新消费品牌宿命：陷于线下、危于巷战？

人的碎片化内容，商品的同质化竞争，领域的全球联动，对每个人都是巨大的挑战。如何跟上激烈的市场趋势，保持现有的竞争优势，建立迭代的增量模式，是每个人面临的大问题。

无论是传统企业还是网络名人中的新品牌，今天都是一个非常好的重新思考自己最初使命，培养最终思维的时机。

如何把“产品孵化”四部曲完美地写在从零到一的破碎期？

从一到十的成长期，如何从“网络名人”变成“主流”，如何做持续迭代？

分化期，如何判断是否到了极限点？什么时候启动二台发动机？

新晋网络名人和常青企业可以互相学习什么？

新消费品牌能走多远？

......

本周六，贝恩公司全球专家合伙人、前可口可乐CMO卢秀琼先生凭借超过25年的全球及本土市场品牌运营经验，带来了《新消费实践，在周期中成长》课程，就新消费在各个周期中的问题展开了深入探讨。以下是课程的亮点。

01

新的消费增长路径:如何“跑得快”

跨周期战略培育要从成长端入手。增长端要解决的问题是跑多快。整个增长路径有三个非常清晰的阶段:

零比一破，重点是重点破；

一到十的成长期，重点是扩大和破圈；

在分化阶段，重点是精耕细作。

1.0-1中断周期

从零到一的破局期，要有四个问题:一个问题有意义，中国不缺好产品，创业可能有100件事要做。首先是找到存在感，找到自己的意义和价值。第二，有没有货，有没有核心单品，核心渠道有没有渗透。三个问题，如果你有钱，你有没有创造出一个正回报的商业模式，跑起来之后可以复制扩张？第四，如果有剩余，是否有额外的资源可以拓展，可以培养新的能力，从核心渠道拓展？金橡酒窖

1)用十三个字选择正确的曲目。

选择正确的轨道比努力更重要。我总结了十三个字“真实需求、大赛道、小切口、高附加值”，看似容易做起来难。

真实需求。是“需要”，不是“想要”，必须以客户为基础，这往往是非常强烈的隐性需求。比如，精彩的企业家都是乳业的老玩家。他们如何在中国市场销售奶酪？创始人从一个非常清晰的场景出发，看到了消费者潜在的真实需求——下午三四点接孩子的时候，要给孩子吃营养健康的零食，于是做了奶酪棒，四年拿下了奶酪赛道第一名。

大赛道。市场要大，趋势要刚红。赛道必须是消费者需求驱动的，不是当前品类的大小，而是有潜在需求的赛道的大小。小品牌的创新也救不了一个大赛道。选择天花板较高的赛道，往往回报率也较高。

小切口。需要需求明显，渗透率低，增长快。比如功能性护肤品就属于这种赛道。2019年其行业占比仅为5.5%，但有35%的消费者表示有很多场景需要功能性的医美护肤品，CAGR(年复合增长率)高达20%。

高附加值。这意味着核心人群有迭代需求，愿意支付高溢价。

2)为什么“核心大项”更重要？

打造核心单品是一项重要的工作。只有孵化出核心大项，才能走过从零到一的破局期。所谓的核心单品，也就是一个长期有十亿潜力的产品，不到这个数量级，你连货都铺不好，连供应链都找不好。还具有高人气、高营业额、高毛利的特点。

核心大单品可以扮演三个角色，是进入终端，打开全渠道的敲门砖。

第一，针对消费者的招募阵营。消费者的心智是有限的，只能记住几件事。核心大项吸引他进入你的私域，未来有可能进一步运营，让他看到其他产品。

第二，渠道的杠杆点。当你想进入一个渠道销售产品，尤其是线下渠道，货架是有限的。要看营销好不好，有没有人主动来找这个产品。

第三，增长的利益池。推广一个新产品是非常昂贵的。如果能继续推新产品，一定要守住后方。凭什么？核心大件。

3)“产品孵化四部曲”

在工业时代，品牌创业的故事大多讲的是货源优势或者渠道为王。现在的新品牌，重点是找到消费者的痛点。以品牌的价值主张为支点，建立第一轮核心用户池。综上所述，可以称之为“四部曲”。

第一，要有品牌价值主张，产品反复打磨。比如内衣品牌香蕉，选择的赛道(基本款内衣)可能是最不性感的，但他们发现了消费者的潜在需求，用工业设计和体感技术重新设计了基本款，重新定义了品类的性价比。

第二，当你开始构建产品时，你需要小规模的测试来确定主要产品。所有新消费品牌做得非常好的是线上线下面对面，收集数据和消费者反馈，以更敏捷的方式找到消费者隐藏的需求，更快地迭代产品。

第三，结合新渠道，集中资源，重金打造爆款。所谓爆款产品，就是天猫细分市场的前三名。完美日记就是一个特别好的例子。它选择每年的3-4月和8-10月推出新品，然后在以小红书为首的公众平台上打造一到两个爆款。从前期维护到后期维护需要一个半月的时间，然后用“618”“双十一”的势能把它推到最高，然后开始线下推广。

第四，最难的一点是突破核心渠道，建立口碑复购，撬动新一轮的快速增长和沉淀。例如，袁琪森林将以便利店为渠道，要求其PSD(即单店、单品、单日销售额)是主要竞品的2到3倍，核心人群的复购率达到50%以上。只有在这样的测试之后，我们才开始推出产品。

2.1-10生长期

1)为什么成长期这么难？

新消费面临的问题是很难打破圈子，很难红起来。第一，线下和线上“人货场”的底层逻辑不同。线上的逻辑是无限的虚拟货架，无限的产品，近乎无限的客流。“人货场”通过大数据的精准推广实现小众匹配，即使是长尾产品也能找到自己最适合的消费者。线下逻辑是有限的货架位置和大众化的配置。

另一方面是因为消费者的心智记忆有限。一个消费者能记住多少品牌？不超过十个。这也是所有产品从一到十的飞跃中最难的一点，因为它的飞跃不仅仅是能力的问题，更是认知水平的彻底改变。

你会发现最难的一点是如何战略性的恢复，持续迭代，摆脱同质化竞争，如何全面塑造品牌。

2)如何全面启动和塑造品牌？

第一点是主流渠道的拓展。一到十的成长期，需要从网络名人到主流，建立全渠道能力，进行市场的拓展和下沉。OATLY燕麦奶在进入中国的时候发现，如果从豆浆做起，永远做不好，所以选择了聚焦、人群聚焦、场景聚焦、渠道聚焦。针对小红书里的白领，到OATLY和上海整个精品咖啡馆，从而形成品牌聚焦的心智占领和溢价。在此基础上，我们入驻天猫，与植物乳制品合作，打造新的植物类品类。

第二点，占领心智。除了花钱，没有其他占据心智的方法。这个钱不一定是真金白银，而是通过品牌溢价形成的资源交换。有钱有保障是不能接受的。敢不敢破局，看两点。一是能不能打通小通道，二是敢不敢压着全民投入重兵。这件事没有捷径可走。

第三点是积累品牌资产。卖货做不出品牌。只有有理想、有组织、有创新、有数字化能力的，才能成为品牌资产。品类品牌的潜在资产是什么？品牌的潜在资产是品牌的沉淀价值(包括消费市场的估值和资本市场的估值)，乘以内生增长力加上外生增长力。什么是内生增长力？可以通过管理改变的是品牌本身，包括创新、组织、数字化、品牌理想。外源生长力是由外部决定的。行业的增长率乘以大脑的竞争力加上数字份额的竞争力，再加上品牌的独特竞争力。

第四点是建立产品矩阵。能从零到一复制打磨好的产品吗？这就是核心能力的可复制性。做一个产品靠运气，持续做一个产品靠能力体系。

3)如何做好成长期的战略复盘？

第一个问题是为什么，我们针对的是什么样的消费者？消费者的潜在需求改变了吗？品牌的精神姿态需要改变吗？

第二个有什么问题，商业的本质是什么？我的成功形象是什么？后面有很多文案。我应该打防御战还是进攻战？

第三个去哪里玩？如何选择策略，到处被攻击时谁是最近的对手？其实不是，真正的竞争对手是行业第二。只要我能除掉他，其他所有竞争对手都不是问题。

第四点是怎么赢？关键战役是如何紧密联系的，最独特的核心优势是什么？核心战役是什么？这道题最难的是减法。我只打一场，一场就覆盖了80%的资源。二八原则。

第五个如果，深度复盘，多手准备，及时调整。KPI的指标有哪些？我的后备计划是什么？我的制度安排是什么？在什么时候我知道我必须改变方向？这一条很容易被大家忽略。

从一到十的成长期是一个需要自我磨炼的过程。每一步都可能是一个补短板的过程。难的是坚持自己的强板，弥补自己的短板，需要一步一步打磨。

3.分化阶段

第三阶段，分化阶段。难点不仅是要精耕细作第一个引擎的核心项，还要开始思考是否有必要破解第二个引擎。最大的痛点之一就是成长焦虑，天花板越来越低，如何突破失速点。第二是战略决心。不做容易的选择，不走快捷的捷径，也能保持初心，耐得住寂寞。有的成长真的是慢工出细活，这也是分化期最大的问题。

1)失速

失速现象在大单品的成长中很常见，我们看到的问题一般都在这几个步骤中。

第一，如何继续产品迭代。卖货只能带来短期增长，品牌资产才是长期护城河。

第二，渠道的控制。可以说，所有产品最大的难点在于产品力是否还在，渠道网络是否有基本的控制力。

第三，提高供应链效率。很多聪明的企业家低估了供应链的复杂性和价值，把产品简化成概念和包装设计，这只是内在价值的体现而不是替代品。轻创新只能讨好一时，锤炼供应链才是创新的可持续性。

第四，优化创始人的精力管理。一旦成了网络名人，特别难抵挡诱惑，见多了生意，觉得自己什么都不会。

第五，问问自己要不要及时启动二台发动机。第一条曲线空的增长区间比大家想象的要长，还是有很大机会的。如果可口可乐130年后还能保持两位数的增长。那么新消费品牌有什么理由轻易放弃第一条曲线呢？清蒸鱼头的做法

2)极限点

很多人问过我极限点怎么判断。这里给大家提五个问题:新品招人的速度慢吗(这个速度不仅仅是品牌本身的速度，也是和平台的相对比较)？媒体量开始下降了吗？产品复购速度是否变慢？线下价格稳定吗？营销投入的边际回报开始下降了吗？

如果五个问题中有两个出现，说明你已经开始接近极限点了。这时候问问自己第一条曲线的潜力可以挖掘到哪里？第二条曲线的布局一定要在第一条曲线的核心力量基础上找到机会。它需要内部能力的溢出和外部资源的重用。

比如POP MART从卖心理陪伴到在北京建游乐园，这是一种新的玩法模式。也就是说，二引擎的做法不仅仅是开一个新的品类，它只是方法之一。无论是新品类、新模式还是新领域，都要在核心业务已经确立的基础上去做。

分化期最难的是掌握战略节奏。既要防止失速，又要打造和打磨核心和布局增量。这就需要所有的创始人，所有的品牌主，所有的产品主，随时保持清醒，不断要求自己战略复出。

02

新消费电路的“五种力量”

第一点是模式。消费者的底层变了，商业模式也发生了巨大的变化。在大市场时代(包括今天很多低端市场)，对消费者来说是一种品牌。营销的每一步都是帮助品牌到达消费者的心智，从生产、运输、库存到配送到经销商。今天的新消费时代更多的是一个消费者到品牌的时代，是认知、关系、交易三位一体的时代。

最典型的案例就是直播。在直播间了解到一个品牌。天啊说到这里，我就直接开始“剁手”了。这也需要所有品牌都成为C端创造需求，共情，创新，表达，激发消费者的隐性需求。B端的表现组织了一个网格式的表现效率，让到家、到货、到店更有效。

第二，产品。传统上，市场营销的基础理论是STP理论——细分消费者、选择目标消费者、目标市场定位。其实人们并不是根据人群来细分标签，而是利益和场景驱动着人们行为的变化。这是一个非常基础的改变，改变了我们传统营销细分市场的所有方法。

第三点是营销。市场可分为势能品牌和动能系统。势能型品牌关注的是感同身受的消费者和品牌的溢价力，动能型系统关注的是产品更新的速度。Nike是一个有潜力的品牌，我们买Nike更多的是因为它的品牌使命，为热血和汗水的体育精神而战。阿迪达斯是典型的产品更新速度为王，这也是为什么阿迪达斯传统上每一季都有很多代言人，每一季都有很多有趣的新品。

第四，渠道。互联网下半场，线下体验式消费逐渐成为主流。线下消费的未来是游戏化、沉浸化和灵性，它必须提供零售和商品之外的附加值。一方面与线上有着极端程度的差异化，另一方面又要与线上合作，形成消费者的全球互动。最大的问题是你走哪条路？除了卖货，如何提供线下体验，如何成为股权互动新渠道的入口，才是正确KPI的核心，也是问题所在。

第五，组织。在今天的新组织中，更多的注意力放在快速决策的灵活的小团队上。现在流行的两家公司，袁琪森林和KKV。他们建立了一个标准化的数字系统，以消费者为导向，在社交上听取消费者的每周反馈。袁琪森林建立了数字销售系统，并推动智能冰箱收集数据，通过大数据分析制定销售目标。KKV建立了规范的产品选择体系，新产品占一年销量的三分之一以上。从十大产品的标准化体系来说，从买手初选开始，然后经过第三次筛选会，再到内部评测，再到正式上新。这是一个完整的数字系统。过去消费品行业的业务边界是由供应链和渠道决定的，未来可能是由技术能力和组织能力决定的。

03

什么是真正的护城河？

产品优质，市场占有率高，执行有效，管理优秀，都是常见的假护城河。

高质量的产品和服务能给企业带来可喜的短期业绩，但也容易被模仿；更高的市场份额，如果不形成绝对的领导地位，面对瞬息万变的市场，可能会被新的竞争对手完全取代。抢占先发优势的新消费品牌需要时刻警惕:如果大公司进入市场，你还能保持优势吗？有效的执行力和优秀的管理可以算是加分项，但不足以形成长久的护城河。因为个人管理者充满不确定性，创始人的个人管理和与时俱进的学习能力是个大问题。

护城河是指企业能够长期保持竞争优势的结构特征。核心问题在于他们如何保持，如何建立长期竞争力。构建、强化、夯实自己的护城河，是新消费品牌抵御竞争、保持市场优势、实现从“网络名人”到“主流”不断迭代的关键。

真正的护城河实际上是四个S:特殊诀窍、转换成本、可扩展性和系统刚性。

1、无形资产

无形资产(专有技术)，首先是专利标准，我们看到很多新的品牌，现在都在不断的推广专利。第二是品牌价值。如果只注重传播的延伸而没有非常深刻的品牌内涵，本质其实是流量的运营，流量的运营是没有办法真正成为品牌的核心的。

品牌内涵是来自可口可乐的最新真正魔力，来自耐克的运动员灵感和创新，以及与苹果不同的思维。好的品牌内涵让用户感同身受。可能不会带来短期的销量，但会成为让企业走上正确道路的指路明灯。

好的品牌代表价值观。我总结一个品牌的五个维度:价值高度、人工温度、场景强度、记忆深度、关系厚度。

价值的高度，也就是刚才说的存在的意义。人定温度，比如宠物食品，你可以选择猫主人的角度，也可以选择最专业的宠物医生。两个完全不同的人设定温度，会让你的品牌走完全不同的路线。场景强度是指在什么情况下，消费者会第一时间想到你。记忆的深度是什么？耐克挂钩，可口可乐弧形瓶，在黑暗中用手感受可口可乐的清爽感。

什么是关系厚度？我们多次说过，消费品的核心和指标是复购。如果你有一亿消费者，他们买了一次就不会再来了。叫卖商品不是品牌。好的品牌一定是反复与这个品牌互动、共情、回购的产品。消费者需要的不是一个产品，而是品牌带来的生活方式、情感溢价和社交网络。

2、习惯效应

第二个转换成本，就是当我们习惯了某样东西，就很难去改变它。对于消费品来说，是培养消费者的习惯。习惯可以帮助建立竞争壁垒，确保溢价能力，并在购买行为中占据领先地位。消费品的最高境界是用新习惯取代旧场景的习惯。

洽洽可以说是“中国瓜子之王”。从2015年到2017年，他们意识到吃瓜子曾经是消费者休闲的事情，比如边看电视边吃瓜子。今天一个很现实的问题是，你要边看电视边玩手机，把你这个品类的人打死，甚至和这个品类的同质竞争对手毫无关系。

然而，新的场景出现了:消费者，尤其是白领，需要随时随地补充营养，于是推出了每日坚果，创造坚果的日常需求。每天一小包，按月组合。通过强大的线下分销能力，逐步建立线上电商，成为新消费隐形冠军，单品突破10亿元。这是良好的场景习惯创造的新概念。

3、网络规模

第三点是网络可扩展性，核心在于可复制模式和大规模网络。布丁做法

瑞幸旧模式的第一阶段是高举高打，即在写字楼各处快速开店，通过广告屏和咖啡券的大规模补贴获取大量客户，目标是转化足够多的人，足够大的规模，足够快。但现阶段用户留存率很低，过度扩张门店规模，单店也缺乏增值运营，维护困难，直接造假。

风波过后，他们开始理性追求门店数量，关闭业绩水平相对较低的门店，专注于咖啡的主赛道。鹿茶入驻瑞幸打造优秀的爆款产品，每开发22款产品只有一款投放市场，创造了浓奶咖啡、生椰咖啡、丝绒咖啡等近年来引领咖啡市场的多款产品。

同时，他们打通线上线下，精细化运营私有领域。过去，他们主要关注创新和裂变。目前他们主要做的是频率升级和留存。通过建立数百个用户决策链接策略，根据不同会员群体、不同场景进行不同运营，目前已积累超过1000万会员，每天净增5万+，次月留存率远高于50%。它是一种旧模式，也是一种可复制的模式。

4、成本优势

今天的制度刚性很大程度上取决于新商业模式的设计，这种模式具有头部效应和供应链大规模推广的优势。

比如海伦小酒馆，抓住了年轻人线下社交夜经济的机会，性价比极高，用简单的感情，像朋友但不是朋友的服务，不让客人有任何微妙的心理压力，让中国的年轻人喝到又好又便宜的酒。

为什么能做到成本优势？

首先是选址的艺术。海伦擅长用最好的地段填补最差地段的业务。好的地段可以保证区域内的目标客户至少有一定的密度和一定的消费欲望。穷乡僻壤的优势在于，他们运营的方法论不是基于随机消费，而是基于消费者之间的口碑需求。

第二点是敬业的员工。海伦斯一直在努力让每一个小伙伴有尊严、自由、快乐地工作，同时在连锁店进行了流程化、标准化的全链路数字化营销。

第三点，规模效应，528家店，标准化的SKU，虽然总共只有41个产品，但是有大量的自营产品。海伦70%的营业额来自自营产品，造成了明显的成本优势。从创始人初心开始，重新设计了整个商业模式，打造了一个有体验的线下门店，通过网络的规模创造了成本优势。

04

新消费品牌能走多远？

我先问你两个问题:蒙牛一年的业务增长，和今天乳业赛道上所有网络名人品牌的总数，哪个更大？欧莱雅一年的业务增长，哪个比整个美妆轨头品牌还大？

答案是:蒙牛每年的增长大于网络名人中所有乳品品牌的业务量之和。同样，欧莱雅每年的增长也大于美妆轨道头部品牌的业务量。在这个时代，创业者一定要有敬畏之心，因为很多常青品牌的常青力量值得我们深入学习。常青品牌正在悄悄发力，他们可能是这条赛道的隐形冠军。

那么新的消费实践、常青树品牌和新的网络名人能互相借鉴什么呢？对于常青树品牌来说，我们真正需要学习的是新网络名人的互联网思维，其创新模式和变革性的赋能组织框架，以及心智洞察和认知的改变。新晋网络名人品牌需要学习的是基础盘的打造，规模化运营，以及对复杂度的控制。

所以，今天的市场不是常青企业之间的战争，也不是网络名人品牌之间的战争，不断变化的消费需求才是我们共同的敌人。没有耐心，没有确定性，没有时间，没有地点，无尽的新欲望。这个时代是竞争与合作的时代。更需要的是，无论是常青企业还是网络名人品牌，无论输赢，都会互相成就，创造新的以人为本的物种。

我很喜欢一个创始人说的话。他说真正的困难还在后面。现在我们只是赶上了一波脉冲。最难的是如何构建基础盘。成长的烦恼，是每个企业成长过程中都要踩的坑。

中国古代的智慧、灵魂、道、方法、技术和装置，是最经久不衰的管理思想之一。灵魂负责，道清，法是根本，术是谋略，器是成功，直击成长本质，至今仍有指导意义。

灵魂是创始人的信念和动力，也是企业的灵魂和核心。哈佛有一篇文章叫《5级领导》，讲的是5级领导有着强烈的使命感和永不放弃的决心，有着看似矛盾的领导特质:平和与坚持，谦虚与无畏。

道，社会责任。工业化时代，批量生产的标准化产品被消费，品牌代表信任。在今天，优秀的消费品牌应该具备消费的正念，用优秀的产品和服务帮助用户定义生活和世界。

法律是一个自我驱动的组织。一个成功的企业必须有自己独特的组织方法论。从文化观和数字化两方面建立一个自驱动的组织。

艺术，整体思维的流动性。新消费电路非常成功的创新都是越来越多黑客的创新思维。从MVP开始，先试错，再找对，真正做到用户至上，快速迭代，灰度测试，数据说话。

器，重要的是从实战中知道真相，直击灵魂拷问的战略复盘。不仅是双11玩的好，双11之后，怎么看整个消费者资产的积累，怎么看赛道的转换，怎么看整个核心单品的打磨。

很多人问过我，作为一个玩过最终游戏的人，如何看待常青动力，常青基金会在当今时代是否是个伪命题？我的回答:不，建立一个持久的基础是非常困难的，但它仍然是我们所有人的梦想。