他在日本做外卖，一年收入5个亿

2024-2-21

文字:卡文英

来源:深氪新消费（ID: xinshangye 2016）

因为大环境下的外卖挣不到什么钱，古茗、书亦、茶百道等多家茶饮品牌，前几日联合取消了外卖平台的满减折扣。

越来越无利可让，几乎是现下整个餐饮业的缩影。

平台不可能减少抽成，消费者不接受成本转嫁。标准化不好做、配送抽成高、客流减小损耗变大……

都是商家们难以被理解的苦楚。

如何在行业的竞争甚至不佳的环境中，持续保持较高的收益，商业模式的塑造尤为重要。

他山之石，可以攻玉。日本最大的快餐企业“玉子屋”便凭借其独特至简的商业模式，很好地解决了作为外卖商家的几大难题，每天能卖出13万份外卖，一年销售额达到90亿日元（约5.4亿人民币）。

玉子屋能脱颖而出的理由，值得我们学习借鉴。

一天只卖一件商品的策略

虽有如此大的销售规模，而这家企业却并不是一家互联网公司。创立50年，没融过一笔钱，外卖业务全是自营，不依靠任何三方平台，也不需要。因为玉子屋每天只做一个单品的外卖，一周的菜单只有五种，覆盖工作日的周一到周五。

创始人菅原勇一郎还是银行员工的时候，时常感到想在办公街区吃到便宜的午餐实在是太难了，由此产生了成立一家专门面向事业单位的外卖店的想法。

在当时的便当业普遍将“在工厂工作的蓝领”定为目标客户时，玉子屋将售卖人群圈定为“在日本桥和银座等地工作的白领”，且对比便利店450日元左右一份的便当，玉子屋430元包配送的价格在白领之中更受欢迎。除了价格之外，玉子屋受欢迎的秘诀还在于它家的便当食材一直是业内最丰富的，以50%的成本率，高出业界同行10%~15%。而其之所以可以在保持低价的同时拉升餐品丰盛度，离不开单一菜单的策略优势。

极致的成本控制，首先来源于巨额的采购量。

一天卖出13万份相同的便当，玉子屋对于原材料的采购规模，比相同体量的非单一菜单的同行的高出至少数倍以上。只要最大限度地利用批量优势，在与供货商交涉的时候话语权就越大，原料的成本自然也就更低。此外，玉子屋会回收便当盒反复使用，坚硬的树脂材料日常使用压根摔不坏。使得其对于损耗包材的成本几乎可以忽略不计，只需要负担清洁成本即可。

此外，玉子之家还引进了许多设备来实现盒饭生产的机械化，例如，一个自动烹饪系统可以在一小时内烹饪15，000份米饭，以及一个用于清洗回收容器的自动清洗系统。

玉子豪斯从未在广告上花过钱。自成立以来，玉子屋从未做过广告，唯一的广告是玉子屋每天午餐时间穿梭于办公街的送货车。

玉子屋的商业结构类似会员制，会员以所在职场为单位长期订购，每天至少订10份以上的餐即可。一个职场十个人订餐的决策成本并不高，但裂变却很快，玉子屋创立初期在推广便当时，其客户群体几乎每天都保持着50%以上的增长。职场里的一批同事都在吃着玉子屋的便当，就是最能触达消费者的广告。

玉子屋将前面几个步骤中省下来的钱，都投入到了便当的食材铺设上，所以能用比同行更少的钱，做出成本率更高的便当。

只顾着眼前竞争能胜出的公司，通常会将成本挤压后，用降价来获得顾客的青睐，或者更直接一点，将削减的成本全部变为自己的利益。这样的行为，是对成本的恶性压缩。玉子屋将节省的成本用到食材上，同等价位就不可能再有竞争对手，因为菜单越多，则必定成本损耗越多。

除了以上几点，玉子屋能够对于成本进行良性压缩还有一个重要原因，就是他们的便当废弃率非常低。与业界平均2%的比例相此，玉子屋的废弃率约为0.1%。之所以能达到这个数字，也是来自于其的单一菜单的优势。

极低效率的分配

据统计，便利店的便当废弃率最高，如果遇上生意不佳的日子，能达到20%左右。这部分的损耗，自然最后都反映回了便当的价格上。

过年听什么歌

玉子屋能够实现超低废弃率的原因，存在于其便当的配送方式，和长年累积的预估订单数的技巧上。且前者的优势尤为显著，可以说玉子屋降低废弃率的核心就是其独特的配送方式。

玉子屋的顾客都是事业单位的正式员工，因此配送地址和路线在交通条件不出问题的情况下，基本都是固定不变的。所以压根不需要什么第三方配送，直接用送货车从工厂装货，然后将便当送到顾客所在的单位即可。

一般来说，常规的配送方式，是先按照负责区域来分散送货车，然后将每辆货车装上必要数量的商品进行配送。但是玉子屋很独特。

玉子屋的配送方式是这样的:负责离工厂较远地区的送货车，装上比预估订单数略多一些的便当先出发，称为先发组(远距离组),然后在负责的区域进行配送。在完成配送后不直接回工厂，而是和后出发的后发组(中距离组)取得联络，与便当数不足(或有余)的区域的配送组汇合后进行补足。凭借送货员们齿轮般严密的合作，将便当的废弃率控制到了最低限度。

例如，距离大田区较远的新宿区负责人多装了一些便当，于早上8点30分出发。在送货过程中确定了整体订单数后接到了本部打来的电话，按照电话中的指示将新宿地区剩余的便当送往涉谷等其他地区。如果涉谷地区有多余或不足的便当，就与最后出发的大田区负责人(近距离组)在中间点汇合后进行调整。

玉子屋的送货员约200人，分别乘坐约160辆送货车送货。另外，送货员分为3个区域共9组人，通常按组活动。玉子屋每天的业务流程大概是这样：

能够完成如此出色的合作，正是因为便当的种类单一。如果便当种类有很多种，就必须根据不同种类的便当的不足来进行补货调整。如此一来，就会多花去数倍功夫，配送也就无法顺利进行。单一便当的模式设计正是的玉子屋的运作关键。

最有效的消费者互动

因为订餐系统都是当天下订单，所以每天配送的便当数都有变化。但玉子屋都能准确的预估订单数量。

回收便当盒的行为让玉子屋能做到对顾客的零距离触达与得到最真实的信息反馈，是其降低废弃损耗的一个重要环节。

玉子之家没有负责销售的员工，但送货人员开展各种业务活动。早上送餐，下午回收容器时，送餐员有机会每天两次与负责订餐的人直接交谈。菅原社长曾经说过，没有什么比每周见客户十次更有益的了。

“您认为便当的口味与份量如何？”“您希望能够增加什么菜品？”“您周围有比我们更好吃与便宜的选择吗？”“您公司最近有没有大型活动，您周末要加班吗？”。这是玉子屋工作人员回收便当盒时的都会问的四个问题。

记录完回答后，工作人员会将便当盒带回公司，再检查里面残留的东西并登记——哪些菜剩了多少，并在当天将信息反馈给总公司。这些信息既用于优化菜单，也用于预估次日的订单数量。这一操作流程也是玉子屋商业模式的优秀之处。

日本电视台曾经随机抽取一天，检验过玉子屋的预估能力。采访当天，玉子屋根据上述信息对第二天的预测为6.31万份便当，而其第二天的销售量数据是63126份便当。其精确度将废弃率控制到了近乎可以忽略的地步。而且，当一个客户长时间没有点餐时，玉子屋还会打去电话，真诚询问客户身体状况以及不点餐的原因。很多客户长期由某位玉子屋工作人员负责送餐，如果工作人员突然好几天看不到这位客户，也会打去电话询问对方的近况。

在这些互动过程中，您可以听到客户最具体的赞美和抱怨。送餐员还会把这些声音录下来，贴在总公司指定的地方进行宣传。鲍鱼的做法红烧

不过，顾客的“声音”并非最中肯的大众意见。例如，有人说“某个菜真好吃”，但实际上很多人都剩下了；或者有人抱怨“某个菜真难吃”时，许多便当其实全吃光了，等等。

企业管理中有一个词叫“大声的少数”。意思是注意倾听客户的声音是正确的，但一个客户的声音不一定代表所有客户的声音。如果是少数客户的业务，那么逐一听取每个人的意见是很重要的。但对于拥有大量客户的企业来说，情况并非如此。

例如，酒店餐厅之类的地方大都会设置一个意见箱，让顾客们可以传达自己的意见。这时就要特别注意类似上述留言，如果不是产品真的有问题的话，它们有可能便是声音大的少数派——特地跑去写意见的顾客，可能会是爱抱怨的人、很挑剔的人或因为某些偶然事件而大发雷霆的人。

接受顾客合理的意见并加以改善当然很重要，但是倾听所有顾客的声音是件极其困难的事。因为声音大的意见往往是最容易被听到的，如果只听到声音大的人的意见，可能会令判断失误。对大众商品而言，那些沉默顾客的满足度同样重要。