上海餐饮闯过“至暗时刻”

文：湃動研究院

來源：進擊波財經（ID：jinbubo）

在搶菜、團購，一日三餐自己下廚的日子裏，我漸漸在廚房的油煙中心生煩惱，剛剛還在和同事一起念叨疫情前吃的那頓麻辣火鍋、日式烤肉、酸菜魚、小龍蝦......

回想去年這個時候，餐飲賽道一片火熱，第一梯隊的茶飲、酒、咖啡三大品類熱度不斷，面食、米粉、烘焙、燒烤、火鍋、鹵味、輕食代餐等品類也獲得大量投資人的青睞，估值飆升。

但在舌尖上的中國餐飲這個古老的行當裏，資本有用卻並非萬能，投機者、追風者很難長期獲利，餐飲行業自有它的一套優勝劣汰的生存法則。

很多創業者一開始選擇做餐飲是覺得門檻低，想開一家自己夢想中的餐廳，滿足食客的口腹之欲，既滿足又快樂。

但事實是，餐飲行業需要深厚的基本功，看似門檻很低，其實不僅要勤勞苦幹，要處理方方面面、大大小小的問題，還要站在趨勢之上。

從草台班子到專業化團隊，是一個創始人逐漸打開認知的過程，無論是團隊管理的能力、餐品的標準化、品牌形象的構建、營銷運營的玩法，都需要長期的探索與試錯。

在這之中，堅守與不斷學習是兩個關鍵詞。

最近，我采訪了3家餐飲企業的創始人，從他們身上，我看到在閉店困境做到“店關人不關，人關心不關”，如何分條縷析地解決一個個難題，突破傳統路徑的限制。我也看到了如何分秒必爭地去推動事情的進展，把危機轉化成機會，扭轉不利局面。

以下是他們的故事。希望能給你一些力量。

01

尚一湯創始人 陳鵬飛 51歲

我叫陳鵬飛，71年生，上海人。1992年，我進入上海國際貴都大飯店從事廚房工作，拜師學藝。

1996年，我又來到上海錦滄文華大酒店繼續深造，做餐飲我可以說是“科班”出身，將近十年的酒店經歷，打下了堅實的餐飲功底。

陳鵬飛工作照

2001年的春天，我從大酒店出來，在楊浦區租了200平米的店面，開了自己的第一家餐廳，當時在所處的五角場商圈成為了火爆排隊的商家。但是，2003年非典SARS襲擊全國，人們外出就餐的頻率急劇減少，這對整個餐飲行業是致命的打擊，我的餐廳也在勉力支撐一年後倒閉。

第一次創業黯然收場之後，我出去旅遊散心，走遍了大半個中國，我心裏一直還是抹不掉做餐飲的念頭。廣東之行後，我決定做燉湯這個品類。當時的上海，就只有一兩家專門做湯的店，但在熬制方式上，沒有那麽精細化。

2007年，我再次創立了一家餐飲品牌——尚一湯，以廣東燉湯為主，一人一份設計，消費者可以根據個人喜好點餐。由於品類定位聚焦，食材精挑細選，開業之後生意很好。到現在，尚一湯已經做了15年，在上海、南京、杭州一共有17家直營門店。

尚一湯-鮑魚人參湯

這次上海疫情來了以後，上海的門店從3月15號左右就全部閉店了。一個門店有40個店員左右，上海13 家門店，500多名員工都在宿舍居家隔離。

現金流是餐飲的命脈，人工成本、房租、采購費這些都是固定支出，堂食是最大的現金流入，閉店之後沒有進賬，還有大額支出，很難長期維持。

居家隔離之後，我開了線上會議，坦誠布公地告訴大家公司的現金流情況，門店無法營業的情況下，如何支付員工工資，如果有特殊困難的員工，公司會伸出援手特別照顧，爭取不裁員，一起度過這段困難時期。門店租金方面，我也在與房東積極溝通，爭取租金減免。

在2020年初，新冠疫情第一次來襲的時候，我們成立了七個應對小組：恢復生產銷售小組、資金籌措小組、一線員工安撫小組、租金物業費談判小組、供應商賬期談判小組、員工安全保障小組、疫情防控小組。

這次上海疫情雖然來得突然，但我們也沒有手忙腳亂，按上次的緊急預案來執行，這次又增加了一個小組，方艙安撫小組，有幾名員工確診去了方艙，小組長每天和他們通話詢問身體狀態，關心和鼓勵他們，讓他們安心治療。

我做餐飲做了三十年，在疫情反復的不穩定時期，做餐飲更要多儲備現金流，至少儲備未來6-9個月的生存資金，用於應對非系統風險，門店拓展的計劃也會適當放緩，把現金留給經營。

臥倒！準備隨時進攻，當下活下來，最重要！

02

煎餅大人創始人 周郁皓 31歲

2012年，我做手機生意賺到了人生的第一桶金，當時意氣風發，但是太輕易相信別人，被人騙走了幾十萬的貨，他消失了，我消沉了。

店開倒了，我在家躺了幾個月，茶飯不思，一蹶不振。有一天，母親端了碗飯過來，跟我說，“不要總想著賺大錢，我跟你爸做了一輩子早餐攤，炸油條炸油餅賣豆漿，也能養活一家人，人這一輩子，能做好一件事就夠了。”

這一句話把我點醒了，我花了4000塊錢去買了一輛二手餐車，開始擺攤做煎餅。每天早上6點不到，天蒙蒙亮的時候，我就出攤了。唐山的冬天特別冷，早上出門零下10幾度，站在外面，手腳都是凍麻的。

一開始，我出攤的位置沒選好，一天只能賣出幾個煎餅，為了不讓我母親擔心，每天收攤前我都偷偷把沒用完的面糊送給周圍其他攤販，假裝全賣完了。

後來，我把煎餅攤擺到了大學門口，生意才慢慢好起來。我是91年的，當時我才19歲，性格也很爽快健談，很快和年輕人、大學生打成一片，他們幫我在線上點評打卡，還幫我做手繪的廣告牌，我居然成了一個網紅攤主。

但在路邊擺攤，冬冷夏熱，刮風下雨下冰雹，不管什麽日子都要出攤，有時候還要被城管趕來趕去，推著煎餅車逃跑，非常狼狽，其他小攤小販也是這樣，經常東躲西藏。當時我就在就在心裏種下了一個種子，一定要有一個自己的檔口門面，體面地做煎餅小吃。

擺攤擺了3年，我攢了大幾十萬，2015年，我在唐山學院門口租了個300平的鋪面，把煎餅攤搬到了門店裏，雇了10個員工，賣煎餅還有其他一些面食、餛飩小吃。

現在回想起來，我當時的想法真的too young，too simple（太年輕，很傻很天真），我想我一個人擺攤一個月能掙兩萬，10個人一個月就能掙20萬，開店不就是大一點的攤位嘛。

沒想到生意根本不是這樣做的，我不會管理團隊，也不會管控成本，什麽東西都想用最好的，當時裝修都是挑很好的材料，總想著開成一家百年老店，沒想到開了一年多就撐不下去，倒閉了。

雖然店開倒了，賠光了幾年的積蓄，但在這個過程中我發現了自己很多認知上的缺失，原來開店和擺小攤兒根本就是兩回事，我出去學習很多店鋪運營、團隊管理、薪酬考核的課程，還有補充財務知識。

2017年，我又借了些錢，唐山百貨大樓旁邊，租了一個十幾平的小店面，再次做起了煎餅。身邊很多朋友勸我不要做煎餅了，但我一直記得我母親說的那句話“人這一輩子，能做好一件事就夠了。”到今年3月份，我做煎餅已經做了整整十年。

我每天六點半開始營業，營業到晚上10點。後來，我妻子也辭職幫我一起來開店。攤一個煎餅，基本上要1分30秒，如果加的東西少，至少也要1分鐘。用手翻比較快，比用工具要快得多，忙的時候只能用手，我做了很多年已經習慣了，手上燙出了很厚的繭子。

有一天生意特別忙，我妻子一天攤了將近500個煎餅，晚上關店的時候，她累得癱坐在門口，整個手都在抖，我特別心疼。我們起早摸黑，精疲力盡地做一天煎餅，做了3000多的營業額，其實3000多塊錢在攤煎餅這個行當裏已經非常不錯了，但我在想，能不能找到更簡單快速煎餅的方法，怎麽才能提高客單價和出餐率。

之後，我開始專研傳統煎餅的改良，很多顧客都說一個大煎餅經常吃不完，我把煎餅的尺寸改小了一點，裏邊的餡料的品種也增加了，口味更加豐富。還有一些年輕人覺得吃煎餅的時候，蹭的滿臉滿手都是油，走在路上吃很難看，包裝也就是用油紙包一下，看起來有點土土的。發現消費者這個心理後，我找設計師重新設計了品牌包裝袋，做了年輕化的品牌設計。

我還觀察到很多女生吃東西會分著吃，這樣可以多吃幾個品種的小吃，所以我把一個煎餅切成兩塊，方便朋友之間分享。做了很多產品、包裝升級之後，我們把客單價提升到了十五元左右，我還改良了傳統的煎餅鍋，可以同時煎幾個煎餅，提高了出餐率。

後來，有一些人來找我，想加盟我的品牌。一開始的加盟，其實只是把技術教給人家，沒有什麽後期收入和對加盟商的長久支持。

我一直在想，在沒有極其復雜的制作工藝的情況下，煎餅的技術和味道，絕對不是我們的壁壘和護城河。

我自己是從擺小攤一步步走過來的，我知道基層小吃行業從業者踩過的每一個坑，我能幫他們解決更多他們沒有時間精力去學習掌握的東西。

很多餐飲老板面臨的一個問題，就是標準化，小小一個煎餅，每個人攤的餅薄厚不一樣，還有火候的掌握，有人攤的餅很脆很好吃，也有人攤的餅又厚又黏。而且手藝的發揮還受到情緒的影響，同一個人在不同的心情狀態下做的餅味道也不一樣。

有的店請的小工，學了一個月，操作熟練之後，人就跑了。門店老板經常為請人這個事情而頭疼不已，培訓成本和流失率都很高。

為了解決這個痛點，我把做煎餅的每個過程都標準化了，容器、設備、溫度、刻度、時長，就像奶茶店一樣，只要短期培訓就可以上崗制作了，出餐都是標準的口味。

很多門店老板不會做線上運營，我們幫門店做線上代運營，包括如何與抖音探店博主合作，如何讓C端顧客主動傳播，如何在外賣平台上獲取流量、處理糾紛等等。

2020年，我們青島門店開業正好遇上了疫情，非常非常難，開業就閉店，一直到4月份才能正常營業。但在疫情之下中，我也發現了我們的品類優勢，一來，餐飲堂食會增加人們聚集的風險，而像煎餅這種小吃，不需要堂食，即拿即走。二來我們的門店小，人員、房租成本相對來說較低，現金流壓力也沒那麽大。

2022年初，我們把團隊搬到了上海，目前上海開的3家門店全都閉店了。我和我妻子都在上海，最近待在家裏也沒有閑著，我們在線上開直播，和行業內的夥伴討論“後疫情時代，餐飲人如何積極應對”等話題，集思廣益，推動企業間的連接與合作，抱團取暖。

同時，我們團隊正在研發煎餅的預包裝食品，像手抓餅、螺螄粉一樣的方便食品，在家簡單煎一下就能吃。

我相信任何危機之中，總有機會。

03

Ruby Restaurant & Mancun創始人

蠻村精釀合夥人 馮靜嫻 38歲

2005年，我大學畢業後第一次創業，創立了一個文創品牌，2009年公司被收購，我也回歸家庭，結婚生子，休息了五年。

2014年，我開始第二次的創業，投入了醫療行業。一直到去年4月份，我出來做了蠻村精釀這個品牌。

因為我和合夥人都不是酒飲行業出身，一開始，我們在產品研發生產的過程中踩了一些坑。我們找的第一家工廠釀出來的第一批酒，口味非常驚艷，用的百香果鮮果釀造，區別於行業內常規做法，成本也更高。

第一批酒釀出來，我喝第一口的時候，真的是令人“哇噻”的口感。不出所料，產品投入市場後，反響特別好，但後面工廠的品控做得不好，口味難以保持穩定。品質是產品的根本，我在深入考察之後，更換了品控更嚴格的工廠。

解決完產品的問題後，我又很快發現，酒，賣不動。第一，消費者對精釀啤酒這個品類的認知度很低，第二，也沒有聽過蠻村精釀這個品牌，如果沒有一個穩定的渠道，這件事情它是做不成的。

我花了一個月時間調研年輕人消費酒水的場景，他們希望有一個下班後可以微醺放松，臨近生活圈，帶有社交屬性的場所，於是我做了輕食簡餐+精釀酒飲的搭配，開了上海第一家蠻村精釀的旗艦店Ruby Restaurant & Mancun，它是一家“餐”與“飲”相結合的融合餐廳，線下餐廳為蠻村精釀建立了一定的護城河，也擁有了自營的抗風險能力。

Ruby Restaurant & Mancun蠻村精釀的旗艦店開業

我一共做了三種形式的體驗店，Ruby Restaurant & Mancun是旗艦店、品牌形象店。第二種是聯名店，參股經營主力商圈的成熟餐飲門店。第三種是社區店，利用店鋪與小區直連的地理位置優勢，在居民區開設精釀小酒館。

我陸續在上海拓展了4家餐廳，第5家門店正在裝修中，上海疫情就來了。疫情對於我們門店的經營是一個致命的打擊，四家店都閉店了。好在我一直以來的經營理念都是降本增效，門店和辦公室的正式員工有32位，能控制在30萬/月左右的人員成本支出。同時，我也跟商場房東積極溝通，爭取到了1-3個月免租期。

4月初，我一直在申請保供企業，辦好後到了4月中旬，物資也不像之前那麽緊缺，人們開始有一些品質生活的需求，想喝一些精釀、咖啡、可樂。

蠻村精釀比利時風味白啤

當時我有5000箱庫存的精釀啤酒，本來沒有這麽大的量，3月初，有3000箱的貨是要出海的，是一個印尼的單子，但是因為疫情滯留了，精釀啤酒的保質期只有半年，本來這3000箱貨可能會滯銷。

當時最壞的打算就是把這3000箱貨作為今年的市場費用打進去，沒想到靜態管理之後，外面的貨進不來，原本的滯銷庫存反而變成了香餑餑。差不多10來天的時間，通過社區團購，這3000箱庫存就賣完了，開始賣原本在上海的2000箱貨，現在每天的出貨量在200箱左右，預計10天銷完。

疫情居家隔離期間，我也做了很多員工關懷工作，想辦法幫他們配送了物資，焦慮是一定有的，為了緩解焦慮，我們組織員工做了一次“吐槽大會”，希望大家有一個情緒宣泄的出口。我們HR也做了一個詳細的思維導圖，告訴大家疫情期間工資會怎麽發，公司會怎麽做，給他們吃了一顆“定心丸”。

另外，這段時間我也在和京東、多樣屋等更多電商零售渠道溝通合作，在線上銷售蠻村精釀的產品。

經過這次疫情，我更加清楚，從生產、倉儲、分銷渠道都不能集中在一個地方，動態分散分布，緊急形況下才能保證靈活度，有騰挪回旋的余地。

04

後記

疫情下的餐飲行業生存艱難，其實不僅僅是餐飲，還有許許多多的行業都很難。

但在與三位創業者的交流中，我看到了他們在至暗時刻的果敢和擔當，發動身邊的全部資源，盡自己的全部能力去展開自救，不悲觀、不躺平。

我總結了三個他們在做的動作，做餐飲的朋友可以參考借鑒：

第一，穩定團隊士氣，保障員工工資收入，在非常時期修煉內功，提升精細化管理能力。

第二，儲備未來6-9個月的現金流過冬，開源節流，做好成本管控，重視效率，加快一切人財物的周轉，嚴格管控存貨周轉期和應收賬款回收期，防止資金鏈斷裂。

第三，積極探索“堂食＋外賣＋外帶＋零售”多渠道業務模式，嘗試多時段、多場景經營，在當前形勢下，“疫情常態化防控”將存在很長時間，不能堂食的情況下，成品、半成品的外賣是滿足人們餐飲的主流手段。

煎餅大人創始人周郁皓跟我說，他從擺小攤一路走過來，不只是疫情一個坎，創業路上有一堆坎、一堆坑、一堆問題，今天沒有疫情也會有別的問題。重要的是你有一個堅定的內在，遇到困難怎麽去處理，怎麽去轉化，才能讓自己的內核變得強大。

正如阿爾弗·托夫勒在《第三次浪潮》中寫到，“悲觀無用，不如思考藍圖，闖過布滿暗礁的海。”