文：張思遙
來源：第三只眼看零售（ID：retailobservation）
從整個賽道來看，近三年間幾乎沒有新入局的規模化品牌。生鮮傳奇、誼品生鮮、錢大媽、明康匯等企業基本維持現有區域布局，業態格局相對穩定。一些區域內腰部、尾部企開始退出，選擇關停門店或轉做其他業態。
在社區生鮮企業自身發展節奏上，跨區域擴張、規模化開店等決策變得更為慎重。例如江浙地區某社區生鮮品牌原計劃通過收購進駐上海市場，一次性開出近百家門店；其團隊評估後決定，還是以加盟模式穩步發展，將首批開店計劃拉長到一年。
更為典型的收縮動作在於，一些頭部社區生鮮品牌選擇關店止損。例如錢大媽此前退出北京市場，表示計劃將更多資源投入到相對穩定且成熟的市場。誼品生鮮門店數從2021年9月的1800多家減少為2022年5月的1500多家。一位社區生鮮從業者向《第三只眼看零售》透露稱，“誼品生鮮重慶區域關停了四五十家門店。”
拋開疫情因素影響，社區生鮮業態發生上述變化，顯示出該賽道已經從資本遊戲回歸到小區生意。從業者也需要解決三個問題，才能找到出路。
其一，社區生鮮業態高速發展時，離不開資本助推。當時“以規模換業績，成為線下流量入口”的投資概念使今日資本、紅杉資本等多家頭部資本看好社區生鮮業態。但此後幾年發展中，社區生鮮掙不了塊錢基本被證實。資本市場降溫使得大量缺少自我造血能力的社區生鮮品牌陷入生存危機。
其二，社區生鮮業態競爭更為激烈。不少從業者向《第三只眼看零售》反饋，所謂“一公裏生意”已經變為500米競爭，例如重慶市場中一家小區門口開有誼品生鮮、錢大媽、個體生鮮店的情況十分常見，“誰都吃不飽”屬於經營常態。
其三，盈利模式和發展規劃如何匹配，也是從業者思考的命題。業界對此有多重看法，包括看重單店盈利，做門小生意；以加盟做規模，賺取供應鏈利潤；嫁接其他業態，放大流量入口等做法均有企業嘗試。
“社區生鮮仍然是一門好生意，但跨界打劫、想賺快錢的人確實是不必來了。”一位社區生鮮企業負責人向《第三只眼看零售》表示。
核心原因在於，此前資本關注，幫助不少創業型社區生鮮品牌跨過了從單店運營到規模化運營的重要門檻。簡單來說，就是當企業門店達到數十家之後所需的後台供應鏈成本被資本承接，因而只要在資本持續投入期間，企業精力大多投入在拓展門店、商品運營等方面，成本壓力得到極大分解。
但經過數年發展之後，並無一家社區生鮮品牌在資本市場上獲得成功。類似於永輝生活、小潤發、沃爾瑪社區店等依靠自有資金發展的社區生鮮業態，也難以實現全面盈利。
這使得當前投資市場對社區生鮮業態態度降溫。既有品牌獲得資本追投的難度提升，新品牌更難進入市場。
由此帶來的影響是，社區生鮮品牌很少再進行跨區域擴張，以現有區域為主保留實力，從而導致區域內巷戰升級。
其中主要有兩個競爭維度。一是就品牌間競爭來說，重點城市的競爭密度明顯上升。就以重慶為例，一位當地從業者向《第三只眼看零售》回憶稱，“幾年前大家選址的時候，還會看周邊的競爭情況，盡量選擇空白市場。現在都是對著開，正面開戰，誼品生鮮旁邊就是錢大媽。”
同時，個體或小規模經營者增多，也切分了社區生鮮連鎖品牌的生意。前者的優勢在於門店數較少，多以現金采購為主，在生鮮性價比上甚至優於規模化企業。加上看重成本控制，經營壓力更小。
“我只有幾家店，平均單店500客流量，客單價20，租金3000多。同等水平下錢大媽一家店要7個人，我只要4個人，人力成本一萬二，利潤就出來了。”一位歷任永輝、錢大媽相關崗位的社區生鮮創業者向《第三只眼看零售》對比稱。
二是在商品層面，同一區域內生鮮品質、價格很難做出差異化，使得社區生鮮企業需要在營銷、控損、非生鮮商品結構優化等層面深化競爭。這對一些連鎖企業來說，即有可能因為營收指標要求而陷入“賠錢賺吆喝”的局面。
例如一位社區生鮮連鎖品牌加盟主表示，“我的店經營面積不到一百平方，正常水平日銷5000元，毛利大概在30個點，雖然賺的少，但可以盈利。可是到了大促等特殊節點，是督導會要求門店加入營銷活動，或是半強制加大配貨，把日銷做到一萬多，這時候毛利額可能只有800元，根本賺不了錢。”
一級是類似於生鮮傳奇、明康匯等區域內頭部品牌，其共同點在於此前借助資本或集團力量站穩腳跟，初步完成規模化積累。看重可比門店增長，推動整體盈利是其主要命題。尤其是當門店達到一定規模後，匹配業務重心和盈利模式變得更為關鍵。
“很多企業既想從供應鏈賺錢，還想要前台利潤。但實際情況往往時，就現有水平看，大部分企業只能選一頭。”一位企業負責人分析稱。
另一級則是數量眾多的個體經營者。他們自身雖然不具備規模化效應，但對於消費者來說，距離近、商品新鮮、便宜就會成為進店理由。從這一維度來看，個體經營者與連鎖品牌間並無明顯優劣勢。
而且，在即使零售發展趨勢下，個體生鮮店等小店也成為美團、京東到家等線上平台的“拉攏”對象。由此構成的渠道力量，也在切分社區生鮮生意。
面對當前形勢，多家社區生鮮品牌向《第三只眼看零售》反饋稱，做80-300平方米左右小店，是可供嘗試的方向。
這主要是出於兩方面考慮。一是從成本來看，疫情防控放開後，房租、人力成本出現上漲勢頭。一位社區生鮮業態負責人表示，“現在拿店要麽是幾十平的小店，整體房租不高；要麽是拿大店，算下來單位平方租金較低；最貴的就是不大不小的物業，所以做小店更劃算。”
二是從便利性來看，小店可以更靠近消費者，，也相對便於開展自提業務。“社區生鮮就是做買菜生意，購物場景也是媽媽送完孩子順便在小區門口買把菜，或者老夫妻遛彎回家路上順便買菜。所以怎麽能減少拎在手上的時間，更方便購買是消費者考量的因素，所謂品牌優勢相對靠後。”上述負責人表示。
為此，探索小店模型，進一步優化商品結構也成為不少社區生鮮品牌的發力方向。例如生鮮傳奇也在加碼“小鮮店”業務。其門店SKU數為500個左右，圍繞消費者一日三餐場景來配置商品。
其中調味品、活鮮、熟食、乳制品、功能性食品、預制菜是社區生鮮品牌提到的優化方向，目的是滿足消費者做飯吃飯上的一站式購齊需求。比如說像鍋圈食匯這樣，提供露營、聚餐、火鍋、燒烤等一站式餐飲場景解決方案的企業，即能獲得增長。
同時，品類叠加也為企業提供了探索復合業態的可能。例如中百羅森正在試水“生鮮便利店”模式。其首店於2022年12月開出，門店面積150平方米，在中百羅森便利店商品基礎上，引入了水果、雞蛋、糧油等品類。相比較中百鄰裏生鮮來說，該店面積更小，也通過商品結構設置，吸引了便利店客群等年輕消費者。
同時，《第三只眼看零售》了解到，根據自身特色，探索差異化路徑也是社區生鮮賽道的變化。
舉例來說，小潤發是將戰略重點指向鮮食，其品牌定位已更新為“您家門口的鮮食專家”。據了解，小潤發主要從兩個方向發力。一是通過商品研發、原材料篩選、產品定制等步驟把控，強化食材選品、品控能力。二是加強預包裝、半成品菜、預制菜、加工熟食等品類，從而簡化消費者烹飪流程，提升商品差異化。
廣西一家區域社區生鮮品牌美加美則是計劃成為一個社區生活平台，通過門店吸引周邊高粘性消費者，在此基礎上叠加非商超品類、異業合作、增值服務等更多延展點。截至目前，美加美已有50萬會員。2021年嘗試引進的某合作粽子單品，也將合作廠商年銷售額提升了10倍。
可以說，資本市場降溫之後，社區生鮮業態到了精耕細作階段。一些企業認可的發展階段也確定為，先做單店盈利，再做區域內整體盈利。至於全國擴張，企業在能力、資金具備之前，便不再考慮。
