从濒临破产到“销量第一”超级大单品，百亿东鹏饮料的“三大策略”

来源:行动教育(ID:行动教育)

能够持续取胜、长久成功的顶尖企业的商业思维，往往抓住了商业的本质。也许，他们做对了一件事，就把企业的发展逆转了。事实上，大多数企业可以从一开始就学习和复制这样做的方法。

今天，行动教育【走向第一】校友企业案例专栏走进校友企业:中国功能饮料第一品牌董鹏特饮。

你可能听说过一点董鹏的特殊饮料。在红牛已经垄断了中国功能饮料市场90%以上份额的形势下，一家位于广东深圳、面临体制改革、即将破产的小厂，悄然挤进了红牛的版图，随后做大做强，创造了辉煌，成为当之无愧的“功能饮料一哥”。现在公司年营收100亿，主板上市，掌舵人已经跃居潮汕首富，成功虎口夺食。

董鹏特饮，这一切是怎么做到的？

作为一个企业家的实操商学院，行动教育着眼于商业的本质和规律，努力在董鹏特饮20年的传奇故事中寻找非常值得企业家学习和借鉴的思路和策略，让阅读一篇文章的时间成本最低，实用价值最大。

东鹏特饮《浓缩EMBA》学习团队

饮料行业的特征是强者恒强，大单品主导市场。在东鹏最新发布的三季度年报中，也体现着强势大单品对业绩驱动的重要性。

东鹏三季度财报数据显示，“东鹏特饮”系列产品作为公司核心产品，前三季度销售收入为79.94亿元，同比增长25.06%，占据了销售收入的92.59%。

另一方面，尼尔森IQ的报告显示，东鹏特饮2021年、2022年连续两年在中国能量饮料中销售量排名第一，2023年上半年，东鹏特饮在中国能量饮料市场中销售量占比由2022年末的36.70%提升至40.86%，排名保持第一。

东鹏特饮，无疑是东鹏饮料的大单品，也是能量饮料市场的大单品。那么，东鹏饮料如何成就一款大单品？行动教育总结出了“三大策略”。

01大赛道 - 水深才鱼大

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其实，东鹏饮料一开始不是做能量饮料的。

东鹏饮料最初是一家国营饮料厂，卖豆奶和清凉系饮料。改革开放时期，市场经济快速发展，此时的东鹏饮料不敌竞争压力，濒临破产。

当时担任销售总经理的林木勤，现任东鹏饮料董事长，几乎豪赌全部家当，买下东鹏的品牌和生产设备。而没有市场、没有渠道、更没有多余资金的林木勤，怎么盘活这个烂摊子？

先活下来。

林木勤一改国企的粗放经营模式，将成本管控的颗粒度精确到“厘”的程度，在一瓶零售1元的菊花茶身上省出了2分钱的利润，就这样，先救下东鹏饮料的命。彼时，林木勤的心里也十分清楚，利润微薄，稍有不慎就会亏本，东鹏饮料急需洞察市场，切入新赛道。

选什么赛道呢？

林木勤发现，当时的中国饮料市场，能量饮料的势头刚起，非常有机遇。

来源:Wind，平安证券研究所；“期待智库头条”

一来，这个市场空间非常大，全国人民都有需要“提神醒脑”的时候，二来，这个市场还有待挖掘的空间，虽然当时的红牛已经在中国市场驰骋10余年，市占近九成，年销量逼近10亿罐，已经是百亿巨头，但在林木勤看来，市场仍然没有饱和，还有切入的空间，三来，这个市场是个增量市场，随着经济发展，核心消费群体会越来越多，“提神醒脑”会越来越被需要。

大、有空间、有增量，中国有市场，全球也有市场，水深才能鱼大，能量饮料这个赛道，值得大干一场。

干一场，怎么干？这就得益于掌舵人的过往经验。技术出身的林木勤，曾经历9年从管理车间生产，到技术、采购、销售等部门的轮岗，并且做过当地华彬红牛代工厂厂长，做功能饮料，对于林木勤来说，是做起了老本行。

所以，研究东鹏特饮成功的第一步，还需回到原点，看出发时，是什么因素驱使掌舵人选择了这个赛道，以及选赛道的时候，看准了哪些因素。

来源:中国商业情报网

02大创新 - 基于用户的成本领先设计

认准赛道后，东鹏如何与占据九成市场的红牛竞争呢？

据媒体报道，林木勤刚把产能转向功能饮料的时候，想法也比较简单，对标红牛，复制红牛，一样的包装，一样的配方，差不多的价格，结果不仅业绩惨淡，还被市场贴上“山寨”的标签。

而后，林木勤又一次拿出了当初救下东鹏饮料的功夫，通过极致的成本管控，把价格降到红牛价格的一半，并保证质量和口感不输红牛，切入市场后，也没有得到很好的效果。

天下没有降价战，只有价值战，东鹏到底靠什么拼出一个大单品？

首先，研究用户，确定方向。企业的竞争路径，要么左，要么右。往左是做加法，锁定高端用户，提高价格与标准，往右是做减法，将成本控制到极致，锁定大众市场，满足用户的高性价比需求。往左还是往右，一切基于用户。

东鹏在研究市场后发现，需要能量饮料的消费者，首先是货车司机、出租车司机和厂哥厂妹，他们不仅需要精神上的提神醒脑，更需要补充体力，此外就是菜商小贩、水产老板这些为了讨生活经常昼夜颠倒、保持清醒的人，这类蓝领人群对价格的敏感程度高，所以，东鹏决定，竞争路径往右做减法，走成本领先赛道，符合主流市场需求。

其次，成本领先，全面一致。成本领先不同于成本管理，成本领先是战略，成本管理是战术。在确定方向后，东鹏开始在人、财、物、产、供、销、料等价值量条上的所有环节做成本领先设计，得益于过往勒紧裤腰带赚2分钱的时代，东鹏可以在各个环节都保证质量的情况下，极致降本。

在同样的产品质量面前，红牛卖6块，东鹏饮料就可以卖3块，但在“无资金，无品牌，无依靠”的情况下，只是降低价格，消费者并不是特别买账。

于是，关键一步，用户为本，价值创新。在市场碰壁后，东鹏饮料再次研究用户。据媒体报道，林木勤亲自跑市场，蹲守在高速服务区，和大车司机聊天，跑到工地里，和工人探讨，了解他们的真实需求。

结果发现，功能饮料的客户，所处的工作环境大部分是非常复杂的，易拉罐的设计对他们来说非常不方便，比如像货车司机、建筑工人这样的群体，大多是在有灰尘的环境里工作，易拉罐设计对他们来说，一旦打开，就必须及时喝完，否则灰尘太多，剩下的饮料就没法喝了。

于是，东鹏顿悟，开始大刀阔斧改包装，从易拉罐变成塑料瓶装，还额外加赠防尘外盖。这一升级，带来了翻天覆地的变化，完全打开了东鹏特饮的市场局面，销量一下子有了起色，防尘外盖也成了意外之喜，成为千千万万个货车司机的专用烟灰缸，以及钓鱼爱好者们酷爱的鱼饵杯。这次产品升级，东鹏还因为塑料包装，成本再次降低，深化了成本领先战略，一举两得。

回过头看，东鹏这次转变发生的一个重要原因，是基于用户价值的差异化创新，也是成本领先战略的一致性。

来源:董鹏特饮官网

03大单品 -全价值链战略一致性

有了一款切中用户需求的产品，如何成为大单品？渠道、营销、品牌以及专注就变得非常重要。

把产品卖出去，卖到哪个地方？东鹏分析了红牛的市场策略，发现已经打开市场的红牛，正在把目标用户从蓝领扩大为中高端人群，比如写字楼里的白领、极限运动爱好者，开始主攻一二线城市。

这么一来，站在对手的对面思考问题，走成本领先战略，瞄准蓝领市场的东鹏，机会来了。

东鹏饮料开始坚定地走渠道下沉路线，市场策略也很有节奏。第一个瞄准的城市是“世界工厂”东莞，因为当时东莞的蓝领人群正处于爆发时期。有数据统计，1999年，东莞外来劳动力从事工业和服务业的人数分别是161万和15.5万，到了2009年，东莞这两大产业外来劳动力已经分别达到了336万和27万，翻了近2倍。

瞄准东莞，打透东莞，这是东鹏的策略。林木勤曾在媒体采访中谈到，东莞作为东鹏特饮的样板城市，不做到一个亿，就不要走出去。

带着这份战略魄力，东鹏特饮开始出现在东莞各个蓝领经常出没的商铺，让蓝领累了困了就可以非常便捷地买到东鹏特饮。

东鹏特饮《浓缩EMBA》课程路演现场

东莞被东鹏特饮拿下后，成功经验开始在广东省大规模复制，广东拿下后，开始向全国进攻。

面对越来越广泛的蓝领群体，东鹏使出了两大招，一，营销活动，二，品牌曝光。

在营销活动方面，东鹏再次遵循成本领先战略，巧借当时“再来一瓶”“送红包”的营销势能，在瓶盖里印上二维码，消费者扫码，红包就直接送到消费者手上。

在品牌曝光方面，东鹏饮料锁定加油站、服务区、地铁、公交车、候车亭等地方，任何消费者可能出没的日常领域，都可以看到那句“累了困了，喝东鹏特饮”，除此之外，东鹏饮料还专门拿出一笔钱给夫妻杂货店、小卖铺、传统商超的老板们，如果他们在冰柜中能够摆放一定排数的东鹏特饮，在一个月之后就能直接拿到激励。

董鹏特饮“浓缩EMBA”课程路演现场

在市场策略、营销活动、品牌曝光都深度聚焦战略做落地后，东鹏特饮的销量也迎来了进一步增长，全国性的拓展也逐渐走得稳健，那么离成为大单品，还需要最后一步：专注。

林木勤曾说，为了在东莞卖出一个亿，东鹏特饮走了10年。至今，东鹏特饮依然是东鹏业绩占比超九成的核心产品，这足以说明，东鹏在打造大单品的时候，是深度聚焦的，也是极致专注的。

林木勤也曾对外表达过一个观点：“把一个品类的市场做大，是件很不容易的事情，用8年、10年甚至更久去磨炼都是常事。”

关于专注，林木勤也说：“这么多年来，我天天琢磨如何把这款饮料做好。别人做得好，我比别人做得更好，做得更精，而且我的产品价格更便宜。我秉承着这个宗旨走到了今天。”“人这辈子真正做事的时间，能有40年就很不错了。真正全身心扑下去打造品牌的人肯定了解，用20年做一个品牌，时间一点也不长。”

顶尖高手，从来不会投机，而是认认真真、扎扎实实地下笨功夫。

那么，最后总结，东鹏特饮如何成为大单品？

一、选择有空间、有机会的大赛道；

二、坚定成本领先战略，极致成本管控，持续做强产品性价比，保持价值链各环节的战略一致性，并基于用户需求持续做价值创新；

三、有节奏的业务布局，先聚焦一个市场做样板，后逐步复制到更大区域，以及营销、品牌、渠道都聚焦用户做深度布局；

最后就是专注，长达十余年的专注，下笨功夫，下深功夫。

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