专访蜀海：海底捞产业帝国背后的隐藏玩家

文字:季玉洁

来源:虎嗅智库服务（ID: huxiuchikufuwu）

海底捞创始人张勇曾在一次采访中表示:“我们最强的地方其实是供应链。如果你去看看我们的厨房和配送中心，你会感到震惊。我不敢说它是世界上最好的，但它绝对是世界一流的。”

“5万个SKU，8个厨房，43个冷链物流中心，服务4000多个品牌，年收入数十亿美元”是海底捞背后的供应链企业竖亥。

事实上，“得供应链者得天下”已经成为餐饮行业的共识。无论是餐饮规模的不断突破，还是餐饮企业想要赚取更多的利润，都有赖于供应链的发展。

作为头部食品供应链服务提供商，竖亥前身为海底捞餐饮供应链的子公司，于2007年开始独立运营，为海底捞提供整体供应链托管服务。2014年6月，竖亥供应链正式成立，专注于为食品连锁企业和零售企业提供食品采购、仓储保管、金融服务、定制食品研发、信息服务等完整的食品供应链解决方案。

自竖亥以来，海底捞开始探索阿米巴经营模式。彼时，海底捞逐步将底料加工、物流配送、工程施工、门店运营、人力资源、外卖等多项业务剥离，形成了颐海、竖亥、舒云东方、海汇科技、威海等产业链中下游关联公司。此后，全产业链布局带来的上下游强大协同效应成为海底捞作为火锅龙头的核心差异化优势之一。

2016年，曾在华为服务B端客户的巩俐进入渤海供应链担任CEO，开启数字化改革。在巩俐进入之前，竖亥已经与第三方合作开发了一些不同的数字系统，但没有建立一个完整的数字系统。

巩俐认为，作为供应链服务商，如何更好地连接产业上下游是竖亥的最大价值，如果不建立自己的数字化体系，就没有什么可以依靠的来打通上下游生态组织。因此，作为一个互联组织，竖亥的数字化改革势在必行。

竖亥工厂

对于数字化建设，巩俐有自己的理解。他认为，食品供应链数字化可以分为四个阶段:原始阶段、信息化、数字化和智能化。

原始阶段严重依赖人和纸质文件，效率低下，整个系统相对封闭；进入信息化阶段，虽然实现了局部数字化记录和布防，优化了管理效率，但仍是一个相对封闭的系统；数字化更像是一望无际的海洋，始终处于流动状态，其最大价值在于跨流程、跨组织、跨部门的数字化连接或协同；因为有了数据汇聚，形成了数据海洋，海洋中可能会孕育出一些新的生物，智能就此开始。“智能化一定带来了信息化本来不可能产生的东西”。

比如信息化只是改造了“手”，数字化后就形成了神经网络。智能化就是在神经网络中增加一个大脑，有了大脑就可以形成更多的反馈、控制和反应。

巩俐认为，目前，食品供应链正处于从信息化向数字化的过渡阶段，而这背后的核心其实是管理模式的变革。

在信息时代，一般的管理组织是金字塔形的，上层控制和指挥，下层更多的是执行，几乎没有反馈。信息化只记录系统中实现的内容；然而，在数字化时代，管理组织已经逐渐从控制转变为授权。前端组织需要更频繁地进行战斗，他们对信息感知和响应能力以及使用炮弹的能力有很高的要求。这时，我们不能仅仅依靠顶层指挥，而更多地依靠前端组织进行自我决策和自我响应，并依靠强大的数字网络作为支撑。

因此，在实施数字化之前，应首先进行组织变革。数字化组织必须依靠对自身业务流程的梳理，需要将流程固化到数字化系统中，形成完成多部门协同的基础支撑能力。

竖亥数字化建设的第一步是实现在线业务。经过对供需全流程的梳理，目前，竖亥已建立了涵盖生产、采购、订单、仓储、物流等环节的SaaS全链路数字化解决方案。这套系统覆盖了从田间到餐桌的食品生态链全渠道、全链条、全场景供应链业务，不仅实现了食品供应链业务与金融的融合，还实现了供需全流程管控和订单全链路跟踪。

对于数字化建设，大多数公司同时进行尝试和探索。竖亥也不例外。在网上经营的过程中，竖亥遇到了两大问题。

一是数字化队伍建设，这也是竖亥数字化建设的最大难点；第二是对业务场景的理解。如何从一个点梳理业务场景到一个数字化协同逻辑，也需要经历一个不断优化调整的过程。

在团队建设方面，我们从2017年开始组建数字化团队，到2022年，竖亥已经初步建立了业务和数字化两个团队，这两个团队可以密切合作和协作。

经过四年多的实践，巩俐发现数字化团队建设没有捷径可走，光靠招人是实现不了的，必须通过实践来解决。数字化人才不仅需要深入一线，观察业务场景，还需要能够站出来，从更高维度看待业务流程或场景的未来数字化转型机会。

成功的数字案例实际上是顶级项目，竖亥也不例外。作为首席执行官，巩俐是竖亥数字化的总经理，他以统一的方式管理和领导业务和数字团队。这两个团队在业务思维和系统架构设计上不断碰撞，既让数字化实践兼具技术和业务逻辑，又不偏离数字化转型的顶层方向。

实现在线业务只是第一步。下一步，竖亥希望提高上下游产业链的连通性和协同性，最终建立数字生态。巩俐将竖亥与下游的产业协同分为三个阶段:共享、共创和共生。他认为，目前，竖亥仍处于资源共享到价值创造的阶段。当前数字系统的本质是资源共享。它没有创造太多新的东西，只是节省了一些成本和费用。

如果进入共创阶段，就需要上下游企业共同创造新的价值。例如，在竖亥的平台上，目前有一家生产藤椒的供应商和一家生产啤酒的供应商之间的碰撞，并创新了一种藤椒风味的啤酒。未来，在共同创作方面还会有很多类似的创新。正如凯文·凯利在《失控》中提到的那样，群体智慧不是个人智慧的简单积累。从个体到群体，必然是一个从量变到质变的过程。

在共生阶段，核心是创造价值和分配价值。只有当一群人聚在一起，有很强的粘性，两个人都认为自己能创造很强的价值，才会真正达到共生的状态。

虎嗅智库致力于研究数字化给商业带来的变化，并计划推出系列访谈。我们与竖亥巩俐先生的对话是整个系列的第三部分。

虎嗅智库接触的大部分CTO/CIO都是技术出身或有互联网大公司的专业经验。巩俐也是技术出身。他曾在华为为B端客户提供服务，并在竖亥建立了一个数字系统。巩俐对数字化的理解和思考既有技术逻辑，也有商业实践，值得借鉴。

竖亥首席执行官巩俐

以下是虎嗅智库与巩俐的对话精华:

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在开始数字化转型之前，组织应该首先进行变革。

虎嗅智库:企业数字化转型已成趋势。你对数字化的理解是什么？在您看来，食品供应链的数字化转型经历了几个阶段？

巩俐:我认为整个行业的数字化经历了以下几个过程。起初是原始状态，更多依赖人和线下纸质文档、Excel电子表格等，但效率相对较低且相对封闭；黄金米

进入信息化阶段，实际上已经完成了地方武装的数字化，这带来了一定程度的管理效率优化。无论是财务、出纳还是人力管理系统的实施，本质上都只是一种局部的数字记录。例如，信息化就像陆地世界中的山脉。山脉之间没有强有力的联系，没有流动性，相互之间没有太多的互动。

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数字化更像是一望无际的海洋，始终处于流动状态。我认为数字化最大的价值是跨部门、跨组织数字的连接和协同价值。当无数的业务数据沉淀在这样的数据海洋中，数据之间就会产生大量的交互和碰撞；

而且因为有数据汇聚形成的数据海洋，海洋中可能会孕育出一些新的生物，这就是智能。智能化带来的一定是信息化原本无法生产的东西。在智能化阶段，数据经过分析、碰撞或迭代和融合后，将带来更多的控制和反馈。

比如信息化只是改造了“手”。数字化后，就形成了一个神经网络。智能被添加到神经网络中。有了大脑，就形成了更多的反馈、控制和反应。

虎嗅智库:当前食品供应链数字化转型的核心痛点是什么？

巩俐:目前我们还处于信息化到数字化的过程中。数字化不是简单的技术革命，本质上是一场管理革命。在过去的信息时代，企业大多采用金字塔管理模式，顶层控制和命令，底层执行，只有将执行的内容记录在系统中才能满足企业的管理需求。

但是现在，企业的管理组织已经从原来的控制型转变为授权型、网络型和分权型。前端组织应始终为战争做好准备，其感知和响应信息的能力，或使用炮弹的能力需要更强。这时，我们不仅要依靠后端的指挥，还要依靠前端的自我决策和自我反应。后端的数字交互能力也要强，需要能够快速感知前端的变化，快速创新发展，以更强的支撑能力赋能前端组织。在这种情况下，仅仅完成数字记录是不够的，还需要一个相对强大的数字网络来支持。其实信息化和数字化最大的区别其实就是这两种管理模式的区别。

本质上，数字化实际上是一种底层支撑，它根植于企业组织体系。它需要运用流程思维将流程固化到数字化系统中并完成跨部门协作，从而形成基础支撑能力。因此，数字化要解决的最重要的问题是组织变革。如果没有提前理清组织和部门之间的流程，数字化对一个企业的价值不会太大。

此外，数字未来将是一个开放的生态。如今，数字化转型更多发生在企业中。但未来在开放生态中，数字化将有更大的价值空。竖亥作为第三方服务型机构，如何通过线上线下联动形成数字化生态的建设，我觉得这才是更大的价值，也是我们未来数字化要解决的问题。

虎嗅智库:数字化是一项系统工程。一些公司有清晰的数字化战略蓝图，一些公司摸着石头过河实施数字化。您能谈谈您对竖亥数字化的思考和设计吗？

巩俐:目前，竖亥已经迈出了数字化建设的第一步，完成了内部业务的线上化。接下来，我们将延伸到行业的数字化连接，希望与行业上下游客户形成更多连接，包括上游供应商、下游餐饮、团餐和零售客户。最终形成数字生态。

数字生态实际上是将生态视为一个更大的组织。在数字生态中，将有共同创造和跨组织的项目。如何通过数字化管理和协同手段更好地创新和推广这些跨组织项目。这可能是我们的数字生态未来要做的事情。

虎嗅智库:目前，竖亥已经迈出了数字化转型的第一步，实现了内部业务线上化。你能详细说明关键步骤或措施是什么吗？

巩俐:从一个业务流程的角度来讲，所谓线上化就是这个业务流程是否可以在线上完成。以订单系统为例。原来，我们的客户最初是通过打电话要货来下单的，通过打电话告诉我想要什么商品，或者在纸上填写Excel表格，或者尝试通过微信告知需求。这是最早的模式；

后来，随着数字订单系统的出现，客户可以直接从系统商城下单，但在订单系统和下面的存储系统连接之前，出现了反向订单的现象。将其从订单系统中倒出后，需要手动合并订单。其中一些实际上是同一产品的需求，但对于不同的客户或同一客户的不同商店来说，需求是不同的。例如，如果不同的客户需要可乐，他们需要将订单组合起来然后进行划分，然后告诉仓库可乐不需要一瓶，只需要十瓶。过去，所有这些环节都依赖于人。现在系统关联了系统之后，组合订单和划分订单的动作就会系统化，就不需要人来做了。

仓库中的工作流程是相同的。原来，人们需要判断和记录货物的摆放位置和摆放方式。然而，在智能仓储的WMS系统建立后，系统将自动判断这些货物的空冗余以及与货物的关联逻辑，并自动通知操作员货物应放置在哪里。这样对人的要求就降低了。同工种可能要熟练，现在可能是基础操作工。

从客户下单开始到发货，再到送货进店的全闭环流程，业务流程都实现了数字化。这正是竖亥在数字化推广过程中逐步在做的事情。

虎嗅智库:存货周转率是企业运营能力分析的重要指标之一。在仓储过程中，如何通过数字化手段提高仓库的利用率和库存周转率？

巩俐:数字化的核心是做好周转。事实证明，当人们分析数据时，效率相对较低。并通过系统分析，自动用完数据，直接生成指令，形成任务管理，并对任务进行实时管理，因此响应速度非常快，这不仅可以提高货物的周转率，还可以促进仓库的有效利用。

事实上，提高仓库利用率，核心是通过系统化、数字化手段促进仓库的有效利用。如果仓库堆满了货物，但这些货物不太好卖，也不产生价值，那么仓库的利用率仍然很低。为了实现仓库的有效利用，仓库中的货物必须始终处于销售状态。要掉头，要跑，要卖，这就是所谓的利用率最大化。

从结果来看，数字化提高了人们的工作效率。在不太依赖人的环节，从原来需要30分钟，到现在几秒钟就能完成；在一些仍然需要依赖人完成作业的环节，数字化可能不会带来指数级的提升，但也会带来30%和50%的提升。

竖亥智能存储系统分拣蔬菜

虎嗅智库:在仓储环节，竖亥采用了WMS系统的智能仓储。这个系统的实现是怎样的？

巩俐:在供应链的整个数字链中，竖亥不会孤立地看待每个系统，而是将其与计划、订单甚至供应商的系统联系起来。

从整个货物的角度来看，不仅仅是仓库库存的逻辑，仓库本质上只是货物在一个地方的存储。核心是看货物放在哪里比较合适，货物周转率最高。在做系统研发时，竖亥不仅关注竖亥本身，还从整体数字生态的角度关注客户的需求。

虎嗅智库:竖亥的智能调度路线在物流环节是如何实现的？很多物流供应商采用的班车机制会考虑单车满载率这一指标。这个指数对竖亥重要吗？

巩俐:物流的核心是对车辆的管理。目前，竖亥已形成从接单、合同审核、接单、购车排队需求到最终结算的全数字化服务生态闭环。在这个服务生态中，核心是如何采用合适的调度机制来实现对承运人和个体司机双方更高效的管理和使用。

竖亥配送逻辑类似于公交调度逻辑，其核心是在保证满载率的前提下实现点对点的及时配送。我们已经设计了班车的运行路线和合适的站点。当一辆满载货物的汽车从仓库驶出时，它可以按照既定路线前往每个地点，卸下货物并返回工厂。不满意就拼车。吃饱了就点对点送。如果随机订单进来，它将被整合到当前路线中。当现有航线不能满足需求时，考虑开通新航线。

事实上，B端排产的逻辑没有C端那么复杂，因为C端的订单更随机，与C端相比，B端商家下单更有规律。竖亥平台上的商家平均每天或每两天就会下单。而且商户的经营情况也是有规律的，周末可能会好一点，周二也差不多。有规则就没必要把事情搞复杂。竖亥为4000多个餐饮品牌提供服务。当我们的系统能够集中这几千家商户的需求并进行预测时，汽车的利用率将非常高。

竖亥运输车辆

虎嗅智库:您曾经说过，竖亥数字化的目标是让终端客户对商品和新产品研发的需求迅速反映在产业供应链中并得到满足。那么，竖亥在采购、R&D和质量控制方面的数字化实施情况如何？

巩俐:渤海的采购逻辑其实是规划逻辑。在采购环节，渤海从订单生产到下单的全流程数字化后，效率比原来提升了差不多30-40%；

在食品安全数字化中，我们从业务流程的角度来看待食品安全。提前梳理食品安全管控的业务流程，在各个关键节点将管控要求植入数字化系统，如审核资质证书、供应商在线评分、飞行检查、管理评价等。，形成数字闭环系统。这样一来，不仅内部食品安全管理变得更加高效，也降低了客户和监管部门的食品安全管理难度；在研发过程中，竖亥的PLM产品生命周期管理系统还实现了从创意到生产和销售全过程的数据管理。

事实上，竖亥数字化实施的核心是在业务流程管理中植入数字化方法和思维。数字化的前提是业务的流程。在梳理业务流程的过程中，还需要明确流程节点上各岗位的任务。数字化的价值在于固化这一过程。在数字化实施之前，必须理清业务流程。如果先有数字化，再有流程，这种数字化实施大概率不会成功。

分享、共创和共生

虎嗅智库:您之前提到竖亥与下游的产业协同分为三个阶段，即共享、共创和共生，那么竖亥现在处于哪个阶段？

巩俐:竖亥仍处于从资源共享到价值共创的阶段。我们当前数字系统的能力和服务本质上是共享的，没有创造太多新的东西，只是节省成本和费用，并遵循降低成本的逻辑。

在共创阶段，我们需要一起创造新的价值，这是竖亥需要突破的地方。竖亥正试图通过供应商之间的合作开发一些新产品。例如，在竖亥平台上，一家生产藤椒的供应商和一家生产啤酒的供应商通过碰撞联动创新了一款藤椒味啤酒。我相信未来会有更多的创新。

正如凯文·凯利在《失控》中提到的那样，群体智慧不是个人智慧的简单积累。从个体到群体，必然是一个从量变到质变的过程。群体智慧所带来的能量一定远远超出了个人的范畴。当然，共创是一个非常漫长的过程，需要不断迭代升级。

在共生阶段，核心实际上是创造价值和分配价值的过程。共生必须是一个建立能力和信任的持续过程。一群人在一起有很强的粘性，能够创造很强的价值，才能真正达到共生的状态。

虎嗅智库:竖亥的数字化建设是从什么时候开始的，是否遇到了关键时刻？

巩俐:我大约在2016年进入竖亥。最初，竖亥也使用了一些三方系统，在这个过程中创造了一些价值，但也暴露了一些问题。后来，我开始思考为什么竖亥一定要做数字化。我认为，因为竖亥的核心功能是连接，如果没有数字化，就没有支持创建一个连接上下游的生态组织，所以这也是竖亥决心投资数字化的初衷。

2017年底，渤海开始筹备数字化建设，从一开始就面临数字化团队组建的问题。竖亥的大多数数字团队都是从传统软件公司或互联网公司招聘的。这些人最大的问题是他们不熟悉业务。因为数字化建设不是一个简单的技术实现问题，你必须熟悉业务。我认为团队建设是企业组织数字化的最大挑战。例如，数字化团队的评估和激励，以及如何更好地与业务人员合作，都是对数字化组织的重要考验。

而且，数字化人才建设没有捷径可走。它不能通过比如我招什么样的人来解决，只能通过让数字化团队成员进入业务，业务人员进入数字化团队，然后继续整合和体验。竖亥的数字人才都必须在一线做实际工作，因为只有这样我们才能更好地了解商业场景。但与此同时，我们要走出业务场景，完全陷入业务场景并不好，因为很有可能目前的业务场景根本不符合未来的数字化转型逻辑。

优秀的数字化人才不仅要能够通过业务场景进行观察和实践，更要站在更高的维度来看待这个业务流程或场景，以及未来可能存在哪些数字化转型机会。

我们遇到的第二个问题是对业务场景的理解。梳理业务场景，如果只是一个点、一个环节，还是原来信息化的逻辑。如何从单点业务场景逻辑过渡到数字化协同逻辑，也是当时竖亥面临的一大挑战。

虎嗅智库:商业成功是数字化成功的重要标准。在竖亥的数字化建设过程中，如何确保它始终贴近业务？

巩俐:数字化其实是一个顶级工程。作为总经理，我是竖亥数字化的总经理。我有两个团队，一个是业务流程团队，另一个是数字化团队。这两个团队的整合，就是回归业务系统的思维，在业务站点和系统架构的设计上来回折腾。虽然这两个团队分开工作，但都由我管理。这样既能保证数字化建设既有技术逻辑又有业务逻辑，还能延续数字化转型的顶层逻辑。

虎嗅智库:如何评价数字化建设的成果，竖亥的重要评价维度是什么？

巩俐:首先，竖亥追求的目标是在很多业务环节实现相对无人化，比如订单的整合和订单的分离，以及能否实现无人化。因为一旦依赖人，后期就会有管理成本。从业务流程梳理来看，数字化的终极目标是无人驾驶；

当然，仍有一些环节不太可能实现完全无人化，比如仓库作业，至少在一段时间内不太可能实现完全自动化。这个时候，我们要追求的是提高人类的效率，并找出哪些因素仍在影响人类的效率。效率也是数字测量非常重要的标准；

第三，数字化带来的另一个价值是准确和实时。原来的业务流程数据，靠人传递，难免会有误差，数字化实现后，准确率就上来了；此外，许多传统的信息传输和审批需要人来管理，费时费力。但数字化后，随着数据的实时传输和分析，可以节省一些审批环节，提高决策效率。

第四，数字化更高维度的评价标准实际上是创造了多少新产品和新价值，这也是竖亥下一阶段数字化实施需要重点考虑的方向。

虎嗅智库:在竖亥的数字化实践之后，您对其他企业的数字化实施有什么经验或建议？

巩俐:第一，并不是所有的企业都需要建立数字化团队，因为建立一个合格的数字化团队的成本非常高。未来数字化的趋势其实是共享。现在有很多做得很好的第三方数字化系统，可以实现行业共享。当然，共享的前提是业务场景必须适应企业。因此，要做共享数字系统服务商，必须深刻理解客户场景和供应商场景。只有这样，才能有更多的客户和供应商使用您的系统和服务。

其次，尽管大多数客户和供应商不必建立自己的数字团队，但他们必须学会将自己的组织转变为数字组织。数字化组织的建设必须依赖于对自身业务流程的梳理，这可以由第三方和自身内部团队的合作组成。因为业务流程是一个迭代和变化的状态，任何公司的业务都不太可能仅仅依靠咨询公司和一次性梳理就能完成。能够建立基于自身业务流程的数字化组织，我认为这是目前每个企业都需要的能力；

第三，未来企业必须融入数字生态。因为数字化建设最终将是一个开放的生态。未来的竞争一定是生态与生态之间的竞争，而不是组织与组织之间的竞争。