咖啡产品形态的演进（二）
文:陈耀东肖瑶
来源:我爱咖啡实验室(ID: GH _ 19CA2F86FF7B)
续咖啡产品形态的演变(上)
(三)2018至今:中国咖啡本土化与中国咖啡产业自发的供给侧结构性改革
茶树菇
中國咖啡本土化這個定義本身是不太好下的：因為首先要明確的一個核心定義就是，什麽叫做中國咖啡本土化，其特點是什麽。
然而目前不論哪一個類型的C端產品都出現了一個不可忽視的變化：符合國內消費者自身消費習慣的咖啡飲用，帶來的產品變化和消費情景變化，這個趨勢已經不可逆的發生了。2018、2019兩年，消費者用咖啡配炸土豆、炸豆腐、油條、燒麥只是稀稀拉拉的出現，業內很多公眾號、行業資訊對這樣的操作彼時只是直呼看不懂；疫情後再看咖啡門店的菜單，類似這樣的操作已經成為不少連鎖門店內的普遍出品，正式成為常態。
這一變化的發生，又印證了最經典的馬克思主義基本原理：“理論永遠是灰色的，而實踐之樹常青，理論永遠在印證實踐，當然理論起初引導實踐。”是時候正面去看待已經成為客觀事實的中國咖啡本土化。
（1）三頓半與國產咖啡萃取凍幹粉的出現；中國咖啡本土化的萌芽
三頓半起家的產品實際上不是後來廣為人知的咖啡萃取凍幹粉，而是掛耳：當年三頓半剛開始賣掛耳，銷量還不錯。三頓半開始做咖啡的萃取凍幹粉也是機緣巧合：就和星巴克最早有萃取凍幹粉，是因為一位好咖啡的細胞學家，用自己的凍幹機做了咖啡飲品的凍幹一樣，三頓半的咖啡冷萃凍幹最早也有類似的經歷，其營銷人員抓住了這個機會，才有了後來的經典1~6號。
而這批產品又恰好的卡在了國內市場從速溶到現磨之間，缺失一個過渡緩沖產品的窗口期：這個時期又恰好是精品這個小眾市場逐步壯大，消費者需要降低試錯成本的窗口期。
之所以將三頓半作為中國咖啡本土化萌芽的標誌，核心還是在於三頓半本身對用戶數據的感知能力，趕在國外品牌、借國外名頭實則是國內品牌，在消費場景和消費習慣上的認知差異變成現實之前，用國內品牌和更適合國內的營銷手段，促成了咖啡本土化這個場景的真正落地，開始萌芽。
三頓半對用戶運營的純熟，以及對用戶反饋的反應速度，是國內其它咖啡企業很難復制到位的，門檻很高：
第一，對於老客戶，且有收集愛好的高頻購買者，可以做到，其收到的手沖壺贈品，顏色絕不重復——這意味著，企業本身已經對老客戶進行了有效建檔，降低了搜索消費的發生概率，並確保消費者能夠在對比之後，依然“遊”回自身品牌私域內。
第二，咖啡萃取凍幹粉的高定價，有相當一部分依賴於消費者其對包裝回收的環保行為（以下簡稱“返航計劃”）的認可：對於消費者出現的高頻質疑，認為企業沒有做到真正可信的回收包裝，而缺失對應產品本身價格，實際標價虛高這一認知，三頓半並不回避，而是及時進行了新版“返航計劃”的發布會，將流失的客戶有效挽回。
第三，在迅速擴張過程中，產品本身出現了溶解度變差，溶解有渾濁等影響消費者復購的情況，三頓半沒有回避這一問題，果斷地進行了產品的升級換代，並使用風投的新一輪投資，對工廠進行了進一步的升級改造。
正因為有了三頓半這樣的旗幟型企業出現，大家爭相模仿，才促成了咖啡本土化這個百花齊放百家爭鳴局面在近幾年的出現。
（2）瑞幸“不需要咖啡師”背後的邏輯
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今年年初聽到的一個培訓圈出來的朋友，聊起了一件他們當時完全想不通的事：去年他們和瑞幸對接，嘗試為對方培訓咖啡師，對方就當場毫不留情回懟“不需要咖啡師”！
大家對瑞幸的認知還太淺：事實上瑞幸根本就不是一家咖啡公司，嚴格地說這是一家玩小數據的科技公司，咖啡只是它的“外套”。只有在這個基礎上去重新認識瑞幸，才能想得通為什麽人家的價格戰打得有聲有色，敢保持看似低價在相當長一段時間內不動搖。
簡單的說一下啥叫小數據：對平台上的打車記錄脫敏，最終只會呈現脫敏後個體起點和終點的地理信息數據——這就是最簡單的小數據，即基於某個個體某種行為的非結構化數據。
然後量變這個小數據：起點或終點小數據進行群體性累加，出現次數多的地方，則該地方的概率流密度高於其他地方，自然適合選址。
而瑞幸崛起的時間點，恰好是打車大戰已經進入收割期的時間，與別的任何咖啡企業相比，彼時瑞幸所具有的獨特競爭優勢、且構成完整壁壘的，就是這個巨量小數據集形成的大數據，因為它母公司的業務有神州專車：可視化就可以完成選址任務，建模都不需要。瑞幸不需要碰瓷，就能很精準的選一個高附加值的好位置。用全球視野去尋找，彼時有哪家咖啡企業有這個優勢？所謂的碰瓷是為了掩蓋這一點，讓其背後的邏輯和策略不被競爭對手察覺。
瑞幸在雲南剛開始布門店時，機緣巧合的見到了郭董。當時提起以專車數據做布局這個可能性時，他會心一笑的表情至今難忘：要麽說的東西已經在做了，而且做得很好，終於有人後知後覺了；要麽就是被采納了，瑞幸的成本又可以進一步下降了。
其次，瑞幸的原料供應鏈上有兩家大拿：路易達孚和三井物產。這兩家就不科普了，百度一查都很清楚。如果大貿商幫你做套期保值和對沖，原料漲跌價還影響成本麽？很明顯一定不影響，因為長期來看漲跌的部分已經被拉平和攤銷了，操作得當還能多掙一筆。
這就意味著一個很好玩的現實——對有足夠規模的連鎖咖啡企業而言，我們目前見到的每杯飲品的成本核算大概率都是錯的，實際成本比想的還要低。
在前兩點成立的前提下，對瑞幸而言最需要的是出品穩定性：事實上促成三頓半崛起的另外一個重要因素，就是雀巢2018~2019年的品控出現了問題——三合一和黑咖啡同一款產品，每個月的產品有口味差異。
所以瑞幸打一開始的出品，核心要求就是穩定，減少人的因素：意式用半自動機出品出錯因素實在是太多了，出品應當傻瓜、好用、穩定，成本才能越低。這並不是瑞幸獨創，強大如星巴克，照樣所有門店都有一台全自動機，而且研發花費了大量經費。
奶茶這樣的出品方式就很穩定，而借鑒奶茶的配方、操作，其實是必然發生路徑選擇，這也更容易在消費確實發生的輔助下，通過對消費小數據集的量化和挖掘，進一步衍生出適合中國胃的特色產品：英國人為搞清楚奶茶加奶的次序，鬧騰了100年才有定論；而奶茶本身就早已被香港、台灣完成了本土化，使用這個路徑依賴，風險本身就是最小的。
疫情後這樣的操作就更多，不止瑞幸一家：昆明新開的連鎖咖啡“莓探”，出品全部都用自動機，我家旁邊的莓探一家門店內就是三台全自動；全國開店的另一個大連鎖咖啡品牌，今年新增的咖啡機同樣絕大多數是全自動機。
這樣的趨勢意味著變成日常的咖啡，消費者根本不關心花哨的操作；對類似瑞幸這樣的連鎖企業，使用快餐式培訓的所謂吧員型咖啡師，其實際價值甚至連一台全自動咖啡機都不如，這種咖啡師就是一堆完全無法滿足明確需求的無效供給：合格的咖啡從業者，需要掌握的已經不僅僅只是吧台技能，而是對物料本身一個多層次綜合的認知、學習、使用能力。
