这一次，“老消费”走在了“新消费”前面

文：酸奶哥肖恩  

來源：酸奶哥職場漫遊指南（ID：YogurtBrotherSean）

前不久，有人邀請我，去給一個新消費創始人的社群講有關品牌的課。

我第一個反應是：新消費還要聽怎麽做品牌嗎？新消費不是應該都在愁融資嗎？

的確，從去年開始，我看到的新聞報道都是在說新消費遇冷，資本退縮。

過去，大部分新消費品牌的模式是花錢買流量，借此快速擴大規模，“占領心智”（說實話我聽到這四個字就煩）。

榜樣就是完美日記、元氣森林。

但隨著新品牌的大量湧入，賽道變得擁擠，流量也很快就變得很貴。

產品沒有獨特性，復購也不好。買流量的錢，有時候居然比銷售額還高了。這還搞個毛線。

資本又不是傻子。

但是我去講課以後，對新消費的看法變了。

雖然的確有新消費品是來濫竽充數的，但頭部品牌們大部分還是認認真真做產品的，也的確做到了某種程度上的“消費升級”。

也就是說，是比“老消費”更好吃，更好喝的，更好用的。

一開始的時候，的確是花了很大力氣在搞流量上。畢竟那時候內容平台的流量成本低，不用白不用，不用是傻子。

比如完美日記用小紅書，HFP用微信公眾號，花西子用抖音……

但是一旦開始了流量之路，就有了慣性，騎虎難下。即使流量變貴了，明知道是“飲鴆止渴”，也停不下來。

講課的時候，我和創始人們討論，發現他們其實都想得挺明白的：過去最大的問題，就是花錢買銷量並沒有積累品牌資產。消費品沒有什麽網絡效應，即使燒錢上了規模，沒有復購的話第二天就掉下來了。

企業的護城河還是產品和品牌，不能沿用流量思維，而是要有品牌思維。

更可貴的是，大家幾乎異口同聲：做品牌要有長期主義的精神，不能只看一時銷量的變化。

我真是被感動了。

感動之後，創始人們向我發出了靈魂的拷問：

我該花多少錢在品牌上？

不看銷量，那品牌做得好不好怎麽衡量？

我總不能花好多錢，然後過幾年再來看效果吧？那時候品牌可能都死了。

我突然感覺恍惚了。

醒過神來，我對他們說：

你們問的問題，就是“老消費”品牌一直在問的問題啊！

好多傳統的消費品公司，還在為了這些問題爭論不休呢。

有辦法嗎？有的，但都不夠好。

比如很多大外企會用調研公司的BHT（品牌健康度調查），去看品牌的知名度、忠誠度、美譽度之類的指標，以及與競爭對手的比較。

好處是報告很詳實，看起來很專業。缺點是貴，而且因為樣本太小，又是直接問消費者答案，而不是觀察他的行為，與事實有較大差距（我們都知道消費者往往心口不一。）

最大的缺點是時效性差。有錢的公司一年能做一次BHT就已經很厲害了，又怎麽能及時反饋品牌活動的效果？

還有些公司用social listening（社交媒體聆聽）+百度微信指數，好處是比抽樣調查更真實，時效性也強一些，但獲取的信息有限，而且指數高也不等於品牌活動真的有效。

比較接地氣的方法，是在小紅書/抖音等媒體投放之後，去看淘寶上品牌詞主動搜索是否有變化。但一方面這兩者之間的因果關系未必成立，另一方面，這不是又變相地在看銷量而不是看品牌了？

啊～～～～～好難。

圖片來源：網絡

後來我想到了一個問題，那就是我對於如何衡量品牌力的認識，可能並不準確。

畢竟現在營銷科技日新月異，有了更好的辦法也未可知。

正好，我最近認識了方太油煙機產品線的總經理，王艷輝王總，我覺得可以向他請教一下。

原因有二：

1、 方太是公認的做品牌做得好的國內企業。不是有一種說法麽，方太是“被廚房電器耽誤了的廣告公司”。他們的slogan，“因愛偉大”，深入人心。他們的那條廣告，《油煙情書》，簡直文藝得不像話。

圖片來源：方太廣告《油煙情書》截圖

2、 王總是方太重要業務線的總經理，並不是只管品牌營銷。我來請教他，更能知道方太這樣的企業，是如何協調品牌與銷量之間的關系的。

結果一聊下來，證明我的判斷一點都沒有錯。王總為人特別爽朗豁達，和他聊天實在是太投緣了。

以下是我和王總的問答（“王”指王總，“酸”是我，酸奶哥本人）。

酸：我們都覺得方太品牌做得很好，你們內部是怎麽看的？

王：方太是中國高端廚電領導者，不管是體量規模，還是在用戶認知裏面。

酸：你們會怎麽看待品牌與銷量之間的關系？

王：我們公司各部門之間都有默契，都認為品牌是非常重要的。業務部門會把品牌作為很重要的資源，品牌部門也會反向要求業務行為支撐方太的高端品牌，不能亂搞。

酸：萬一亂搞了呢？

王：方太有一個“品牌管理委員會”，是在我們業務線上面的。它對方太品牌營銷活動作規範和指引。我們現在出新品不是要做視頻內容嗎？比方說拍一個故事，故事的內核都是有規定的：運用了什麽核心科技，在什麽樣的場景裏，為用戶帶來什麽價值。最終都要遵循品牌主張。

另外比如頁面調性啊，活動促銷搞的價格啊，包括全網價格，全國線下門店價格，甚至直播主持人的調性應該怎樣啊，我們都有抽查。尤其是在大促的時候。

酸：其實很多企業都會說品牌很重要，不能傷害啥的。但到了電商環境裏面，受到競爭壓力的影響，就很難抵抗價格打折的誘惑了。

王：的確。三大業務渠道裏面，電商每年的壓力是最大的。電商的數據相對透明，用戶可以搜索到你的歷史價格。但是我們有個強制的規定，就是到一定價格段，再往下我就堅決不做了。這是我們的底線。

實際上你看，用戶他買的其實不是便宜，他買的是“劃不劃算”。“劃不劃算”的意思就是他不想做冤大頭。如果用戶花了500塊錢買我們的產品，過兩個節了回頭來看，變成300塊，那長久來看我們就沒有回頭客了。

酸：但要公司裏每個人都這麽想，很不容易。

王：因為這麽多年來，大家已經看到一個事實，那就是便宜並不能幫助你成功。

我們是通過持續的產品創新和穩定的品牌投入來保證方太的品牌價值。就是我們董事長茅總講的，要有情懷，方太就是這樣一點點把油煙機行業的價值感做上去的。

酸：那你們怎麽衡量品牌投入的效果呢？（終於問到我最關心的問題了！）

王：我們業務線是要背品牌指標的。最底層的是品牌首選、品牌忠誠度、品牌溢價這三個維度。

“品牌首選”衡量的其實是品牌的拉新能力。方太已經很有名了，所以我們不太關注品牌知名度，而是關心用戶首選誰。我們不同市場都看，一二線、三四線，天貓、京東，我們要看用戶有多少人會首選方太。

“品牌忠誠度”看的就是老用戶的留存率。“品牌溢價”則是判斷方太的盈利能力怎樣的一個指標。

酸：這些指標怎麽衡量呢？我的意思是數據從何而來？

王：有傳統的方法，找調研公司做定量定性研究。也有新的方法：關注平台上消費者的行為。

酸：你能具體講講新的方法嗎？

聊到這兒，王總突然不好意思起來。他說，天貓有個卡爾博士，給他介紹了一個品牌力模型叫做NEO。他覺得這個模型非常好，於是也把這個邏輯用到了小紅書、抖音等平台的消費者行為分析上。

“不知道算不算盜用了天貓的工具方法論啊？”他笑著說。

我說沒事，天貓不會那麽小氣的。

於是王總給我展示了一下天貓的NEO模型。

王總解釋說，NEO一共是三個指標：N是創新指數，用來衡量消費者對品牌創新力的認識。看的是品牌先鋒人群（也就是對創新產品有偏好的人群）的濃度，以及用戶搜索品牌詞與賣點關鍵詞之間的聯系。

E是溝通指數，其實是衡量品牌與消費者之間的連接夠不夠緊密。看的是品牌搜索熱度、活躍粉絲/會員濃度，還有就是多少人會推薦品牌。

O則是價值指數，衡量品牌的溢價能力。主要看正價率和復購率。

這和方太一直想要評判品牌力的維度基本符合（首選率、忠誠度和溢價能力）。

“當時他（卡爾博士）跟我講先鋒人群濃度這個事情，對我很有啟發。因為我們以前從沒想過要量化這個事情，但是從天貓來看樣本量也足夠。通過觀察天貓上面消費者的行為，可以來判斷在先鋒人群裏面，對手的認知是什麽水平，我們的認知是怎麽樣的。”

酸：有了這個指標數字，你會有哪些動作呢？

王：會影響到我的產品規劃。在我們這個行業，先鋒人群往往就是對科技時尚有追求的高品質人群。如果我的品牌在這個人群裏面沒有獲得優勢的話，長久來看我們就會在競爭中落後。所以我會去密切關注，針對這個人群開發產品。

去年我們在天貓京東兩個渠道專賣一款全面屏的超薄油煙機，專門面向年輕人，反響很不錯。

圖片來源：方太天貓店

王：這個指標對我們的影響是很長遠的。如果要構建跟對手的競爭優勢的話，我起碼要提前兩年在研發端開始準備這個產品。

酸：這是N指標。另外兩個指標呢？

王：E指標幫助我們來監控消費者溝通的質量，比如我們品牌內容的接受度、認可度，品牌搜索的熱度等等。

另外一個對我來說啟發比較大的是O。我們的電商部門考核就有溢價率指數，和天貓的O是一致的。

我們以前沒有太多關注復購，但現在整個地產的形勢，讓我們要關注換裝，關注存量市場。所以天貓的O指數裏面復購這個事情，對我們來說也就很重要了。

酸：所以你們看了O這個指標的數字以後會做什麽？

王：它是個機會。我們就會想怎麽激發用戶復購。可能用戶買了一台油煙機，我們通過對用戶消費行為的分析，猜想他未來是不是可以加購一件蒸烤箱產品？我們可以往這方面來找到一些機會，這個指標對我們私域平台的運營也起到很重要的牽引作用。

酸：所以我明白了，你們用來衡量品牌的新方法，其實就是通過觀察平台上消費者的行為來彌補傳統方法不及時不準確的問題。

王：對。打個比方，人身體健不健康，平時靠自己體感，但其實心裏也不太有底。所以我需要去體檢。品牌也是一樣，需要借助這些指標來幫我來審視一下。

我也很怕自己的認知固化，所以要通過數據來感應機會點、審視健康度。

我們以前沒有天貓這些平台的支撐，我們就累點兒，要去找第三方公司，去拉用戶樣本做定性、定量的組合研究，但真的不夠及時。現在有這個平台指標支撐，感覺就更方便了。

聊到這裏的時候，有一個無關主題的問題浮現在我腦海裏：怎麽看王總，都是我們印象中的傳統行業生意人。他作為一個業務負責人，怎麽會這麽關注品牌，又對品牌相關數據如數家珍呢？

王總回答了我的疑問。他說：

“品牌是刻在我們方太人基因裏的。我們都認可，品牌是直接決定用戶是否選擇的重要因素。”

“我們方太的願景為了億萬家庭的幸福，承接願景提出品牌口號‘因愛偉大’，我們自己也備受鼓舞。很多用戶，他來的時候內心已經鎖定方太了。不是因為先來店裏體驗了產品，而是因為他真覺得方太這個品牌好。”

酸：所以你們方太真的是，從上到下都是品牌人。

王：是的，品牌意識已經是我們的一種本能反應了。

真正的方太人，都是很自然會堅守品牌底線的。

和王總聊完了，我深受震撼。

我沒有想到方太這樣的，我們心中的傳統企業，會這樣重視品牌。而且會這麽與時俱進，在品牌力評估方面，走得這麽超前。

一方面，對品牌的理解很深刻，有比較底層的品牌力測評體系；另一方面，非常擅長利用天貓NEO這樣的指標工具，舉一反三，對產品創新和品牌推廣做出指引。

但不管工具怎麽演化，用工具的人始終更重要。我更敬佩的是，方太這麽多年形成的全員品牌意識，和面對競爭壓力時堅守品牌原則的克制。

不得不說，消費其實不分新老。成功企業有太多值得新品牌學習的地方。