创新之难到底难在哪里？一项全球调查的结论

正文:仔细想想

来源:申思行(ID:申思行2014)

摘要:高管说创新很重要，但他们公司的创新往往依赖于非正式渠道，领导对他们的创新决策也缺乏信心。高层管理人员和其他专业人士一致认为最大的挑战是人才，但在调查原因时，他们持有不同的意见。然而，高管们在一些提高创新的方法上达成了共识。

高管们现在坚信创新是公司战略和业绩的核心，但要做到这一点却一如既往地困难。根据最近的麦肯锡全球调查，约70%的企业领导人表示，创新是他们促进增长的三大优先事项之一。

然而，公司管理和治理创新的方式并没有体现出这种重要程度。例如，尽管高管们表示，公司业绩最有可能受到突破性创新的影响，但他们也表示，他们的公司通常专注于产品或服务开发等领域的创新。只有36%的高级经理和略多于四分之一的其他高管表示，创新是企业所有工作的一部分。此外，尽管超过三分之一的高级经理(高级副总裁及以上)表示创新是领导议程的一部分，但正如许多人所说，他们的公司以一种特殊和非正式的方式对待创新。

高级经理和其他高管一致认为，推动创新的两个最重要的因素是文化和人，公司在这两方面都面临着巨大的挑战。但这两个群体对具体的挑战有不同的看法:高层管理者和主管。不一致的地方包括公司是否有合适的人来创新，高层管理者是否对这些创新者进行了充分的保护。

同样，38%的高层管理者认为他们的组织鼓励从失败的创新中学习，而不到四分之一的其他高管同意这一观点。

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两个小组都同意采取一些组织和文化措施来提高他们公司的创新绩效。最广泛的想法是将创新作为领导议程的核心部分，其次是建立正确的行为模式和改善管理创新风险的流程。

在一个旨在促进对创新管理理解的在线讨论中，公司高管生动地解释了为什么创新在不同行业的公司中越来越占据核心地位。一位与会者解释说:“质量和客户服务不再被区分，而是成为先决条件。创新是获得持续竞争优势的最佳战略决策。"参与讨论的人表示，任何与创新相关的进步都是不够的:他们公司只专注于满足客户需求并可以商业化的突破性创新。

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重要但没有约束力

高管们当然相信创新是增长的重要驱动力，大约70%的高级经理表示创新是他们的优先事项之一。此外，超过四分之三的受访者表示，媒体对创新的极大关注至少提高了他们公司对创新重要性的认识。19%的人表示，这种担忧促使他们关注创新。

这种重要性已经在高层管理者做出的一些决策中得到证实。例如，大多数人说，他们通常会讨论并决定在哪里努力创新，在哪里以及如何将其商业化，或者由谁来进行创新(证据1)。但是高层管理者似乎并不认为他们对整个创新过程有多大的控制权。例如，不到四分之一的受访者表示创新预算或目标由高层决定。此外，许多高级管理人员缺乏一种结构化的方法来做出关于创新的决策:尽管他们中有40%的人说他们依赖于坚实的事实基础，但几乎同样多的人(37%)说他们依赖于同行的共识，只有21%的人依赖于直觉。

此外，公司似乎经常将创新项目隔离在业务部门，即使他们看到了更大的机会。例如，当被问及哪里的变化会给业绩带来最大的改善时，高层管理者对产品和服务创新的排名远远低于突破性想法。然而，大多数人也表示，在他们的组织中，创新主要集中在开发产品或服务上，通过业务部门的专业团队开发和商业化新想法是最常见的创新方式(附表2)。不到一半的高级经理表示，他们经常为突破性创新设定主题。

同样，高级管理人员表示，他们与公司的创新者隔离开来。最常见的情况是，高级管理人员通过非正式和外部资源(如与同行的讨论和与消费者的互动)而不是在业务团队和正式团队内部获得新的想法，而后者实际上是更有可能发生创新的地方(图表3)。

最后，大多数组织的核心部门似乎缺乏持续统筹的能力，无法跟踪业务部门的创新工作。例如，只有34%的高级经理说创新是领导团队常规议程的一部分，而只有22%的其他主管承认这一点(图表4)。此外，只有27%的高管表示，他们将预算、战略和增长(包括创新)的流程完全整合到了年度规划的流程中，尽管有近一半的高管表示存在非正式联系。

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是天赋太少还是障碍太多？

人们常说，一个公司在创新方面的主要挑战是找到足够多的人才。在本次调查中，高层管理者一致认为，确定合适的人并使他们和谐创新是他们最大的目标，而创新最重要的驱动力是组织的文化和人。然而，调查也表明，公司有限的激励措施、风险厌恶和缺乏应对失败的计划阻碍了有才华的员工追求创新。调查显示，高层管理人员和其他高管对寻找和安排人才的任务有不同的看法。

约40%的高级经理认为他们没有足够的合适员工。然而，在那些拥有足够员工的高层管理者中，近50%的人表示合适的员工在他们的岗位上，受到高层领导的激励和保护，只有22%的人表示组织文化抑制了人才进步(图表5)。

其他高管持有不同的观点。只有31%的人表示，问题在于他们没有足够多的合适人选。在认为组织确实有合适员工的人中，几乎有三分之一的人表示公司的文化阻碍了进步。只有三分之一的人说创新者各就各位，受到高层领导的保护。

对于企业如何应对创新失败，高管们也有不同的看法。例如，高层管理者更多地表现出他们鼓励组织从失败中学习，而其他高管则认为任何形式的失败都是对职业发展的巨大伤害(图表6)。

但有趣的是，比其他高管略多一点的高级经理(33%比28%)表示，领导者通过维持组织中害怕失败的氛围来阻碍创新。高管对领导团队各种失败的重要性的排名还有其他明显的差异。对于60%的高层管理者来说，领导团队创新的最大障碍是沟通后不采取相应的行动。只有48%的其他高管选择了这个答案，略低于那些选择未能展示和鼓励创新行为的领导的人。

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当创新成为第一要务时

少数公司似乎已经想出了如何培养和管理创新:35%的高级经理说他们已经对自己做出了创新的决定。非常"或"非常"自信(另有40%的人表示他们"有点"自信)。在那些高管很自信，把创新作为推动增长的第一要务的组织(占总数的11%)中，有一些组织和文化差异明显不同于其他公司。

一个关键的组织差异是绩效评估流程中是否采用了与创新相关的指标。虽然只有29%的公司将这些指标纳入对C级高管和业务部门负责人的考核；然而，在以创新为首要任务的组织中，有47%的公司使用这一标准；在高管对其创新决策有信心的组织中，50%的公司使用这一标准。这两种类型的组织也更有可能将创新视为其年度计划流程的一个组成部分——40%的以创新为主要任务的公司采用这种方法；在高管有信心的公司中，45%采取这种方式。此外，在那些将创新作为首要任务的公司中，高层管理人员表示，他们为关键的突破性创新设定主题的频率，就像他们决定现有产品和流程的哪一部分进行创新一样。

虽然这些高管也表示，人才是成功创新的最大挑战，但在将创新作为优先事项的公司中，只有不到5%的受访者表示，他们有合适的人，但他们没有被分配到此类项目；近四分之三拥有合适员工的公司表示，这些人是由高层领导指派、激励和保护的。值得注意的是，在对创新决策有信心的高管中，只有不到四分之一的人表示他们的公司缺乏合适的人来创新，这可能表明这种信心至少部分基于他们对组织能力的理解。

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让创新发挥作用

受访者同意采取一些措施来帮助他们提高公司的创新绩效，其中许多措施与自信的公司已经采取的措施一致。

这些措施从领导层开始。受访者表示，确保创新是领导议程的核心部分，促进创新非常重要(图表7)。许多高级管理人员提出的其他系统化变革直接解决了他们发现的组织问题，例如高级管理人员在鼓励创新和忽视创新风险方面没有展示出他们的行为(今天有四分之一的公司关注这种风险)。一些过去被认为对成功创新很重要的策略，如创造一个有说服力的故事来促进沟通，现在似乎缺乏有效性。

创新仍然是一项艰巨的挑战。尽管许多提议的改进措施与以创新为主要任务的公司所采用的方法是一致的，但大多数公司发现它们很难实施。原因可能是，领导团队成员认为他们最大的挑战是:首先，花时间关注创新话题，然后尝试新的策略和变化。这些挑战无疑会让公司远离创新。

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受访者讨论

我们与参与初始调查并高度重视创新的高级管理人员进行了在线讨论，以进一步了解公司如何管理创新，如何推动创新以及面临的最大挑战。

在把创新放在首位的公司里，并不是所有的进步都足够好。有市场价值的突破性创新最重要。一位参与者表示:“虽然我们的R&D团队有创新的责任，但他们的时间和精力很容易被现有产品消耗。让他们和产品团队专注于市场现有产品之外的增长，会产生很大的不愉快的紧张感。& quot；

毫不奇怪，R&D和营销之间的合作经常被认为是成功的关键。另一位高管描述了在他的公司，创新是如何从R&D导向转变为市场导向的:“过去，创新是R&D人员的责任，创新似乎被视为一个巨大的黑匣子。如果一切顺利的话，会生产出一些技术，市场销量会很好。当然，这种想法会带来失败。"

虽然与会者普遍认为，客户和更广阔的市场是成功创新的决定性因素，但他们也指出，创意来自各个地方。一些公司主要关注外部想法，一位参与者说:“有些在里面，有些在外面，但你从街上听到的总是比从塔里听到的多。"然而，其他公司主要是在内部找到他们最好的想法。一位与会者表示:“高管团队努力让创新成为我们经营方式的核心元素，我们非常乐于接受从产品管理、销售和客户服务研究中获得的创造性新想法。"

一些讨论者还指出，通常由组织结构驱动的意识形态等级会阻碍有益的创新。一个人解释说:“职能部门提拔更多的小‘我& apos创新和“我”;随着我们在组织中地位的提升，我们组织的规模会越来越大。这导致了紧张，因为在高层产生的想法可能会产生影响，这阻碍了眼前的和实际的小‘我& apos创新。"

1。让人们参与进来

无论是讨论实用方法还是挑战，贯穿讨论始终的一个主题就是确保创新被组织成员理解，并在不同程度上吸引他们的参与。一位与会者总结了无人参与创新时公司面临的风险:“当同事抱怨或抵制创新时，灵感的火花就会被扼杀。"

但高管们对自己能真正发挥多大作用心存疑虑。很多人都认同，让所有人都创新是不现实的。一位高管解释说:“引导人们拥有更开放的思想是一个漫长的过程。有时候，我们发现这是一种必要的投资，其目的与其说是让他们成为创新者，不如说是让他们接受创新理念，防止他们成为创新的反对者。"

在管理创新者方面，许多公司面临的最大挑战之一是衡量他们的贡献。在这方面，企业之间的做法差异很大。

"我们没有具体的创新目标。我们确实有不断提高业务部门绩效的目标，这些目标显然会带来创新。"另一个人说:“我认为创新应该以长期的商业成功来评价。硬性标准，比如花在创新思维上的时间，在我看来是不可行的。"

在另一家公司，创新目标被用于整个组织。该公司的高管解释说，在短期内，她的公司使用“内部整合系统，这可能是薄弱的，在某些方面是主观的。"然而，她补充说:“从长远来看，我们试图取代那些没有参与我们长期创新过程的人，并告诉他们去寻找其他公司的工作。"

2。过程是不同的

管理创新的过程是使其发挥作用的关键。一些公司只专注于管理其中的一些元素。例如，一位参与者说:“两个最大的问题是，到目前为止，我们关注的是如何让创新者进入组织，以及如何评估想法。介于两者之间的一切只是试图将创新过程形式化和复杂化。"

在另一家公司，方法几乎相反——非常结构化和正式:“你必须有致力于此的人，公司必须提供一个让所有人交流的系统。我们为项目建立了一套管控体系，然后以合作的方式进行沟通，使项目得以顺利完成。我们比较项目产生的数据，找出最佳实践，然后让六适马团队在项目的不同阶段实施这些最佳实践。正如电子邮件系统是为了创造最大效率而组织的一样，我们相信我们的系统也是如此，这样创新才能蓬勃发展，而不是陷入浪费的工作中。"

管理的挑战不仅仅是发展想法和创新。一位与会者指出,“与创新理念携手共进的是在我们的交付流程中保持一致性的能力，以确保我们不会损害我们公司的诚信和我们所服务的客户的成功。"参与讨论的人普遍认为，他们的公司在处理金融不确定性时会采取放松的方式，这种不确定性往往伴随着创新。一位公司高管解释道，“我们估计会有很多失败。我们的结构一直是收集大量的想法，并找到低成本和低风险的方法来测试他们的潜力。我们知道大部分都会失败，但每一次，我们承担的财务成本都很小。少数成功人士升至高层，当他们需要大量财务投入时，我们有足够的反馈来合理确定他们的可行性。"

3。领导者和创新

参与这一讨论的公司领导人有许多方法来实现创新，并在不同程度上使创新成为其领导议程的一部分。一家公司有一种结构化的方式来吸收整个领导团队:“我们非常注意将创新问题放在我们的观察名单上，它们在我们的例会上作为重要话题反复出现。我们的领导团队以讨论创新开始了新的一天。有些话题需要反复讨论几个月，看看我们对它的第一个决定是否仍然可行，或者我们是否需要做出改变。"另一位公司高管表示:“在我们的领导团队中，抽象的思考者和务实的操作者之间存在鸿沟。实用主义者理解寻求新的和创造性的解决方案的价值，但希望看到明显的进步。在我们公司，这种平衡似乎能有效地引导对话。& quot；另有三分之一的人表示，他们组织的领导人之间“很少有持续的讨论。。并补充道:“创新通常由一两个领导负责，其余的则专注于运营。"

甚至对于创新的讨论是否应该正式化也没有一致意见。一位高管表示:“创新可以被视为企业议程上的另一件事，也可以被简化为日常业务的一部分，被视为议程安排的动机之一。后一种方法对我们来说往往更有效，因为它让创新保持活跃和真实，而不是成为一个单独的东西。"另一位评论说，“每个季度都有内部会议，以了解企业相对于其创新目标的表现，并且每六个月举行一次会议，以研究创新的方式”。相反，一位参与者说，他所在公司的领导人通常都有创新精神。一个长时间的非正式讨论”和另一个说:“从称职的团队的角度来看，我们没有为创新留出具体的时间。"

有些参与者实际上提醒我们不要有太多的讨论。一个人解释说:& quot；我们花10%的时间高效地推动创新，而10%的时间浪费在争论新想法是否能创新或改进产品上。& quot；另一位说:“我们的讨论相当活跃！...也就是说，我们意识到了陷入困境的可能性，或者纠结于太多的细节。我们试图小心翼翼地将我们的讨论保持在正确的轨道上，并保持在有意义的范围内...光说不练。"