弘章资本翁怡诺：商业世界进入弱链接时代，品牌连锁如何找到合适的“度”？

新品牌連鎖，不管是零食、烘焙店還是咖啡、面館，最近熱度都提升了幾個層級，但資本的湧入並不意味著線下就可以快速翻盤了，反而因為這裏面的復雜性和壁壘，讓這些生意落地更經得起推敲。

而不管是線下高速成長的新品牌，還是想切入這塊的創業者，當下節點都更需要明白，整個商業世界之於品牌、企業內外部，正在產生怎樣的底層變化？品牌連鎖經營不同維度的核心要素如何把控，更深入地挖掘那些基本不變的規律。

在近日由中國連鎖經營協會與浪潮新消費聯合主辦的“新品牌線下發展峰會”上，弘章資本創始合夥人翁怡諾基於長期的行業投資經驗和思考，分享了對於新品牌連鎖的經營思考。

就像他說的，商業頂層設計是在創造一個有力量的協作體系，企業家一旦理解了協作體系的規則和原理，就具備了解碼它、駕馭它的能力。而在新品牌連鎖領域，也在發生一些奇妙的變化和需要不斷厘清的原則。

新連鎖品牌是我重點研究過的一個方向，這些年弘章也在這塊投資布局了很多公司，沉澱了一些思考。所以，借這樣一個場景跟大家一起聊聊：對於新連鎖品牌的經營思考。

1、商業世界正在進入弱鏈接時代

第一個思考，商業世界正在進入弱鏈接時代。

我們看整個連鎖業態的發展過程中，其實主要分成兩塊：一個是場景端的流量運營；另一端是供應鏈。

過去那種自上而下、強管控、直營為主、高運營成本的模式，發展到一定規模以後，其實都會遇到階段性的天花板。當然，這裏面也要看模型的大小，它決定了你的策略。

不過，在今天整個中國社會、商業的演化路徑裏，一方面，創業者個體的運營能力越來越強；另一方面，整個中國商業大環境的基礎設施也越來越好。大家都在自我驅動、自我激勵和發展，這使得強控制難度不斷提升。

因此，我們提出了一個新的宏觀概念，叫：商業開始進入“弱鏈接”時代。

怎麽理解弱鏈接？我們分成對內跟對外兩個方面。

對內的話，像過去五六年裏大家經常提的合夥人制、阿米巴小型化組織管理模式、項目制等都屬於弱鏈接的範疇。

對外層面，拿社區團購來說，本質上也是一種弱鏈接，這種商業模式一點都不新鮮，本質上就是給小店模型供貨，這是已經做過無數年的大批發生意。

那為什麽這個模式在今天突然就跑起來了？第一是流量端的數字化驅動；第二是在模型這一端，你要給別人賦能，要賣它原來沒有的品類。這就形成了一個弱鏈接關系。

總體上，我們可以看到，在今天跑出規模的很多模型裏，它們的商業內核，以及對內、對外其實都進入了弱鏈接狀態。

比如大家為什麽都思考采用合夥人制。簡而言之，就是管不動、不好管，所以大家都變成了合夥人。

本質上，商業頂層設計是在創造一個有力量的協作體系，那些優秀的公司在這個過程中得以壯大、生生不息。企業家一旦理解了協作體系的規則和原理，就具備了解碼它、駕馭它的能力。

所以，我們認為：未來商業演化的方向不是強管控，應該是協同、突出個體、平台化、弱管控。

2、商業世界進入弱品牌化時代

第二個思考，商業世界進入弱品牌化時代。

近幾年，我們看到了許多新品牌的持續湧現。無論是新業態還是新產品品牌。

大家都在做，說明這件事入門是相對容易而非艱難的。既然是湧現的狀態，那就意味著做品牌的壁壘實際上是降低了。

這背後其實有幾點原因：首先，中國整體沉澱下的供應鏈體系解決了產品端的問題。

第二個，電商流量端的運營成為了高效率、高起步的流量形態。品牌早期尋找流量紅利的時候，電商運營就助力了很多新品牌的崛起。

第三個，今天的很多高勢能的購物中心，為連鎖品牌創造網紅效應、超級流量提供了物理基礎。

總體上，我們可以看到，越來越多的消費者願意嘗試新產品、新品類，他們對品牌的忠誠度在下降。

從這個角度來說，消費者是越來越容易被顏值驅動，越來越依賴於網絡評價。

所以，我們可以看到，今天餐飲上的很多投放、流量運營都是在點評這一塊，比如刷口碑、培養話題感、社群運營等等。

而品牌時代的強認知打造的效果整體越來越差。過去三大商業要素的狀態是媒介和流量非常集中，供應鏈非常分散。

今天變成了媒介和流量非常碎片化，但優質供應鏈越來越集中，品牌的運營方式更依賴於流量運營，品效合一。

所以，作為新品牌，你也要打造自己的“品設”，要把握好整體的品牌調性。

最後用一句話來概括做好品牌就是，貴於聚焦、成於產品、靚於差異、易於傳播、終於口碑。

3、商業世界對內對外都處於弱鏈接

總體上商業世界對內對外都處於弱鏈接，企業的成長過程就是一個價值交換的過程，對內對外也都是如此。

對內的薪酬體系是一種內部的價值交換，對外的價值交換有鏈接、交互、獲得、付出等等，積累價值有消耗也有補充，這是一個動態平衡的過程。

而無論你進行哪種商業領域的創業，現金流都是核心，利潤只是第二位。這件事情最後能不能成，和它的運營節奏感高度相關。

因為資源是有限的，在有限的資源裏，你先打什麽牌、後打什麽牌決定了你最後的結果。所以，賦能型往往是今天商業成功的一個更主流的路徑。

那我們如何在商業世界看待門店這件事情？、門店是我和消費者溝通的一個場景，是我們低成本做品牌的一個重要手法。

但最後這門生意能夠穩定下來，其實往往還是在賺供應鏈的錢。基於此，過去一年裏，大量的餐飲企業都提高了對供應鏈端的投入。

開句玩笑話，我們說今天很多的餐飲企業已經轉型成為了“調味品”公司。

因為他們發現，場景這個事不可控，哪天沒流量了就虧大了，能夠比較穩定且高毛利的還得是你差異化的供應鏈。

所以，我們今天很喜歡的一種商業模式是：以一盤貨做出一個場景。場景是我們非常喜歡的，我們喜歡有供應鏈並且可復制的連鎖，即你要在供應鏈端做出差異化，並且能夠讓更多的人跟你一起做連鎖的拓展。

我們將這種模式稱之為S2B2C。

開一千家店以上就是品牌，因為你在跟大量的消費者互動。有了一千家店，就可以把我的爆款快消化，用品牌賦能在線上線下全渠道裏再賣一遍。

這是一門大生意，我們特別關注能先用連鎖跑出來的品牌化的東西。

我們思考連鎖經營有好多年了，對這個領域也花了很大的心思。所以，接下來給大家提供一些關於品牌連鎖運營不同視角的思考。

這整套東西基本上分為這幾塊：本質思考、大小業態、規模邊界與成長節奏、連鎖場景品牌與產品品牌、標準化和非標的度等等，這裏面我會挑幾個重點來說。

一方面做場景的時候需要有煙火氣，另一方面在運營端也要能夠標準化。所以，對於標準和非標準，最後是要在二者之間找到一個階段性的度。

包括流行跟基礎，大家經常會問：你們投資人喜歡什麽品類、什麽業態？我們其實更喜歡基礎性品類，要有長期性屬性，對流行性品類多少還是有點擔心的。

最後萬店基因，我們最近一直在思考一個問題：

1、萬店基因的特征是什麽？

後來我們發現了它們的一些特征：

第一，沒有大的地域性差異。

有些生意就是區域性口碑的東西，有地方特色，很穩但做不大。我們喜歡的是能夠跑通全國的生意。

第二，重口味成癮性。

對於產品形態，如果是食品的話，重口味成癮性是一條主線。比如鹵味這個賽道基本上還是要做辣的東西，像幾家鹵味大公司，這一塊的高手都在長沙、武漢、成都等地。

這個東西是順著人性的，商業要想能夠有規模，還是得順著人性來，重口味就是如此。

第三，產品升級前提下的高性價比。

很簡單，總體上今天的創業機會、品牌機會都是在做升級。因為一個品牌往下做是沒有底線的，只有表演得更高級才是未來。

但同時你又要表演出你的性價比，就是要讓大家能明顯感覺到很值，這點也很重要，可這兩者又天然矛盾。

包括今天我們看到VC都在投牛肉面，這本質上就是一種升級，牛肉面是一個超級基礎、不需要任何教育的品類。

如果是餐飲生意，大家都要思考的一個問題是：你本質上競爭的是什麽？你競爭的其實是“價格帶”。

在10到15塊差異內的各個價格帶都是不同的生意，同樣的品類，30塊跟45塊客單就是兩門生意。

當你在設計商業時，能夠在這個差異區間裏去想你的價格帶，你就會很清楚自己在跟誰競爭了。

第四，門店運營極簡操作、品類基礎抗周期、街邊選址占比高。

門店運營一定是極簡的，那極簡的背後能不能保留一點煙火氣和差異化，來表演給消費者看：這是你在現場做出來的東西。但在這背後一定是供應鏈，一定是體系的工作。

關於品類基礎，你要知道什麽是大生意？具有品類基礎性的生意才是大生意。流行、小眾的都是小生意，不具備萬店級別。

再一個，雖然街邊很難做，但往往街邊選址占比比較高才能成立，才更有可能走到萬店級別。

因為購物中心始終是有限的，依賴於購物中心的選址會變得非常“內卷”。大家都知道，一個場子火了之後，拿一個位置要費多大的勁。

第五，供應鏈和品牌有一定的壁壘。

產品開發是一個特別復雜的事情，所以，你的供應鏈和品牌要有一定的壁壘，在產品上做出一定的差異化。

如果輕易就能做或者代工就能解決的東西，是很難達到萬店級的。你光表演也不行，最後還是要落到供應鏈效率和產品差異化上。

最後，你的單店模型要好，投資回收期要短，這樣才會有更多的人願意跟你一起做。

2、大業態與小業態的思辨

剛剛聊到大小的問題，大小就意味著流量結構的差異。大場景裏往往會吸流，小場景則是借流。

消費者專門為某種口味或消費欲望找過去，這件事是很難的，總體上還是一個流量入口的問題。

今天看一門生意，得先想明白你到底是借用流量還是創造流量，再去往下看整個過程，整體上會出現兩端走的情況。

一端是極大的購物中心，恨不得超大規模。另一個發展方向就是小，單店模型特別健康，並且能夠有持續的盈利能力。

“大”聚集流量，可復制性差，發展太慢。“小”進攻性性強，但容易被分流。包括現在的很多O2O模式，像美團、餓了麽使得流量形態又進一步碎片化。

因此，單店模型容易破。這裏面還要看品類的周期性，街店特別不容易，流動性很大。

總結起來，大小業態都有各自的好處，但同時也都會各自受限。所以，大家要找到為目標人群設計商業的度。

包括零售也一樣，什麽樣的生意，什麽樣的城市環境和人口結構決定了它的模型。不管是便利店模型，還是社區生鮮、標準超市、綜合超市，都有自己合適的度。

3、產品品牌與場景品牌

落到品牌本身，產品品牌與場景品牌的差異，這裏面也有很多內涵。

一般來說，很多產品型東西，比如快消品，本身就是消費者一次性消費，立刻就能獲得體驗。

但場景不是，場景認知構建的時間很長，但信任度很深。

一旦消費者信任了這個場景，他會產生很深的信任度，甚至會根據這個場景的信任賦予他對立面的產品信任。

場景品牌強大到一定階段後，會創立自己的產品品牌，賦能爆款產品。比如說星巴克的產品品牌也賣得很好。

產品品牌的一個發力點在於簡單直接，聚焦於消費的產品需求來進行創新，定位理論裏很多講的就是產品品牌，但實際上並不能夠涵蓋今天的很多場景品牌。

場景品牌的定位非常分散，這裏面有多重邏輯，比如便利、方位，還有注重服務體驗的打造，它跟產品品牌還是存在著很多差異。

4、從餐飲業態看品牌周期性

另外，我們來從餐飲業態來看品牌的周期性。其實越基礎的東西越不容易做，越不容易做的東西反而越能做出大公司。

像剛剛說的萬店基因，裏面往往都是我們平時看不上但做得很極致的東西。

比如說食材裏面的雞、鴨，都是一門大生意。不管是鹵味，還是像雞排裏的正新雞排，也都可以做成超大連鎖。

包括我們在創業的時候，有一件事情很重要，就是你所選的核心品類的上遊穩定性。

當你單店模型做對了，要開始復制的時候，你很快會發現上遊價格的穩定性有多麽重要。

如果上遊價格高度波動，你的處境會很慘，而且還可能會面臨養殖、規模化等等問題。

長周期、短周期也是同樣的道理。有些形態一直沒變，沒變的才是大生意，比如說包子是一個特別不起眼的東西，但如果運營的好也是一個大生意。

所以餐飲往往是“五道口”生意，早餐、午餐、下午茶、晚餐、夜宵。就看你在五道口裏能夠掙到消費者幾道錢，這是我們對品類長短周期的思考。

當然，這裏面也存在價格帶的競爭。QSR其實就是快餐，裏面又可以切成兩塊，一個叫做快休閑，主語是休閑，但是更快，價格帶在55-60之間。

另外一個叫休閑快，本身是快餐但做了升級，切了到一個新的價格帶競爭裏。實際上，整個鏈條裏基本上就是價格帶的競爭。

最後，快速講一下加盟模型的內核。其實就是2B、2C，但要有數據維度。

我們看到今天一些加盟做品牌的人說：我有千家店，但只供了極少的食材和料。這是為什麽？因為一開始的規矩沒定好。

大家都傾向去做容易幹的事，都想掙快錢，但快錢的另一邊就是不穩定、不長久。如果你想在原來的模型上再翻過來做管控、做運營，這個難度是很高的。

所以，在你設計之初，像管控強度、數據化這些基因都是要定好的，你的基因決定了你最終長成什麽樣，倒過去改是不成立的。

實際上，我從未見過弱管控加盟可以長期成立，S2B2C也是強管控加盟，但它可以弱鏈接，也就是說不需要像照搬直營那樣去管它。

1、加盟模型的核心三要素

加盟有三個核心要素：加盟商畫像、資產經營復雜程度和收益分配。所以，要做好這件事，簡單說就是做到三件事的平衡。

首先，你如何快速招商、快速獲客？這裏面不當的做法其實害了挺多人，歷史上的韭菜也是一茬一茬的。

第二塊，資產經營復雜度。有些生意加盟商是沒辦法幹的，要讓他們去完成一個復雜動作，這件事太難了。

第三塊就是怎麽分錢的問題。玩這種弱鏈接體系的時候，利益分配才是核心。你的價值觀層面一定是要讓別人先掙錢，最後才能讓自己掙到錢。

簡單總結一下我們對品牌連鎖的思考。整體上，我們認為，商業開始進化到了一個弱鏈接時代。

並且連鎖運營中存在多重因素，有品牌維度、單店模型維度、供應鏈維度，以及業態選擇的維度等等。

最後，我們認為：一個能長期活下去，並形成品牌力的品牌，它的商業模式往往是弱管控、弱鏈接的。