可口vs百事世纪之战
文：IC實驗室
來源：IC實驗室（ID：InsightPlusClub）
01
這期內容，我想從百事可樂和可口可樂將近百年的相愛相殺聊起，講講「老二」的生存之道。
從時間上看，「兩樂」的誕生並沒有差很多年，但命運卻是天差地別。
可口可樂幾乎湊齊了天時地利人和。
1886年，可口可樂在亞特蘭大誕生。
此時恰逢亞特蘭大當地開始推行禁酒令。早期的可口可樂，含有可卡因、咖啡因和大量糖漿的成癮性很強。於是在當地順理成章地成為了酒精飲料的替代品。
借助大量的平面廣告和試飲券的投放，可口可樂在面世第二年，已經擁有了25000杯的月銷量。
很快，飲料商發現了它的潛力，1888年，商人坎德勒以2300美元的價格，購買了可口可樂的產權，組建了可口可樂公司，將這個品牌的運營納入了公司化的軌道。
到1904年，可口可樂的年銷量已經達到了100萬加侖。而六年後，百事可樂的年銷量才剛剛達到它的十分之一。
可以說，一直到20世紀80年代前，可口可樂的發展都順風順水。
而百事可樂誕生初期，卻比可口可樂要坎坷得多。
1898年，在可口可樂誕生12年後，百事可樂在北卡羅來納誕生。
早期的百事可樂的確是一款不折不扣的山寨貨，連名字Pepsi-Cola，也是為了蹭可口可樂的熱度而命名的。因為這個原因，百事可樂的商標花了五年才注冊成功。
順便說一下，百事和可口可樂早期最主要的區別，是它裏面含有胃蛋白酶，可以助消化。Pepsi這個名詞就是「消化不良」（dyspepsia）一詞的詞根。
可能是名字沒取好，百事可樂的發展之路，一直不順利。
作為可口可樂眾多山寨品牌之一，百事一開始並沒有特別出彩，很長時間裏都被正牌貨壓得抬不起頭。
1923年，百事可樂破產，商標被一家弗吉尼亞公司買走。而到了1931年，在經濟危機中，公司再次面臨破產。
接手百事的，是紐約商人查爾斯·古斯。
和百事可樂一樣，古斯也對可口可樂心存怨念。
此前開冷飲店的他曾經想引入可口可樂，和可口可樂討價還價，最後被一口回絕。他一怒之下不僅在店裏撤下了所有的可口可樂，更是出資15萬美元收購了百事可樂，決定給可口可樂找點麻煩。
在「可樂」這個賽道，百事可樂總被當成萬年老二。
而這個「萬年老二」的定位，追溯起來，可能就要從古斯對百事可樂的改造說起。
早期的百事可樂，面對極為相似的可口可樂，只能從產品角度突出清爽、可口、健康，並沒有找到一個真正合適的定位。
但古斯的想法卻與眾不同：
既然我們總是被當成可口可樂的山寨品，那麽與其拼命摘掉這個帽子，不如大大方方接受這個天上掉下來的定位。
另外，古斯還發現，瓶裝可樂這個東西，其實飲料成本是很低的。就是原漿加水。哪怕給消費者每瓶多加一些分量，利潤也不會降到哪兒去。
順著這個思路，他想出一招：既然可口可樂賣5美分6盎司（170毫升左右），那麽我們就賣5美分12盎司（340毫升左右），比它便宜一半，可不就不愁沒人買了嘛。
於是百事推出了12盎司的瓶裝可樂。
不得不說的是，百事可樂這次改變，時機選得非常合適，正好就在美國經濟危機的後期。
這場席卷美國的大蕭條裏，美國人民突然發現自己手頭緊張了不少。此時出現了一款量多一倍的快樂水，哪裏還管他是不是可口可樂呢，英雄不問出處，買了再說。
「我們比可口可樂便宜一半」被百事可樂當成了很長一段時間的品牌定位。
1939年，1940年，百事可樂推出全國電台廣告—— 《五分一瓶》（Nickel Nickel），廣告歌的歌詞是這樣的：
百事可樂，恰到好處，
12盎司，真的不少，
一樣價格，雙倍容量，
百事可樂，你的飲料，
五分一瓶，五分一瓶……
這支廣告不僅成為第一支在全美播放的廣播廣告，並且後來被翻譯成55種語言，被認為是20世紀最深入人心的廣告之一。
廣告效果也確實很好，到1941年，百事可樂的市場份額已經上升到了14%。
更重要的是，這波營銷為百事可樂奠定了未來數十年的營銷基調：碰瓷。
在正確的時間做了正確的決定，百事可樂在這場經濟危機中異軍突起，坐穩了可樂界老二的位置。
對當時的百事來說，「萬年老二」不僅不是詛咒，反而更像一種饋贈。
畢竟商業社會是很殘酷的，許多公司維持運營，維持盈利都不是一件容易的事，更何況是在行業上能數得上名號，排得上座次。
要是你去問那些小公司的老板，給你一個做行業的「萬年老二」的機會，你答不答應。
絕大多數人都會回你一句「還有這等好事？」
尤其是當年那個「一超多菜」的年代，可樂這個細分領域裏，基本就是可口可樂這樣一個巨無霸，帶一堆籍籍無名的雜牌可樂。
百事搶先占住行業第二的定位，就給自己加了一個「挑戰歌利亞的大衛」的人設，是非常容易講故事的。
營銷的本質，不就是講故事嘛。
02
40年代，百事靠著碰瓷可口可樂和低價策略，在市場上站穩了腳跟。
也同樣是40年代，可口可樂完成了品牌價值的一次飛躍。
隨著珍珠港事件的爆發，美國決定參戰。而此時，可口可樂做出了它歷史上最正確的一次決策：「不管美國軍隊開到哪裏，也不管付出多大代價，都要保證每個軍人只花5美分就能買到一瓶可口可樂。」
於是，可口可樂作為一種軍需物資，和美軍一起來到了歐洲戰場，也把灌裝廠開到了前線。
參與二戰，是可口可樂最大規模，也是最成功的一次營銷。
對內，它成功將自己塑造成了美國精神的符號，對外，它成功將自己帶到了美國本土之外，成為了讓整個西方世界為之瘋狂的飲料。
在強大的可口可樂面前，百事發現，即使自己比可口可樂便宜一半，銷量也只能達到可口可樂的六分之一。
愛喝可樂的人都知道，這兩種可樂在口味上的差別不是沒有，只能說「很微妙」。如果不是重度消費者，是很難分辨的。
我總是說，品牌是一種「賣得更貴」的藝術，如果你價格更便宜，產品上差別不大，但是銷量就是起不來，就要思考一下你的品牌是不是有問題了。
銷量的差距，說明了當時的可口可樂，在品牌文化上可以說是碾壓百事可樂。
轉變發生在60年代。
1963年，唐納德·肯德爾（Donald M．Kendall）新官上任，出任百事的CEO，他的任務也很明確，帶領百事挑戰可口可樂。
唐納德·肯德爾
面對已經在美國形成全民基本盤的可口可樂，肯德爾決定另辟蹊徑：
我們不去定義我們的產品，但我們可以定義我們的消費者。
於是，百事可樂把自己的消費者定義為「百事一代」，提出了全新的廣告語：奮起吧！你屬於百事新一代！（Come Alive！You're in the Pepsi Generation！）
百事一代是一個極具革命性的概念。
二戰後，美國的出生率飛速攀升。從1946年到1964年這18年間，美國出生了7600萬人，被稱為嬰兒潮一代。百事提出「百事一代」的1963年，正是這批年輕人開始擁有自己的購買力之時。
在肯德爾看來，既然可口可樂已經占據了存量市場，那麽百事要做的就是繞開它，做增量市場，做年輕人追捧的飲料。而嬰兒潮一代年輕人基數極大，完全可以撐起百事所需的想象力。
此後，百事可樂開始大張旗鼓宣傳自己「百事一代」的概念，大量贊助年輕人喜歡的音樂活動和體育賽事，並且嘲諷可口可樂老態龍鐘。
他們甚至推出了一條極具挑釁意味的廣告語：
「酷酷的年輕人喝百事可樂，而老古板的父母才喝可口可樂」（Cool teenagers drink Pepsi, Their fuddy-duddy parents drink Coca-Cola）。
而百事可樂的低價策略再一次幫助了它。
針對年輕人的品牌，最忌諱的就是貴，畢竟年輕人普遍都沒什麽錢。這一點，雷軍雷總可能是最有發言權的。
而百事可樂要做的，就是成為年輕人的第一瓶可樂。
在消費品領域，更新換代是非常自然的事情。大部分的品類，每過10年就會迎來一次大洗牌，因為年輕人往往不會選擇老一輩人追捧的品牌，他們希望用割席的方式，來確立自己的位置，定義自己的存在。
而這種對自我的追求，很容易導向消費主義。
這就是百事的聰明之處。
但即便是選擇做年輕人的可樂，搞差異化競爭，百事也沒忘了繼續碰瓷老對手。
1975年，百事可樂策劃了一場大型的街頭測試：挑戰者在不知道品牌的情況下，選擇自己喜歡的可樂。
盲測的結果是，百事可樂居然勝過可口可樂。
於是，百事可樂將測試的過程剪輯成廣告，在電視上循環播放。
怎麽，你可口可樂不是正宗嘛，不是國民飲料嘛，還不是被我百事按在地上摩擦？
百事可樂甚至專門推出了新的廣告語：「品嘗勝利的滋味」（Taste that winning taste）。
此後，百事在廣告上挑釁可口可樂成為了常態，而這一舉措為它帶來了更高的知名度和流量，它的市場份額還是穩步上升。
到了1978年夏天，尼爾森的調研數據中，百事可樂在超市渠道的銷量超越了可口可樂。
可口可樂終於感受到了來自小老弟的壓力。
但是這還沒完。
1983年11月，正值邁克爾·傑克遜發行了他音樂生涯最成功的專輯《Thriller》一周年，影響力如日中天之際，可口可樂出資一百萬美元，邀請他擔任品牌代言人。
MJ回絕了可口可樂，轉頭以破紀錄的500萬美元代言費，與百事可樂簽約。
百事請代言人的目的，就是希望讓讓百事看起來年輕，可口可樂看上去顯老。而MJ的確不負所望，他在年輕人中強大的號召力，將百事的影響力提升了一個台階。
最重要的是，這次簽約，是從可口可樂手裏虎口奪食，也是百事第二次在與可口可樂的直接較量中取勝。
這波操作無疑是成功的。這也奠定了日後百事可樂的一個營銷策略，就是請巨星代言。大家應該都有印象，當年百事可樂在國內的廣告，可以說是星光熠熠。
到1985年，百事可樂已經占據了北美飲料市場30%的份額，直逼可口可樂的霸主地位。
老大哥終於坐不住了，可口可樂即將犯下它企業史上最大的錯誤。直到今天，這個錯誤都是商學院的經典案例。
1985年，可口可樂秘密啟動了一項計劃，花費400萬美元，在全美多個城市展開調研。目的也很簡單，通過盲測驗證可口可樂的新配方，是否強於舊配方。
很快，調查組交上一份報告，顯示新配方的可樂，不僅強於經典款可樂，更是壓倒性強於百事可樂。如果推向市場，絕對能把百事打得滿地找牙。
懷著必勝的信念，可口可樂公司董事長兼首席執行官郭思達舉辦了一場盛大的發布會，宣布可口可樂將改變它的經典配方，減少氣泡，增加甜度。
借助強大的傳媒，消息很快傳遍了全美。
郭思達本以為市場會給出良好的反響，沒想到迎接他的，是全美消費者的憤怒。
這款名為「New Coke」的新產品上架後，可口可樂公司的投訴電話被打爆了，平均每天1500個憤怒的消費者打電話過來，要求恢復經典口味，否則打爆公司的狗頭。
不少可口可樂粉絲走上街頭，傾倒新款可樂，用這種方式抗議可口可樂擅改配方，褻瀆經典。甚至有人聲稱可口可樂改配方，損害了美國精神。
百事可樂自然沒有放過這個落井下石的機會。
他們順勢推出了新廣告——《為什麽可樂的口味變了？》（Why Did Coke Change?），還嘲諷老對手：既然你希望自己的味道更像百事，那消費者為啥不直接買百事呢？
他們甚至騎臉輸出，把新可樂發布會當天定為「百事可樂日」，可以說是老陰陽師了。
鑒於輿論壓力實在太大，新可樂只存活了三個月就草草宣布下架，原始配方可樂重新回歸，這場鬧劇才算完結，而可口可樂損失的，是當年的市場占有率下滑了近40%。
這場可樂戰役的贏家，自然是百事可樂。
當時百事北美區的CEO殷瑞傑甚至在媒體上，給員工發了一封公開祝賀信，信中稱：經歷了85年眼對眼的對峙，那個家夥終於眨眼了。並且給所有員工放假一周。
第二年，殷瑞傑還出了一本書，名叫《對手退縮了：百事可樂如何贏得可樂大戰》。
但即使可口可樂昏招頻出，但在它恢復經典配方後，百事依舊拿這個老大哥沒有辦法，想要動搖可口可樂的地位，不存在的。
百事的勝利，在於它讓可口可樂真正將它看作一個需要認真對付的對手，並且出手了。而這，就是行業老二的最大成功。
此後，百事可樂依舊沒有在營銷上停止碰瓷可口可樂。
而它的碰瓷，也貢獻了不少經典的廣告作品。
例如這條萬聖節廣告，百事可樂披上可口可樂的包裝，諷刺它面目猙獰，不受歡迎。而可口可樂用同一張圖回懟：「每個平凡人都渴望當英雄！」
還有這張廣告，連吸管都在抗拒可口可樂，可見不好喝。
也有嘲諷可口可樂無人問津的：
我個人認為最經典的，還是這條廣告片：
一個小男孩想買百事可樂，因為自動售貨機太高夠不到，於是買了兩罐可口可樂墊腳。
但在我看來，營銷上越是針鋒相對，就越證明這場戰鬥無關緊要。真正的你死我活，是不會發生在大眾領域的。
百事和可口可樂的互懟，更像是互蹭流量+打情罵俏。
到這裏，我們也可以發現，「萬年老二」的品牌，雖然總是在發起競爭和挑戰，但他們其實最希望的，是「行業老大」屹立不倒。
還是回到我們前面聊過的話題。
一家公司，是更希望營收百億，萬年老二，還是更希望做到行業第一，但連年虧損？
任何腦子好使的老板，都會選擇前一個選項。
事實上，企業之間的勝負和排名，只存在於看客的眼裏，或者只存在一個零和遊戲的市場中。
真正的商業世界，不需要對勝負負責，只需要對股東的財富負責，對公司的營收負責，對消費者的體驗負責。
在一個高速成長，盤子不斷擴大的行業裏，龍頭企業往往是發展最快的，也是最能決定一個行業的天花板的。
如果我是行業老二，巴不得行業第一能做到百億千億市值，跟隨者們也能分享到行業發展的紅利。
而在一個不斷收縮的夕陽行業裏，即使你死我活，最終的勝者面對的也只是一個越來越慘淡的市場。
事實上同品類這種老大老二相愛相殺的故事，在商業史上並不少見。而且只要老大不作死，基本很難出現老二成功上位的情況。
設想一下，如果可口可樂flop了，百事可樂能替代可口可樂，成為硬通貨嗎？答案是很困難。如果這天來臨，一定是可樂這個品類，直接被新的對手幹翻在地，而不是品牌座次調整這麽簡單。
行業老大的倒掉，往往意味著整個行業迎來了滔天巨浪。覆巢之下，焉有完卵？
殘酷點說，行業老二最大的成功，其實就是莞莞類卿。
如果你有戀愛經驗，我想大體能明白我所說的感受。
如果你要問我品牌營銷最像什麽，我認為最像的就是談戀愛。
品牌最終目的，不管是各種露出，還是展示優點，都是為了獲取消費者的喜歡。
但也正如戀愛一樣，有些喜歡是沒有理由的，付出也不一定總有回報，即使拼了命的討好，在消費者心裏，你也不是肥宅快樂水，而是藍色潔廁靈。
無論做多少的市場調研，去模仿，去挑釁，去改變，也無法知道消費者為什麽喜歡另一個，而不是自己。因為情感上的東西，就是無法用理性去衡量。
就像問對方，你不喜歡我哪裏，我可以改，但其實永遠得不到答案一樣——事實上問出這個問題的時候，結局就已經注定了。
那是不是就此放棄呢？我認為也不是。一個品牌唯一能做的，就是在這個過程裏，不斷打磨自己，讓自己變得更好。
就算天之驕子如可口可樂，也有不喜歡它的人，改變配方的時候，也會被人拋棄。即使是萬年老二，也總有人在喝到百事可樂的時候，臉上才會浮現微笑。
還是跟戀愛一樣，做更好的自己，找到對的人，比什麽都重要。
正如可樂大戰後，殷瑞傑本人所總結的：「不存在最後的失敗」。
如果我為此拼命過，憑什麽說我是失敗的呢？
參考資料：
《可口可樂和百事可樂打了超過 80 年，這場戰爭什麽變了，什麽沒變？》-好奇心日報
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