巴奴创始人杜中兵万字演讲：创业是一场博弈
文:杜
来源:餐饮收藏（ID: canbaodian）
2023年12月27日，巴奴毛肚火锅创始人杜中兵联合“百灵鸟行动”公益项目，在北京JW万豪酒店发起年度公益演讲“聚焦的力量——巴奴‘产品主义’的过去、现在、未来”，畅谈创业23年来，巴奴是如何践行并坚守产品主义的。
据悉，本次演讲的收益为199900元，杜中兵额外捐赠10万元，将全部捐赠给百灵鸟公益项目。
以下是演讲实录（经餐宝典整理，略有删节）：
01杜中兵对产品主义的认知前提
1、产品主义的初心
我做餐饮之前是做其他生意，应该说是赚了一把以后才来做餐饮的。在做餐饮的那一刻，我思考了很多。
我为什么要选择餐饮？因为自己不太喜欢过去的行业，那个行业之所以能坚持十年八年，只有一个目的——赚钱。那钱赚着以后，突然感觉到没有任何的力量。
应该说我很幸运，我很早的时候就在思考，有跟钱无关或者比钱更重要的东西，那就是：我们自己到底是谁，为什么活在这个世界上？
我大概是1989年进入社会，1990年跟一个老板到了江苏的常州做生意，做了三年以后自己做老板，一直到1998年的时候赚到了自认为的一辈子都花不完的钱。
在1998年的时候我想明白一件事儿，说坚决不能再这样下去，那个时候就想着要改行。
实际上那个时候也没有像今天一样，还能把企业、把组织、把各种都能想得比较系统，那个时候只有一个感觉，就是觉得这样下去肯定不对，为什么？
因为每天都是在别人屁股后面陪着别人吃饭，每天坐在门口给别人买单，真的不知道自己在干什么。那个时候我没想明白要做什么的时候，我断然地就决定了，至少我停下来是对的。
所以我随手打了三个电话打到家里、打给我的客户，打到家里的时候，货已经拉到车站上要装车提货，我甚至都停下来，就地把它处理掉。
火锅是我自己最喜欢吃的，我说的这个火锅是川味火锅，是20多年前这个苗头刚刚开始，我意识到这个是可以做的，所以跳到了这个行业。
记得我做这个事情的时候，我爸爸我一直在生气，因为什么？
我们那一带都在做这样的事情，就是焦炭、生铁这类铸造原材料的生意，在我们这一带有七八十个老板都在做这个生意，当中只有三个老板赚钱，我就是其中比较幸运的一个。
所以我爸当时着急，因为最初的时候是我爸帮我从银行贷款以及各种借钱。筹备开火锅店的两个月当中，自己一直都在摇摆，这事到底该怎么办？
那个时候自己也没有经验，连筷子在哪买的也不知道。更关键的是，这个火锅标准到底怎么定？那时候我认为，做自己能吃的，做自己喜欢的，做能给家人说得过去的火锅，这个就是标准，一直到今年也没有变。这就是所谓巴奴的初心。
2、一个好火锅，一所好学校
“一所好学校”是因为火锅店开了5个月以后，我老家的一些大人把孩子送给我，认为这个交给你没问题。
那个时候把孩子从农村送到城里，其实大多数的大人是不放心的，交给我，他们还觉得我算是走正道的，我就觉得我有这个责任把孩子带好。
所以从那以后我有了这样的坚持，到今天还是这样，我永远在公司内部对自己有一个要求，或者说拿这个问题问自己：我做了一个怎么样的火锅品牌？
月饼制作方法
成千上万的孩子走到巴奴，我认为多多少少巴奴都应该在他们的心里建立一种更积极的认识。
到了今天我们内部还有很多的课，讲的就是用欣赏的眼光去影响孩子的内在，让孩子学会如何从学校如何从家里走到城市走到社会，如何去对待这个社会，如何去看待身边的环境，这是我们内部这个平台最看重的部分。
3、对于产品的执着，奠定了根基
我进了行业之后，才知道火锅多么糟糕，我心里认为糟糕的有两个大事儿，第一个大事儿是老油。
餐饮人都知道，22年前的火锅里的油怎么办？在重庆、在四川，他们都是习惯了老油，也就是油回收再用。
但是在北方这个是没办法讲的，想给北方的顾客说我们的油是回收了再用的，顾客能接受吗？肯定不能接受。
你说这件事是对是错？在重庆那真的不是个错误，甚至曾经有的顾客不是老油都不吃，这是多年养成的一个习惯，他能理解，他们知道油是没有问题的。
但是在北方听到这些东西是很麻烦的。你纠结了，为什么？因为如果你要不用老油，味道就没有那么厚，成本也很高，所以你要不要？怎么解决？
第二个是所有餐桌上的那些干货全是工业火碱法烧制的，比如说毛肚。
四川的朋友都知道，没有毛肚就没办法做火锅，毛肚是火锅里的头牌菜。但市场上没有其他的制作方式，整个供应链都是这样，我跑到市场才知道是这样子。
当时我请的一个厨师长问我：如果不用老油、不用火碱烧制的毛肚，那我们火锅店还能开吗？
我说：如果这个东西不用，我的火锅店就不能开了吗？还好那个时候西南大学的李洪军教授研发了生物蛋白酶技术，毛肚的问题就可以解决了。
接下来，鸭肠怎么办？刚好那个时候安阳有一个全聚德烤鸭店刚刚开业，一个加盟店，我随着一个杀鸭子的从安徽跟到安阳，在安阳学习杀鸭子，看鸭子怎么处理。
我们跑到安阳的肉联厂，我跟人家讲，我们火锅店里的鸭肠大部分都不能吃，我要做一个健康的。
他说这些他都不知道，反复和他沟通。他说，他只是要求车间每天给你带一些货，扔在你家门口，你可以拿走。后来他把货放在那里很久了，我就扔了点钱在那里，很长一段时间都是这样。
还有就是鱿鱼怎么办？买冰鲜的。这几个问题解决了之后，出现了一个更大的问题，就是成本非常高，这也是巴奴今天仍旧被骂卖得贵的一个重要原因，这也是我们纠结的地方。
如果我们要去做生意，一定是迎合市场，也一定是接受这个市场的做法。但正因为自己心中要为自己的家人朋友做，那么不管多么贵你都要坚持。
所以我们的毛肚只有4片，一片一片摆在盘里，稀稀拉拉地摆在一起卖18块。整个行业的毛肚怎么卖？
9寸的盘子装得满满一斤的量，也就只要13块，我们8寸的盘子只有4片卖18块，你去想一想，这个火锅店怎么干？
别人的锅底是不收费的，巴奴22年前，开第一家火锅店的时候是收8块，所有的人到我们店里说好吃是好吃，感觉也不错，就是贵。
萝卜丝饼的做法
所以那个时候我们的团队都在研究如何解释贵的原因，逼着我们自己把DM单做出来，前面写上工业烧碱如何对人体有害，背面写上健康毛肚如何对人们有好处。
后来还在安阳日报和其他两家报纸连载，叫《巴奴背起文化的行囊，向行业掀起绿色的食物》，整个宣传大概有大半年的时间，巴奴是4月份开的，后来直到10月份天冷的时候，巴奴愈发火爆。
4、战略三要素：干什么、干成什么、怎么干
我想讲给大家的是，初期决定的这个标准，顾客会不会埋单、会不会认，他肯定是需要一段时间。
我们任何最初选择的这个东西，我们要坚持的标准、坚持的愿望，也一定需要顾客的理解。
所以到今天我才真正明白创业是什么——创业就是我们和市场、和社会、和顾客的一场博弈，你如果注定要赢，你首先要赢自己。
你自己的内心如果不能坚守，必将会被环境的变化推倒，这就是坚持的意义。
当然我们的坚持它不是在一个错误的道路上坚持，你首先要在一个正确的道路上坚持。
比如说火锅，你说火锅这件事人类还能没有吗？中国人这一辈子还能没有火锅吗？未来再数三四代人，火锅会被淘汰吗？
我不相信他们会没有火锅，我只相信新的时代有新的做法。
这就是最初的坚持，你首先要研究这个事儿做得对不对、坚持得对不对，它对你自己、对顾客是不是一件好事儿，是不是一件能长久做的事儿，这是很重要的。
有时候我们未必有那么高的见解，去论证我们的战略对不对、我们的事情选择对不对。
但是从我们内心可以洞见到这条路对不对，对顾客有没有好处，对自己的未来有没有好处，我们能不能走成功。
所以最初我也没有这么多的道理，只是有一个点，我不知道往后退怎么做，我只知道往前走去把它改变了，我知道这个事怎么做。换一个标准我不知道怎么做，换一个做法我不知道怎么做。
当然，那个时候不一定懂得说这件事一定是对的，你的坚持一定是对的，万一你卖得贵的话，慢慢顾客都不来了怎么办？
5、对做餐饮的建议：没钱不要做餐饮
没有钱是真的不能做餐饮的，至少你能借钱，你能借多的钱才能做。
比如说那个时候开店我要投53万，家里还放着300万，你这个心就是踏实的，你是可以跟整个环境对抗的，没有人来吃、顾客不认等等，所有的问题都是可以解决的。
我看到很多朋友，开一个包子铺需要10万，而自己家里只有5万，还借了5万，一开门就等着开工资、等着交房租。
所以本来开始几天还可以每天早上6点起来去买菜买肉，结果没什么人吃，然后肉也不好好买了，包子也不好好包了，在顾客刚刚要回头的时候，你输了。
所以我总结：餐饮行业绝对不是穷人的行业。
你会说大多数的餐饮人他都不是有钱的才干餐饮，有钱谁干餐饮？但是我想，你穷也不能心穷啊，对不对？你心要穷就完蛋了。
所以迄今为止，所有的餐饮朋友，特别是去年（2022年）刚创业的，只要聊天我就会聊这事儿，我说你要开一个50万的，你就弄个200万；
你要干个10万的，你弄个30万，否则刚开始的时候你心就会发毛，到最后你不是输给了顾客，输给了你自己最初的决策，你一定是输给了这个市场最早期的那一段苦难，这一块的挑战你输了。
所以，做餐饮你如果没有准备半年到一年的赔钱就别干，这就是说这个行业不是穷人干的，是这个意思。
6、餐饮这件事，做的到底是什么？
作为一个餐饮人，我们做的这件事到底是什么事呢？
你说它是个生意，它也可以是个生意；你说是个企业，它也可以说是个企业；你说它是个品牌，它也是个品牌。
但是我看大多数的餐饮人输掉，几乎都是因为把自己变成了一个做生意的，不赚钱就不干了，所有的事儿都会围绕着钱走。
最初那个事儿如果你自己没有想得足够透，没有一个清晰的定义和坚持，那就是我们只认钱，钱往哪走，我们就跟着往哪跑。
如果我们坚持最初选择的那一件事儿，坚持选择的标准，就比如我们为了毛肚所做的那个坚持。
到最后你会发现，你坚持过后留下来的钱才是真的，才是该你有的；如果你奔着这个钱去，那它是短暂的，未必真的是你的。
02
生产主义的核心原则
1、产品主义的种子原理
如果你有自己的定义，要做一份事业，做一个品牌，我们就必将要为这个品牌去贡献的。
到今天我们餐饮人有没有想过一点：到底我们自己是企业的，还是企业是我们自己的？
如果企业是我们自己的，可能我们会乱来；如果我们是企业的，你自己就会为企业的品牌而贡献。
所以人是个种子，人选择的事，也是个种子，这两个种子合在一起，把它们埋在土壤里会发生什么？会产生什么？
只有两个种子合二为一，才会深埋到土壤里，生根、发芽、茁壮成长，这就是产品主义最初的意义。
2、产品主义的事业逻辑
事业实际上就是一个创造的过程，在我们的中国有一句话说，人每天要持续地改善、持续地优化、持续地创新。
人这一辈子不是一直跟着别人做过的事来做的，而要去改变、去颠覆，去创造一条属于自己的路。
所以我认为事业其实就是一个创始人带着一个团队去干了一件创新的事、创造的事。
这是一场关于创造的生命表达。为什么很多人要创业，很多人都喜欢去干事业？这就是前提。如果没有把这个前提定义好，我们在这个过程当中就会出问题。
所以你到底要做品牌还是要做生意？如果你以赚钱为导向，那就是做生意，核心是生存，解决的是生存的各种方式；
如果我们做品牌，实际上就是生命变化，因为生命的品牌代表着一种价值，开创了一种价值，引领了一种价值，这是品牌的定义。
你坚持的是初心，坚持的是对顾客持续创造价值。
3、产品主义的赛道思维
巴奴一直坚持不妥协，不改变，坚持油一锅一倒，坚持木瓜蛋白酶技术，我们坚持高成本出好东西。
最终，你会发现一种趋势，即顾客会为了给家人和朋友带来更好的体验而反复光顾该店。选择正确道路的人总是会取得胜利，那就是坚持。
4、产品主义的内外驱动
产品主义对外是价值，对内是价值观。
对外，是客户消费的理由和价格。客户为什么选择你？选择你的理由是什么？你继续消费的理由是什么？
对内，我们跟伙伴要讲故事、要讲理念。我们坚持的理念就是价值观。我们坚持的这件事，这么样一个有特色的东西，认为对顾客有价值的东西。
你觉得能持续的东西，那不就是我们的使命吗？不就是我们的价值观吗？所以我们要坚持为顾客持续创造的思维理念，坚持为顾客创造价值。
5、产品主义的创新
老板是事业的，老板是品牌的，我们老板本来就什么都没有，老板本来就不应该保持各种观念。
你应该回到你的业务，回到你的顾客价值，回到你的生意的本质层面，去思考我们这个东西到底是什么，如何构建企业的文化——不是我们的喜好。
我们的喜好是没有用的，否则我们这个企业会败，会给我们的消费者带来问题。
如果围绕这个层面的话，我们老板就要不断地修复自己内在，不断地学习，不断地加强自己的能力。
只有这个生命的底层逻辑你想明白了，你才知道自己要学什么。我们老板是坐在驾驶舱里的，要明白什么时候踩油门、什么时候踩刹车。
最起码要知道我们组织力不够的时候不能扩张，即使外面的机会在——你开出来店连标准都保证不了，你怎么去改变呢？
餐饮这个事业或者说老板的价值发挥，压根就不该有油门，踩油门就出问题，我们应该应对时代的变化做一个创新。
所以我们永远有一份东西是要抓的、牢牢地不变的，我们的创新是要抓住了不变才能求变，抓住了“正”的东西，守正出奇、不变而变就是创新的本质。
6、产品主义的品牌闭环
产品、价格、顾客、服务、体验、渠道、推广，七个要素，一个都不能少。
谁是你的顾客呢？他在什么情况下会来消费你？顾客要不要有定位？
为什么？因为我们餐饮品牌有一个事儿是永远要干的，就是我们的装修、我们的VI，所有的这种品牌的文化属性是永远不能停止的，它也是要不变而变、守正出奇。
其中就有一个对顾客的定义、对消费背景的定义。
如果不能完全吃透这个的话，我们如何为顾客持续构建他喜欢的那个角色？这就是关于对顾客的理解。
服务你只要围绕着产品，就不会跑偏，你就知道服务怎么做。如果你围绕着人走那就麻烦，人的需求太多了，所以就会出现奇奇怪怪的各种活动。
产品、价格、顾客、服务、体验、渠道、推广就是一个闭环，环环相扣，脱离一个都无法思考这个问题，用这7个要素的闭环去思考品牌的构建。
03
生产主义的实际应用
1、产品主义的产品矩阵设计
产品结构怎么设计？我认为分三类，战略型产品、赋能型产品、配套型产品。
我们大部分的顾客主要的消费可能就是一个战略型产品，给顾客直接讲的故事都是从战略型产品开始的。
很多企业希望有很多产品做战略型产品，但是两个王是不可以在一起的，否则会发生对冲。
所以在巴奴，菌汤是后，毛肚是王，它们是互补的。如果不是这样的话，最好只留一个。
我们今天的一些百年老店基本上都是一个菜，比如全聚德的烤鸭、狗不理的包子，所以一道菜、两道菜是特色，构成自己战略性的认知是没有错的。
你可以用赋能型产品、配套型产品，提升顾客的体验，但只要是两个主角，就必须是一男一女、一王一后，一个属性的主角必须只能有一个，我们不要试图改变规律。
2、产品主义的产品属性
生理需求是饱腹，安全需求是副食零食，社交需求是娱乐聚会，尊重需求是宴请，自我需求是休闲。
我们在讲产品独立的品牌属性，讲了那么多年，其实是因为我们一直强调自己是一个毛肚的特色火锅。
但我们作为一个品牌，怎么去构建它的味道，就是它可能有一个味儿，要符合你的调性。
顾客除了物质享受，他还要回到情绪、回到精神层面，去构建他的心灵的一个归属感。
顾客去金融街吃一顿饭，跟在路边摊吃顿饭相比，对品牌属性的要求就会比较高，对无形的、对空的东西的需求就比较大，所以你需要跟他讲故事。
这就是我们对餐饮品牌的层次的理解，这是一种属性的构建。
3、产品主义的产品模型
巴奴的一切都基于产品，巴奴做的不是一个“及格火锅”，而是穷尽一切力量的“高品质火锅”。
从经典毛肚到新西兰冰鲜毛肚，多次与西南大学李洪军教授深度合作，克服重重困难，持续提升品质与口感。一开始蛋白酶技术不成熟，很多毛肚手工做失败之后几百斤都要倒掉。
为什么巴奴要做到这样？因为我们吃饭的标准是妈妈培养的，妈妈每天就是现买现做，这就是中国人的需求，我们做事就要顺着这个标准走。
巴奴创业22年，22年坚持用天然野山菌，22年坚持大火现熬，22年坚持4小时用不完就倒掉。
2003年起，20年坚持内蒙直采，只卖一种羊。巴奴仅选用吃天然草、喝天然水，肉质细嫩、自带奶香的“乌珠穆沁羊”，巴奴为了这盘羊肉每年都要花大几千万流动资金，采羊时间只有一个月，用一个月的时间花大几千万放到冷库里。
为了能做出纯天然的面，我们与一加一联合研发，去除所有添加剂，我们穷尽力量，做超越国家标准的“初心标准”。与三全联合研发，建立独立油条生产线，拒绝使用添加剂，保持天然面香味。
2015年绣球菌在巴奴首次面市，这是唯一见着阳光长大的蘑菇 ，适合让我们涮火锅吃。因为太像银耳了，最后怎么吃呢？
像快消品一样卖，一个小餐桌一个小产品，最后带动了一个产业链，在福州边上的小村镇做成了一个大的产业链，所有的超市各种店里都有这个食材。
还有笨菠菜，一开始为了记忆中奶奶下的挂面的味道，我与农户磨合三年，目前已成为乡村振兴示范项目，助力农业产业发展，帮助农户创收增收。
还有笋，我们中国的冷链其实已经非常强大了，但是为什么夏天中国人不能吃鲜笋呢？为什么夏天和秋天这两个季节都是吃的那种干的、腌制的笋呢？
三年，我终于可以说出这样的话，在巴奴你365天都可以吃鲜笋。
我买辣椒和花椒的标准很简单。一斤好辣椒比一斤花椒好吃多了。为了一碗芝麻酱，我把供应商的车间搬到了巴奴的厨房。
100%芝麻酱，100%纯芝麻油，无小米，无芝麻可掺假。我一直说巴奴的服务应该以产品为中心。
过去讨好迎合，现在要基于产品做服务，随着知识时代来临，现在精神需求增长，顾客倾向于专业的服务。
门店员工要成为产品专家。服务到底是基于人做服务还是产品服务？
夫妻肺片做法
以前70后是消费主流的时候，需要基于人做服务；现在90后00后是消费主流了，全民已经变成专家了，你还在那里犯傻吗？他喜欢的是专家，他喜欢的是有原则、有立场、有专业的服务员。
所以基于人的服务是向外求的，基于产品的服务是向内求的。服务人员就是销售产品，就是讲产品故事，我们门店所有员工的定义都是“产品工程师”。
就像现在去苹果店没人提醒你买单一样，如果你一直问怎么玩手机，他可以陪你走到最后。巴努的环境必须支持产品。
今天我把这经验分享给大家：凡是有生命力的店，你去看它的环境，一定不会压制它的产品。
大家可以去衡量自己的店，把环境和服务全拿掉，看看你产品有没有问题，你卖的价格是什么样的。
04产品主义的未来
巴奴一直在打造第三代供应链——能冷鲜不冷冻，能天然不添加，能当天不隔夜。
巴奴的未来，会以“产品主义”为阳，以“自然的美味”为阴，在餐饮行业，为顾客创造一种自然的生活方式。
创业核心在“创”，不“创”怎么叫创业？所以不断地创造，不断地克服困难，你就创造了你的品牌的壁垒，这就是我们的理想。
我们希望我们的品牌成为一个排他性的品牌，希望我们的品牌有召唤力，希望我们的品牌也像美国的品牌一样走入全世界，不断地“掠夺”世界的财富。
巴奴一直在创造天然、健康、营养，这一切的一切其实都是我们所说的本色本味。
巴奴做的一直不是一个刺激的火锅，巴奴做的是一种自然的火锅，是火锅性质的一种饭。我们希望顾客去巴奴吃火锅，就会想到那些自然的材料，享受自然的生活方式。
我们平凡的人可能不能像圣人一样悟道，但是作为商人难道不应该研究商道吗？
我想商道就是致良知，真正的知道自己要什么，真正的知道自己不要什么，真正的知道自己该做什么，真正的知道自己不该做什么。
就像王阳明说的：“先于天时而天不违背人意，兴人事而得天相合，即为什么‘天助我也’，天就是良知。后于天而尊奉天时，即顺天意，知晓何为正确。按天理奉行之，良知就是天。”
05交流讨论环节
1、提问：巴奴现在的广告语是“服务不过度，样样都讲究”，但是如果样样都讲究了，如何实现聚焦？巴奴好像一直都在聚焦于产品，不管别人在做什么。那“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”这句话会不会更适合巴奴的未来？”
杜中兵：这是很多餐饮朋友都会谈到的话题，我们在2012年把巴奴火锅更名为巴奴毛肚火锅，在这十多年的时间巴奴的广告语调整过很多次。
回顾我们这一路提出的所有的理念和价值，其实一直是跟产品紧密的联系在一起，从来没有变过，无论怎样的表述都是这样。
其实巴奴的团队也在想是不是太贵了，是不是应该有这样一个调整，为了说服顾客和团队，我把巴奴定义在要做一个高品质的火锅上，为更多选择巴奴、吃巴奴的人做一个好火锅，才有了现在这个广告语。
其实就像您说的一样，这两个广告语都没有什么，都是保持着初心，但是到今天我也在动摇。
到今天来看，这些90后、00后主导的火锅的消费，他们内心不是管你在说什么，他认为这个东西好玩有趣才重要。
所以我也一直在妥协，我们现在有的新店已经回归了这句广告语（“服务不是巴奴的特色，毛肚和菌汤才是”），你的这句话让我更加深入考虑要不要再换回来。
如果所有店都换回来又是一千万的费用。你今天的提问，让我觉得这1000万值。
2、提问：这几年从我们行业媒体方面去看，直营火锅店的价值有些凸显，也有人说火锅可能是一门体验感比较强比较重的生意，所以不是那么适合做加盟。那么关于火锅行业做加盟和直营，您是怎么看的？
杜中兵：其实巴奴早是在11年之前也是加盟，后来把这块业务砍掉了，因为也是做的东西不相同，加盟店给到顾客的品质管理和自己的想象不一样。
能不能做加盟？其实我的理解是这样的，如果通过这个事情的本身去看也特别简单。
比如说标准化程度高的，就适合做加盟，也就是说对于门店的管理依赖度比较小的时候，适合做加盟；依赖度大的，不适合做加盟。
还有一个，总部的能力和资源特别强的，适合做加盟，弱的就不适合。因为做加盟就是一个财产的属性分配，你把你的所有权利到底分配给谁？
所以最终我们去思考，巴奴要是做加盟，加盟商是否能按照你店里边的所有的不走样？想一想是非常难的。
很多加盟商他并不是说不想自己操心，即便是自己操心也不一定能做到。我们的一个店长，从普通员工到当上店长，总共需要4年的时间，一个加盟商他没有这样的一个背景，很难做到同样的管理和效果。
而且有很多的标准是需要人的热情或者人的情绪来完成的。但是你总部的能力是不是能把一个加盟商培养成能管理标准的人。
或者是你在门店的标准、产品的价值上是否能够用简单的方式做支撑？所以我现在还没有想过加盟这个事儿。
3、提问：今年巴奴因为两个事件陷入了比较大的争议，对产品主义有没有影响，或者说产品主义有没有因为这个事情有一些新的变化？你个人对这两件事情有一些怎样的思考？
杜中兵：在创业的过程当中，一定会经历各种困难、各种变化，但不管碰到什么样的问题，第一我们首先要保证初心，我们的初心有没有变？
比如说我们刚才提到土豆。在去做这个土豆的时候，我们是想给顾客做一个最好的土豆，那么我们再去检视自己的土豆没有变。
我们的土豆是最好的，并没有出任何的问题。所以我们只是在某一些技术的层面——可能我们没有注意到——没有做好工作。
当我们回到自己内在的所有的环节、所有的行动，都能发现我们的初心和行动是一样的，没有发生改变，所以我们还是这么坚持过来了。
类似这样的事情不管发生什么，我们都会以自己的初心、自己做事的标准以及我们的价值观和理念来衡量。
如果我们错了，那就是错了，要敢于面对，敢于接受批评，快速改正；如果我们本质上没有错，只是在技术层面发生问题，那就赶快去做出优化和调整就好了。
所以无论是什么样的事情，做一个高品质的、为自己的家人朋友做一个火锅的这种要求，是永远不变的。
4、提问：您觉得对于品牌来说，未来的5~10年最大的可能会出现怎样不可控的风险？另外，您今年是50岁，有没有想过未来会在什么时候退休？如果要退休的话，这个企业会按照一个什么样的方式做账目清算？
杜中兵：这是个非常好的问题，我们每一天的作为其实就是为了预防未来的风险发生。无论是说我要踩刹车，还是去构建一个有共同理念、共同价值观的组织，都是为了预防这个问题。
当然作为一个企业，即便考虑得再周全，也难免会有这样那样的问题和风险发生。
我想还是刚才说的理念，只要初心不变，只要我们自己的理想绑定的这个东西不变，那么即便有什么风险，或者有什么问题发生，我也相信顾客永远会给你机会，我们也有能力去做调整。
第二个问题比较简单。因为我生儿子比较早，他也在现场，当时这个羊肉就是他干的。他一直担心自己做不好，干劲那么足，但是好像没有这个机会。
所以他有一次跟我开玩笑说，老爸是不是我的任务是多生孩子，到时候你直接让他们PK？
我说这也是一个责任，今天我身体还好我还能干，但是我再能干，也保不准我会像乔布斯一样顺利地活到五十六，如果到时候你的孩子还没长大，没有我你咋办？
所以这家伙现在挺踏实的。认认真真地在工作上，现在踏踏实实在企业的每个环节，他也希望可以为这个事业贡献自己的一个力量。我希望他是未来的可能的一个接班人，但是我不完全靠他。
还有一个也是我最重要的，是把组织做好，把团队培养好，我希望未来的接班人，他不是一个董事长或者创始人的接班人，他是一个理念完整的团队的接班人，是一个整体结构的接班人。
作为一个50岁的人，我现在是会去考虑这件事，但还没有想到那么完善。我会有意在这方面有一些未来的思考和计划，当然现在还不成熟，慢慢来。
5、提问：任何伟大的公司它一定会面临这样那样的投诉或者问题。作为一个餐饮老板，当自己的企业也遇到这样的问题（比如黑粉）该怎么解决，您能不能给一些建议？
杜中兵：到现在我也没有经验，只能说是面对客户的一些投诉或者要求，去发自内心地帮助客户解决问题。
作为一个成熟的创业者，都应该有这样一个身份或者职业的定义。我们社会上没有一个人不是在服务链上行走。
在企业内部也一样，我们永远要关注自己的态度，这是一个大的前提。所有的不好，所有的意见，即便像你们刚才提到的是黑粉，我认为也是有价值的。
如果没有黑粉，你可能会出一些问题，你可能会变得没那么谦逊。所以正因为有了这么一些可以不断沟通、互动、挑战、期盼的资源的存在，你才会变得更加地小心。
我觉得在这个过程当中，一个创业者如果真正有一个成熟的心态的话，永远要用积极乐观的态度去应对世界上所有的一切。
即便你有一些成绩或者有一些非常好的成果，我想也不足以说让你后面就不应该再去创新、再去迭代、再去改善。
只要是事业还没有停止，我们就永远在这一条路上，在不断地创新，在不断地改善，在不断地为我们的顾客创造价值。这是一个创业者对自己的定义。
6.提问:我是做烤肉饭的餐饮老板。大多数商店都在县城里。我很好奇。巴奴的客人名单是150-180，我的烤肉饭名单是20-30。巴奴有足够的带宽做出品质，追求极致，但我做不到。那是否意味着30元客单的品牌无法产品化呢？
杜中兵：不管客单是30还是300，产品主义不是一味地好好好，而是要在合理的成本范围内，把顾客的消费理由和主要核心体验做到极致。
