。

我們當時發覺，生鮮的高毛利產品，就是預制菜。

當時我們考察了很多工廠，我發現，預制菜增長特別快，但工廠都不集中，更多是以價格取勝、沒有品牌，很像20年前的火鍋食材市場。當時也是各種各樣的小工廠，慢慢的開始有一些 To B的企業一點點起來，通過大賣場的渠道，慢慢走向品牌工業化、慢慢變成品牌。

現在的火鍋市場，小工廠已經很少了，基本上都被大品牌占領了。

我覺得，在這個點上，如果出來創業，有機會能夠成為這個賽道的頭部企業。

我個人是希望能把它當成個事業來做，當時我們還沒想到要接觸到資本，但一直在關注這件事情。

2020年疫情發生後，當時平台上的很多老板，因為疫情來得突然，他們備的很多貨賣不掉，很多庫存積壓，他們當時想通過餓了麽，來幫他們把庫存處理掉。我們當時就幫他們在餓了麽上線，等於說，是在他的店裏面賣零售的產品，當時的外賣數據特別好。於是，我當時覺得，To C端的機會可能是會到來的。

正好當時我管的項目，因為疫情對整個小B餐飲都有一些毀滅性打擊，公司決定把這個項目放棄。我以前是下不了決心出來創業，但那個時候因為部門沒有了，需要轉崗重新再來；再加上我之前在餓了麽一直負責創新項目，我其實一直想著，有沒有機會自己創業，於是開始正式籌備珍味小梅園這個項目。

創業有時候可能也需要運氣，在那個時間段，正好新消費很火，創業之前我們也做了一些融資的準備工作，非常幸運的拿到了兩輪融資，於是就開始了。

剛從公司出來時，我們資金不多，而且當時我們不認為燒錢是一件合理的事情，所以我們最早希望自己能先活下來，做好產品、通過一個一個渠道引爆。相對來說，我自己在商超比較熟，創業可能先從自己相對熟的渠道先鋪出去，會更簡單一點。大概在半年裏面，我們做到了將近五六百萬、六七百萬的月營收，並有了一些利潤。

後面，我們又融了一輪錢，才開始做線上，並慢慢引入品牌團隊，從2021年1月份，我們開始把公司的整個品牌體系的東西搭建起來，開始做新中式預制菜的定位、做一些線上投放，等到我們供應鏈的負責人來了之後，我們開始升級做一些社區場景，因為當時我們也經過了一些論證，覺得預制菜從現階段來看，渠道的機會更大一點。

2021年8月份，我們開始做線下門店探索。當時，我們也經過了一些沉澱。

我們當時做線上用的邏輯是，因為我們發覺線下的動銷慢、進渠道慢，因為大家會覺得你是一個新銳品牌，對你沒有認知、也不了解，為什麽要進你的產品？於是我們選擇讓大的KOL為我們背書，這樣大家會認為你是一個網紅產品。之後我們迅速的去鋪了大的渠道，包括小B店，我們也鋪進去了。

2021年下半年的時候，我們開始嘗試開店邏輯，並且做了非常大量的調研。當時我們先在一些小B門店投了一些產品，希望能沿著飲料的邏輯進行一下嘗試。一個小老板說，最初他進貨大概在3000塊錢左右，而當我們投了一個冰櫃時，銷量會從3000多塊錢增長到1萬左右，增長三倍；之後我們又在這個店加了一台冰櫃，營業額從1萬增長到3萬左右。

當時我很振奮，並得出的一個結論是：如果我們投放3台甚至4台冰櫃，甚至未來把它換成個門頭，那我們是不是可以做到營業額10萬塊錢一個月？

再加上，我們在做線下渠道時，會發覺到夏天的時候，天然就會在線下受到沖擊，因為在夏天，預制菜的動銷沒有冰品好，從5月份開始到9月份，所有的渠道都會把冰淇淋放在第一位，包括一些其他的渠道也都會壓縮。還有平台渠道，會在我們的產品做過驗證後，開始去做自營產品。

雖然我覺得這些都無可厚非，但對於我們品牌來說，風險很大：如果只是單一渠道，你會很容易被收割、被替代掉。

我們當初得出的結論是：自建渠道是品牌未來的壁壘。否則你以後在渠道裏面永遠會受到各種各樣的排斥，而且如果你的品牌力提升不起來，渠道早晚也會把你拋棄。

我從2003年就進入零售行業，看到過很多品牌的起起伏伏。所以對於品牌的未來，會有自己的一些基本判斷。

02

大單品邏輯很難掙錢

當然，我不是說做大單品做不起來，但相對來說，預制菜是冷凍型，很難通過線上超級大單品掙錢。

我們創業是從終局思維考慮的，我們不會基於現在怎麽好做怎麽來，因為不管你未來想要變成產品品牌還是渠道品牌，最終都是想把品牌做大做強。而但凡你想做品牌，全渠道的能力一定要非常的強。

如果只通過線上做大單品的邏輯，從0~1很容易的，從1~10可能也還好：通過一個流量窪地或者有流量紅利的地方，你可以迅速的通過投放，或者通過部分優勢，搶先一個點，能迅速的把規模做起來。但我們拉長一個周期，從未來來看，你聽說過有哪個品牌能在一個單獨的一個電商平台裏面能做大做強，最後能在裏面掙很多錢的嗎？

你能吃一時的紅利，你不能吃一世的紅。抖音也好，淘寶也好，它們都是平台思維，不會希望讓一個品牌獨大，而是希望有更多的品牌能進來競爭，但當進來的人越來越多以後，慢慢的你就不會做的高了。如果不能在短時間裏面把品牌立起來，實際上你很難迅速的把品牌占住的。

我們想好的是：未來就是全渠道，哪怕線下很難，但是創業一定要走難而正確的路。一條路，先期可能是捷徑，但未來可能就會很難。

消費品創業，這兩年資本介入的比較多一點，大家有了更多錢，好像都希望找到一條捷徑，但是你會發覺，當你找捷徑找多了，未來下沉不下去的時候，會碰到很多幺蛾子。

但如果說是全渠道布局、供應鏈能力很深的話，你會發覺，如果線上不行，線下一樣可以。線上如果哪裏投放貴了，線下一樣可以做。有了自己的門店之後，未來就不需要求人。

對於我們來說，我們更多考慮的是，在預制菜行業，產品+自建渠道+自建供應鏈未來可能是會占據核心地位，而商品不一定是壁壘。大家都做酸菜魚，你的酸菜魚比我好到哪裏去呢？可能只是因為你的營銷做得好一點，或者你比我們切入得早一點而已，但是你的產品能比我好到哪裏去呢？你的產品或者技術是沒有任何壁壘的。

舉個例子，未來如果線上沒有流量紅利時，或者增長出現乏力的時候，你要怎麽辦？其實還是要往向下走啊，但當你想往向下走的時候，你會發覺，珍味小梅園已經把線下都占掉了。因為線下是一個搶貨架邏輯，你的品牌不一定插得進來，就算你插進來，也會是價格競爭，但不會有我們的用戶心智強。在線下是有先入為主的。

再舉個例子，你看到過有哪個飲料品牌是不做線下的，只做線上的嗎？因為飲料跟生鮮凍品，都屬於天生的電商不友好型，發快遞成本太高，飲料是因為重，凍品是因為需要零下18度保存，容易壞，因此它們的物流成本永遠高的不得了了，沒人能繞開物流成本怎麽解決的這個問題，畢竟線上的客單價是不可能無限提高的。

如果這樣的話，未來怎麽靠它掙錢？你現階段可以說，我們微利、不掙什麽錢，但是越往後走，大家更多會看重你的盈利，所以未來你一定還是會回到線下去的，要老老實實跟我們一樣去鋪渠道、走社區，早一天想明白、就早一天走。

而且，鋪線下也沒那麽簡單，很多人會發覺，鋪線下可能虧的錢比線上更多，因為還需要有團隊能力、團隊基因。而我們天然就有這種線下的基因。

當然，線上我們也在同步做。因為當我們有了線上後，可以跟線下聯動，會有一個相互促進的作用。

目前，我們在上海的各個渠道全部有：大潤發、盒馬、叮咚買菜，線上有京東、天貓、抖音，線下有專營店、加盟店，去年我們還投了整個分眾，不停的在投廣告，不停的在讓消費者記住我，一直在做重復對抗遺忘的事情。

當然，對於我們公司來說，第一位還是產品，整個公司都圍繞著產品在做，因為我們是一個產品，而不是一個渠道品牌，自建渠道是一個衍生項目，這是我們公司的核心價值。

我們選擇了一條更難的路，但是可能未來能走得更遠的一條路。我們現在速度可能慢一點，但是未來三年之後，你再來看。

03

“老天爺會眷顧第一個做事情的人”

現在有很多聲音，但我覺得都有失偏頗。在我看來，預制菜的趨勢已經很明顯了，因為如果這個趨勢不成，我們也不可能有現在的結果。

因為如果真的是偽需求，原則上，我們不可能在在抖音、在線下有現在的成績，包括能把專營店開出來、還能賣得掉產品。這兩年，你會發覺，預制菜已經已經深入人心了。現在，我們面對的問題是，誰能把這件事情給做成。

我們也不排斥說，可能在二三線城市，預制菜還沒有到這個點，用戶教育還不到，但是如果我們能在這兩年裏，把華東或者上海市場吃透，到時候再擴張的，就會比較容易了。

上海疫情之後，我認為，我們要更快速的去抓住這波機遇。6月1號我們解封，到8月份，我們新開了將近35家店門店，現在我們總共有了將近70家門店。

目前，我們80%的門店盈利，10%的門店在盈虧線上，10%的門店可能略微虧損。我們新開的店都是當月盈利，開的基本都是自營店。在我們目前的設想中，上海要開出500-800家門店。

目前我們也有十幾個加盟店，還在測模型，也沒敢大規模的去招商。如果等我們準備好，就會開始開啟大範圍招商，當時候我們開店速度就會很快。

創業一直就是在不確定性中找確定性，今天如果你一條路看到底，這個機會反而不一定是你的。現在還沒有人在社區裏面開預制菜的專營店，如果我們能迅速搶占，那未來我們的價值會遠遠大於別的東西。而且，我們是自建渠道、是不求人的，等到我們發展做大以後，我們公司的價值跟一個商品品牌的價值能一樣嗎？創業不就是不停的在走難且正確的路嗎？

我們每個店都有私域，一直以來，我們在群裏面的成交人數比到我們門店買的人還多。上海疫情期間，我們的所有店長都變成了團長，交易額比去年同期增加很多，店長工資也都得到了提升。

對於我來說，壓力最大的時候，是2021年八九月份。當時我面臨的是整個公司的戰略問題。因為我們當時一直在搖擺：搖擺到底是要走產品、品牌還是渠道路線。而且這條路你不能走錯，因為如果一步走錯，公司可能就起不來了，當時我頭發掉了很多，因為這個東西沒人能幫你，只能靠我自己想明白。

當時我們如果決定做商品品牌，就必須要聚焦到幾個SKU商品上，把不要的東西全部砍掉、慢慢聚焦、要做減法。但後來我們想想，這條路走的人太多了，已經被證偽了。於是我們一直在考慮：能不能去走另外一條路，去把它做得更好。所以我花了很多時間去研究、論證，最終覺得說，我們能不能把公司做成預制菜中的絕味。

我們不想把自己變成一個小而美的公司，不是在做一個小眾消費品，而是希望成品一個大消費品品牌。我自己沒事時，會一直思考公司將來要變成什麽樣：我們希望能做成一個百年品牌、未來能跨越周期的品牌，甚至會想，在未來10年裏，我們能不能變成一家市值100億美金的公司？

在這種思考邏輯下，我們會去二級市場找對標。在這個過程中，我們看到了絕味。

我覺得，絕味是所有連鎖裏面，店鋪做得最好的。味知香初步驗證了開店的可能性，我們在這個基礎上做了迭代升級，把它去變成形象更好、品牌感更強的店鋪。

這件事情，我們也做了大量的推演和驗證。當時我跟合夥人一起，對於店的模式、未來發展方向、未來可行性、未來在其他城市復制的可行性，都進行了測算；我們也對用戶進行了調研，發現10個人裏面有6個人認識預制菜，得到這個結果後，信心就變得很足。

舉個例子，關於開店的可行性，我們當時做了很多對比。我們當時在分析味知香的時候，看到它的邏輯是農貿市場開店，整個華東地區一共有3000個店鋪；但社區不一樣，社區有開出一萬家店的可能性。我們認為，預制菜特別適合做這件事情，因為它是全標準化、全流程化，而且因為是預包裝食品，對人的依賴更小，它天然有做萬家店連鎖的可行性。

當時，我們的股東跟我談，他們說，你要想清楚，開店是一件很難的事情，很多人開店都不成功，都在勸我盡量不要開。還有一個股東問我，這件事情如果像你想象的這麽好，為什麽沒有人做，為什麽這件事情只有小梅園也能做？

為了這個問題，我才去做了調研，得出來的結論是，因為團隊執行力。我們現在不招這個行業出來的人，如果今天我招的都是這個產業出來的人，大概率這個店做不起來。因為他們的經驗主義，缺少發展性思維，永遠會覺得這樣的店開不起來。

於是我讓我的合夥人來做這件事情，我的合夥人是強執行力，我們達成了一致：我們認為這個事情一定能做，不成功就是人的問題。

很多時候，有可能是時間沒到或者人不對，你可能就放棄了很好的機會。但是對於我們來說，我們認為這個事是對的、模型是通的，做的不好肯定是人的問題，不行就換人，一定要把這個事情做好。

去年我們還是虧損的，今年我們已經開始盈利了。目前，我們的整個銷售收入都比去年有大幅增長、盈利水平也在提升。

我一直跟我們團隊說，去年是我們創業的完整的第一個整年，我們把它叫做“生死年”。今年，我們找到了目標、找到了聚焦和定位，今年我們把它叫做“天王山戰役”，像搶地一樣，誰能先搶到，誰就有可能破土而出。未來，就要去拼團隊的執行力，拼命的一條路走到黑。

目前我們現在還在打城市模型，我們做了兩年上海市場，但模型還沒打通，在我看來，上海是預制菜的兵家必爭之地，但凡你能在上海的市場份額達到30%以上，你未來就能把整個上海市場拿下來，以後在預制菜市場裏，也不會差到哪裏去，因為上海消費者對商品更挑剔。

未來珍味小梅園要變成什麽樣的企業？在我們看來，現階段我們的渠道布局，未來可能會讓我們享受到整個渠道布局、品牌勢能起來之後的紅利，能迅速的擴張起來，銷量也會每年叠加。

我覺得，老天爺一定會眷顧第一個做事情的人。先吃螃蟹的人不好說，但是我們做好了，一定會有一些回報，我們一直是這樣認為的。