对话西贝贾国龙：要有耐心，世界级中餐品牌必将出现
文：邢君
來源：亞布力企業家論壇CEF（ID：cefco2012）
“天下還有比70億張嘴更大的礦嗎？”
這句話是西貝創始人賈國龍在面對很多人勸他投資開礦賺大錢時的回復。
的確，對於中國這個人口大國來說，餐飲市場的規模不容小覷。這是一個被大部分人認為是低門檻的行業，也是一個歷經風雨飄搖、時代更迭都永遠不會沒落的行業。
賈國龍帶領西貝在這個行業裏摸爬滾打34年，從一家小吃店幹起，到如今擁有了300多家門店。這一路，從咖啡廳、西餐廳、酒吧，到海鮮酒樓、西北菜，再到探索快餐、零售側業務、專業兒童餐與品質外賣，雖然失敗、質疑和榮譽並行，但他從未選擇停下腳步。
賈國龍在采訪中表示，“餐飲行業是一個巨大的、混合的、分散的行業，這個行業的魅力在於它很難被打倒。“過去三年，餐飲業被稱為是“疫情中最慘的行業”，西貝也曾有過“2萬名員工待業，貸款發工資也只能撐3月“的窘境，但在2022年12月31日，賈國龍對全西貝2萬余名員工發布了題為《所有美好都將如約而至》的新年賀詞，一句“道阻且長，行則將至；行而不輟，未來可期。“宣告西貝已走過這場風雨，準備迎接新的黎明。
越是在危機時刻，越能考驗企業的能力。是什麽讓西貝在一路風雨中還能堅持前行？或許是最值得探索的答案。
賈國龍｜西貝餐飲創始人
以下為采訪實錄：
“餐飲業的魅力在於很難被打倒”
亞布力論壇：疫情三年，餐飲業的日子都不好過。你說對自己觸動最大的一句話是丘吉爾的“不要浪費一場危機”。西貝在疫情這個大挑戰中，學到的最寶貴的經驗是什麽？
賈國龍：疫情三年，包括西貝在內，餐飲行業面對的最大挑戰是疫情帶來的“不確定性”，而最寶貴的經驗就是適應“不確定”。
一個企業、一位企業家在面對“不確定性”時展現出來的能力與精神往往能真實體現最底層能力。在“不確定性”中尋找確定的自己，是西貝這些年中做得最多的一件事。比如，我們深刻總結了過去34年以來，積澱核心能力的關鍵詞，就是：中餐現代化。基於這一能力，西貝在大疫三年中不斷將零售側業務及專業兒童餐等新業務推向新的事業高度。
亞布力論壇：到底什麽是中餐現代化？
賈國龍：中餐現代化不是一個概念，而是一個動態的過程。就像國家提出要實現“中國式現代化”一樣，一個國家、一個行業、一個企業都要不斷發展自身的“現代化”過程，餐飲行業也一樣。
我們將中餐現代化解讀為：傳統中餐烹飪藝術+現代食品科學技術+現代化管理體系。三者缺一不可，這三種能力也是西貝持續追求的底層建設能力。
300多人的研發隊伍、7大央廚、千余道功夫菜品……西貝在疫情三年對研發、生產、組織等核心能力持續投入，大幅提高了自身中餐現代化能力。中餐現代化是一個持續的過程，也是必然趨勢，未來西貝還將基於這一目標不斷增強自身的“土地肥力”。
亞布力論壇：2020年一次公開線上直播中，你坦言：“西貝未來的增長第二曲線肯定是快餐。”西貝為何如此看好快餐模式？
賈國龍：西貝看好快餐乃至餐飲零售領域並不來自我們對於“模式”的看好，而來自西貝對於自身使命、願景的思考。西貝的使命是“用美食創造喜悅人生”；願景是“全球每一個城市、每一條街，都開有西貝，一頓好飯，隨時隨地。因為西貝，人生喜悅”。快餐模式、餐飲零售化更容易靠近和實現我們的願景。
亞布力論壇：當人們提到西式快餐，可以很快反應出麥當勞、肯德基，但說到中式快餐，腦海裏似乎無法快速反應出一個品牌。你認為這個現象意味著什麽？如何才能做出一個大眾認可的中式快餐品牌？
賈國龍：如今這種共識只是一個階段性問題。我始終堅信的是，一定會有一天在大家提到世界級餐飲品牌時，能夠不假思索地想到一個或多個中式快餐品牌。
一個品牌的建立需要市場機遇的加持、創始團隊的創新等多個因素。我認為，目前中國餐飲市場正在從疫情的創傷中恢復，這些因素最終會被一一滿足，世界級的中國餐飲品牌也必將出現。我們要有耐心。
亞布力論壇：近期防疫政策調整，但餐飲業似乎並未像想象中那樣被激活，甚至還出現“生意反而差了很多”的聲音。你如何看待接下來餐飲業的發展趨勢？
賈國龍：我對市場的態度始終是樂觀的，只有保持樂觀的心態才能規劃好未來的事情，才能積極應對，才能敢於創造。
餐飲行業是一個巨大的、混合的、分散的行業，這個行業的魅力就在於它很難被打倒。疫情確實給餐飲行業帶來了挑戰，但並不阻礙很多餐飲品牌依然煥發著屬於自己的生命力。我認為這個行業中長期一定是生機勃勃的，而且會越來越好。
02
“食品安全事關生死、馬虎不得”
亞布力論壇：餐飲行業的食品安全問題一直備受重視，不管是大企業還是小商家，相關問題也一直層出不窮。在2014年，西貝就第一次向大眾展示了“全開放式明廚”。把廚房從幕後搬到台前，西貝為什麽這麽有把握？
賈國龍：西貝“有把握”的能力是逐漸提升的。我們是餐飲行業中率先推出“明廚亮灶”的企業，一方面是西貝為適應購物中心業態模式所進行的創新，另一方面是西貝對自身提出了更高的營運要求。這種促進是相互的。食品安全是西貝的生命線，馬虎不得，所以西貝一直非常重視食品安全，我們要自己監督自己，而明廚亮灶的出現也可以讓顧客監督西貝。大家一起監督，能更好營造放心的食品安全環境。
亞布力論壇：據了解，西貝對食材選擇的要求也非常高，主要食材來自於草原的牛羊肉，鄉野的五谷雜糧。如何來平衡嚴選食材和幾百家門店有序運行這兩件事？
賈國龍：西貝每年采購的牛羊肉都是以“萬噸”為計量單位，巨大的需求量讓我們在源頭上有優先選擇權和更好的議價能力。在此基礎上西貝還有著嚴格的“比質競價”的采供體系，力保能獲得優質優價的好羊肉、好牛肉。草原羊只有一個屠宰季節，西貝還必須在屠宰季裏儲存夠一年用的全部羊肉，並且確保儲存和運送過程中羊肉肉質鮮美。
20多年前，我在開第一家蓧面店時還遇到一個小問題，就是由於蓧麥炒制的時間和火候不同，導致采購回來的蓧面顏色有黑有白，有很多雜質，味道差別也很大。於是，我們就在2013年和內蒙古農科院燕麥育種專家合作培育蓧麥新品種，歷時兩年，選育了10個蓧麥品種。2017年，西貝在內蒙古武川建蓧面廠，工廠保留磨制蓧面的傳統工藝，並購置全世界先進的瑞士布勒制粉機械，用標準的現代化設備統一進行處理，建立一套完整的蓧面工藝標準。
亞布力論壇：在安全規範生產及食材選擇上進行大量投入也意味著經營成本的增加，部分餐飲企業會因此考量或面對企業的生存問題。你怎麽看這個問題？
賈國龍：對食品安全的投入就像人們每天都要呼吸、吃飯。不能因為每時每刻都要呼吸覺得累就不呼吸了，不能因為每天吃飯都要花錢就不吃飯了。
03
“西貝的產品不是菜，而是人”
亞布力論壇：2018年海底撈上市後，你說，“西貝永遠不上市，把利分給奮鬥者。”但隨後在疫情期間你改變了上市的態度。為什麽有這樣的轉變？在國內，需要對上市公司徹底規範，這對餐飲類企業來說挑戰很大，而且國內餐飲類上市公司本身就很少。
賈國龍：上市本身是一種融資手段。債權融資、股權融資都是融資的手段。西貝對於上市的看待同樣基於對“融資”的底層的、理性的理解。在不同的融資手段中，資金的使用成本會有很大差別，西貝對於是否上市的判斷會根據市場及自身經營需要進行理性選擇。
同時，對於上市，西貝的另一層思考則基於員工。西貝始終希望成為一個可以“成就員工”的公司，我們始終希望“把利分給奮鬥者”“以奮鬥者為本”。這也是西貝為何此前曾提出“不上市”的底層思考。如今，很多員工也是西貝的股東，“把利優先分給奮鬥者”的底層思考在西貝永遠不會變。
亞布力論壇：在給員工分利這件事上，你認為，企業學華為，先要學任總舍得分錢，否則都是白學。西貝具體是怎麽做的？
賈國龍：“分錢”在西貝並非獨立存在，它首先基於我們為顧客創造的價值，且一定是“集體奮鬥的方式”實現，最終保障激勵是公平、公正、公開的。這是分錢或者說激勵的最重要原則。
要學會在賺錢之前先分錢，而不是說賺了錢之後再分錢。西貝實行創業合夥人制，每家門店分部占40%股份，總部占60%股份。我自己公開承諾要帶頭向下分利，每年拿出自己50%以上分紅發獎金；同時，我還給給分部老板、總部高管立下一條規矩，年收入超出1000萬的部分，拿出50%激勵自己團隊裏奮鬥者。
分錢還要有訣竅。西貝會以各種名目發放獎勵，還喜歡用“賽場邏輯”，即用各種小競賽讓員工自主爭取獎金。在西貝賽場上，從店長、廚師長到洗碗阿姨每個人都是參與者，成績實時可見。只有這樣，獎金和激勵才能互相作用。
還要注意的是，在分錢上，絕對不能陷入精算邏輯。我曾經舉過一個例子，為什麽要給一個市場月薪五千元的基層員工開六千元薪資？因為這樣做首先會讓他感到愉悅，其次通過給予支持和賦能，這位員工就能幹出值七千元的活兒。多出的一千元薪資是關鍵，很多企業都是等員工能力提升後才漲工資，但這樣做不容易形成人才窪地。
亞布力論壇：看來西貝對於員工培養也有著自己的理念。有本書叫《西貝的服務員為什麽總愛笑》，什麽樣的管理哲學可以讓自己的員工總愛笑？
賈國龍：西貝的產品不是菜，而是人，人是企業最大的資產。這是西貝對待人才的底層心態。
首先，西貝重視對員工的培養和鼓勵。我記得在2013年，西貝分部總經理王龍龍提出了想開小店的想法。當時內部質疑聲很大，但我鼓勵他大膽嘗試。小店模式其實對生產效率、品質和食品安全有更高的要求，王龍龍當時在各方面進行鉆研和創新，最後實現了在前端完成預處理工作，確保菜品高效且品質穩定。這讓傳統中式正餐突破了無法保證品控，無法做成連鎖的瓶頸。
其次，要允許員工犯錯。人從錯誤中能學到更多，西貝曾有店長剛上任就讓餐廳虧損100萬，但我認為，小幹部只有經過大鍛煉，才能在將來當大幹部。結果他確實不負眾望，在西貝越幹越好。
西貝還有好漢工程。在西貝，你的的領導力就是你幫助別人的能力。西貝的最高榮譽是“西貝卓越領導者”，也就是說，你不只是擁有1000名員工，還要幫助這1000名員工創造好的人生，達成這個目標，你就是西貝好漢。
亞布力論壇：在西貝，也有很多底層員工一步步逆襲到分店老板的故事。在《西貝的服務員為什麽總愛笑》的書裏也記錄到，“草根階層上升通道受阻，是當今中國一大社會問題。很多連鎖企業都是有錢人拿開店牌照。西貝偏要成就那些肯奮鬥、誠實，有生意感覺的普通人。”西貝為什麽要承擔上這份使命？
賈國龍：在西貝，底層員工逆襲到分店老板的案例有很多。比如西貝現任分部總經理李鳳蘭，她在2001年的時候在西貝還只是一名歌隊隊員，每天住地下室、只吃一頓飯，生活條件很艱苦。第二年西貝新店開業，李鳳蘭被推薦為歌隊籌備委員會組長。她很有自己的想法，怕客人聽不懂歌曲裏的方言就先給客人解說歌詞，還把歌曲按照客人的年齡、家鄉、喜好分類，吸引了更多客人來捧場。她也很有領導才能，堅持“給足待遇、嚴格要求、常年招聘、優勝劣汰”的原則，帶領歌隊9個小夥伴，在那時就能月創收12萬多。
西貝是一家擁有2萬多名員工的企業，作為一家領先的中餐企業，如果西貝不能努力去實現大家的“共同富裕”那就不會是一家偉大的公司。都說“好漢養千口”，如今在西貝，這個“養”字可以被“成就”替換掉。我們能成就多少人，我們就能做多大的事業，這是一個企業家的本分。
我有一個截至2030年的十年夢想，就是把小西貝辦成大西貝，把大西貝辦成大家的西貝。西貝成為名副其實的助人圓夢公司，我成為名副其實的助人圓夢老板。
