安放焦虑，数十位餐饮人集体发声：所有打不死你的，都将促你更加强大！
来源:美团餐饮数据视图（ID: mt _ data）
身处不确定的市场环境中，餐饮人的焦虑是不可避免的。
这种焦虑，伴随着客流的流失、无处消化的库存，以及成本与收入结构的长期失衡，被一天天放大。而且不确定餐饮在“暂停键”和“重启键”之间会徘徊多久。
有些人为此感到沮丧，但在餐饮人身上，我们看到了更多的坚持和毅力:我们可以放下身段走到街上摆摊，我们可以关店止血，我们可以牺牲利润与加盟商共渡难关，我们也可以保持内心的秩序，把产品打磨好...
前几天我们采访了几十位业内餐饮人士，聊到了品牌在封城期间的现状和挑战，也了解到了品牌的一系列应对之策。品牌中有中式正餐、快餐、自助餐等类型的门店；既有传统老字号，也有网络名人餐厅的代表。以下是一些采访，希望能对更多餐饮人有所启发。
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全聚德集团拥有400年历史的“天团”，包括全聚德、房山酒家、丰泽园和四川饭店。在多年经营的基础上，这些中式晚餐已经形成了由本地人和游客群体组成的客户群。疫情之下，整体接待人数普遍下降。尤其是近几年北京上海疫情严峻，华东地区门店受到很大影响。在过去的3月和4月，该业务创下近年来的新低。疫情之下，我们愿意做更多的尝试，但没有稳定正常的市场环境测试结果是非常痛苦的。
根据“十四五”规划，全聚德集团的总体战略是餐饮和食品双轮驱动，餐饮业要做精做细，尽快实现单店盈利。根据该计划，food力争在熟食产品和预制蔬菜领域获得更多市场份额。疫情之下，我们的客户群发生了变化，这需要重新思考并在人、商品和市场方面做出改变。
首先是人。面对年轻客户，需要的是贴心服务，服务理念发生了变化:删繁就简，润物细无声。
其次是商品。全聚德集团的几个品牌在其菜单中保留了一个名为精致菜肴的类别。这个版块推出后，销售比例已经达到了50%，所以做好自己的特产非常重要。全聚德的年夜饭礼盒实现了1200万的销售额；依托中央厨房生产线，装配式蔬菜产品不断得到推广升级；全聚德的招牌烤鸭产品也通过堂食的改良推出了便携式全鸭片产品，通过全程冷链更好地还原了产品的口感。
最后还有一个场景。除了四川饭店推出的小店模式外，其他存量门店也进行了资产转型。通过调整装修风格，他们更年轻，更时尚，有新的内涵。例如，全聚德王府井店与故宫IP合作进行环境再造，以爱情和婚礼为主题，而前店则通过3D动画成功拉动人均消费。作为中国传统的晚餐，因为它包括装饰和服务过程，在大厅用餐的体验仍然更好。
目前，我认为有两件事更重要。首先是稳定队伍。传统中餐作为传统服务行业，技术团队至关重要，留住技术团队尽可能以人为本。第二是审慎的扩张或收缩。目前，我们将尽力保持市场规模，并遵循自己品牌发展的步伐。对于全聚德集团来说，没有疫情也需要精耕细作。未来市场可能更加注重小型化和轻投入，连锁企业需要更加重视* *厨房的发展和升级，独立商店应突出其特色并使其个性化足够。
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目前行业面临的最大挑战是不确定性。疫情更加并发，管控更加严格，人员流动性降低，也影响了整体经济环境。目前，新店开业暂停，但谈判仍未停止。一旦疫情好转，我们可以继续扩张门店。对我们自己的挑战是，眉州东坡是一家大型连锁企业，政策倾斜力度较弱。在这个时候，我们仍然需要肩负起一定的社会责任。
从2020年疫情开始到现在，眉州东坡主要关注了三件事:
1）员工是我们最重要的资产。该企业有7，000名员工。在疫情的重压下，我们非常担心员工会精神崩溃。这种愤怒无法卸下，所以我们动员所有员工做自我分配，三人一队，全副武装，以产品爆款主动出击进入社区，这也达到了消费终端。同时，我们每天召开门店负责人会议，将防疫工作提升到最高级别。我们可以想办法让员工动起来，但我们不能垮掉。
2）开发新技术。在困难的时候，我们应该学会建立科学管理的组织创新方法。目前，眉州东坡的销售渠道包括堂食、外卖、小程序、社群、团餐等。
3）承担社会责任。很多时候，只要社区消费者有需要，连一份盒饭和一个菜篮子都会送到他们手中。一些员工甚至使用自己的私家车尽最大努力让消费者满意，并努力达到6星评价。在此期间，我们还做了一件事，为负责核酸检测的医护人员、街道工作人员、警察等提供免费餐食。因为我们积累了对品牌的信任，所以获得了更多订单。我们总结说，这叫有情、有义、有商。疫情期间建立的口碑将是后疫情时期最大的财富。
这个时候，每个人都很累，很迷茫，很徘徊，但我们必须知道，成功就在拐角处，黎明前一定是最黑暗的，信心比黄金更重要。眉州东坡企业的墙上贴着他们最新的运动精神:为客户提供服务；为员工提供机会；为自己提高能力；为企业创造价值。作为前奥运服务提供商，他们学到的奥运精神是让不可能成为可能，尤其是在这个时候。餐饮本来就是城市的晴雨表，既是一种需求，也是对美好生活的向往。疫情背景下，所有餐饮企业都应该有更加开放的心态。我们要关注消费者消费场景的变化，围绕他们的需求做出调整。
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疫情地区门店的收入短期内会有所减少，同时品牌的发展和扩张也会有所放缓，但企业的整体市场近年来呈现出持续增长的趋势。在一些地区，逆势增长十分明显。例如，在华西和华中分店，开店数量与2021年同期相比增长了50%以上，比上月增长了2-5倍，华南地区的收入也在2022年5月增长了17%。
“一起钓你”近年来逐渐优化了自身的发展路径:
a、门店的强势管理改为赋能门店的整体运营。通过各种渠道赋能，如外卖、会员、营销等。，帮助门店实现营收提升。特别是在疫情地区，我们将对门店开展精准帮扶行动。以外卖为例。过去两年，我们一直在支持平台资源、推广、产品优化和业务培训。通过一系列持续的整合行动，2021年全年较去年增长超过70%。
b、加大信息化进程。比如开发小程序团餐，将形成线上订餐、店内自提、送餐等功能，以应对疫情需求下的订餐场景，加大疫情下外卖、送餐渠道的开放。
c、不断优化单店模式。未来，我们将努力打造最好的品牌店类型，并使商店投资更轻。
d、更专注于下沉市场。近两年，通过扩大全国市场布局，疫情对品牌的整体影响有所降低。
e、更加注重品牌私域流量的建设。通过会员、社区和Tik Tok等在线渠道建立品牌私域流量池。以会员私域为例，店铺收入占比逐年提升，很好地培养了品牌忠实粉，复购率可达45%左右。
通过近两年的抗疫观察，我们还发现餐饮业发生了如下变化:
1）从传统粗放管理到门店精细化管理；
2）行业整体信息化率在提升；
3）深化全链条产业链思维，实现上下游共赢；
4）更注重线上+品牌私域流量的运营；
5）更倾向于低投入、低人员成本、高产品标准化的建店模式。
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疫情之下，我们的挑战将来自两个方面。
首先是疫情本身带来的不确定性，打乱了我们原本的扩张计划。目前有120多家盗版虾饭店，其中上海等地有80多家。目前营业额下降了30-40%。加上纯外卖店，我们的堂食和外卖的整体比例为3:7，堂食受疫情影响，毛利率有所下降。第二个挑战是人们的消费信心和消费力降低，加盟商不敢投资项目。海盗虾饭品牌得到了全国各地许多加盟商的认可，但目前正在观察中。今年计划的200家门店的扩张目前未知。
除了应对疫情的正常措施外，今年的品牌调整是将小龙虾做成零售产品，并选择电商相关渠道作为首选。尽管零售赛道的竞争对手更强，我们自身的渠道能力较弱，但我们仍具有一定的品牌优势，龙虾米品类在零售市场仍处于空白给阶段。另一个调整是内部培训，将继续加强消费者端、特许经营销售端和组织力量端。例如，今年我们发现供应链上的小龙虾制造商开展了更深入的合作，对门店的龙虾产品进行了升级，并（预计）将食材成本降低10-20%，以提高龙虾的整体质量；其次是品牌力的调整。虽然目前存在危机，但餐厅食品对于产品互动服务的价值不容忽视。我们提出“为爱剥虾”，提升门店的服务体验。
我引用查理·芒格的话说，通货膨胀是不可逆的，对抗通货膨胀的唯一方法是投资自己。对我们来说，也是如此，有必要真正筛选出我们的核心价值观，以及别人不能做什么我们可以做什么。这些都是我们需要发现和坚持的事情，它可以跨越通货膨胀周期。我们需要适应疫情。财富可能会被清除，但我们自己的价值永远不会被清除。羊肚的做法
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由于比格比萨的大部分门店都集中在北京，疫情对其影响很大。餐厅食品暂停后，北京和河北超过一半的门店只能外卖。但是自助餐模式不像快餐，更注重就餐体验，外卖模式只是边际效益，在成本上没有优势。目前门店外卖只占收入的10%，相当于剩下80%到90%的收入。外卖很难均衡人工水电租金成本；原计划今年开店超过80家，但目前可能只能完成预测的一半，这将减缓开店速度，并选择在相对成熟的市场扩张门店，而不是在新市场冒险。
这次疫情的影响比2020年刚开始时更大。首先，与地域有关。我们的门店主要集中在北京，所以影响更大；第二，企业的承受力受到了更严峻的考验。如果说2020年疫情后还剩一条命，那么过去两年疫情反复后只剩半条命；第三，感觉餐饮企业的空零售间不大。以前人们不囤货，餐饮业也可以通过零售餐饮弥补一部分利润。经过这些年，零售市场发展更加成熟，已经可以弥补人们的基本需求，零售餐饮市场变小空。
受疫情影响，消费端的变化包括消费力的下降和消费意识的转变，这考验着企业开发更具性价比的产品。企业需要重点关注如何管理成本、优化菜单、门店模式、采购渠道、优化楼层效率和人力效率，提升企业信息化和数字化建设。只有整合这些并创造成本优势，才能为消费者提供更好的产品。
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事实上，市场越是充满不确定性，越会考验品牌的内功和消费粘性。
疫情对消费端最大的改变是强化了消费者心中“安全”“趋同”“目标”的价值诉求，体验到从低价到健康、品质的追求，同时兼顾性价比。在定位上，上海阿姨明确主打健康、新鲜冲泡的五粮茶，以10-20元的价格带宽满足消费者对更佳性别比的核心诉求。
其次，疫情对机构内部管理提出了更高要求，需要建立更高标准的运营模式。我们是一家S2B2C企业，S是我们总部的平台，B是我们1400家加盟店，C是我们的消费者。我们的任务是和B合作，服务终端的消费者。我们建立和完善了以客户为中心的体系，有标准、有执行、有检查、有监督、有奖惩、有标准的迭代和优化。这使得我们商场的效率保持一致。
三是优化门店模式，带来具有标杆意义的标准门店，提升单店盈利能力。茶饮品牌的“市场”强调高频低客单的小店模式，所以我们会在一个城市开一家品牌旗舰店，然后在周边开更多有下沉能力的小店，强调它们之间的潜在合作。
此外，在疫情常态化的影响下，大众的消费习惯正加速从线下转向线上。在此过程中，我们认为餐饮业将发生以下变化-
品牌化:过去，消费者对可视化线下餐饮的信任度高于外卖。在当前的线上消费趋势下，餐饮品牌需要加强品牌运营，塑造健康安全的品牌形象，才能获得消费者的信任。
产品差异化:与线下消费相比，线上消费订单容量更大，对用餐效率要求更高。餐饮品牌需要结合供应链为线上消费者开发出出餐速度更快、质量稳定的产品，以满足消费者对即时消费场景的需求。
数字化:与线下消费相比，线上消费需要一套产品策划、促销活动、售后服务、私域运营等数字化运营方案，为消费者带来更好的消费体验和服务。
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接连的疫情对餐饮市场的影响还是挺大的。成都餐饮市场，现在却出现了一个以前从未出现过的情况，那就是:疫情结束后，成都餐饮并没有恢复元气，除了一些拥有强大IP的品牌外，其他大部分餐饮门店都在挣扎和挣扎！目前，成都餐饮市场的生意如果能恢复到去年同期正常水平的70~80%，就可以算是一个好品牌。大部分餐厅目前只恢复了50-60%，部分品类只恢复了10-20%。
对于大龙易来说，受疫情影响，门店运营将暂时停止，门面租金不会降低，人力成本居高不下，客流下降。商圈已经关闭了两家亏损的商店。原本计划今年再开两家直营店，现在变成了收缩两家店。
当用户体验到消费降级时，我们需要做的是与市场保持同步。
大龙艺目前正在积极开展转型合作。比如大龙驿外双楠店和戴叔小龙虾合作，准备10天改造成小龙虾店。因为即使在今年的市场环境下，小龙虾依然迎来了小爆发。我们还将加大营销力度，增加门店收入。对于餐饮品牌来说，在大环境不好的时候，用最“土”的方式做一些营销动作，比在线上做各种花里胡哨的动作要好得多。
跨行业合作是大龙医发展的重点。
疫情期间，大龙一外卖先后与啤酒、影院、美容美发、健身、房地产、航空空旅游等行业展开合作，并与喜茶联名端午“香辣牛肉粽”。同时，公司推广部也在为华东及珠三角地区的加盟商策划跨境品牌活动，力争为加盟商复工复产赋能。
韭黄
此外，关注线上运营渠道的盈利探索。大龙一在成都的直营店的外卖表现非常亮眼。自2015年以来，它一直在生产外卖食品。多年来，它从未放弃探索火锅外卖业务，并不断探索产品多元化，推出了双人火锅和火锅冒菜。大龙一在电商的产品也拓展到了火锅底料、自热火锅、自热米饭、酱料、小料五大品类，其中单一的米饭品类可以有五种不同口味的产品。
在此基础上，提出了“一址多店”的发展思路，即大龙驿一店可选择餐饮、外卖、电商、外卖四种经营模式。
此外，我们认为餐饮人要注意以下两点:未来门店的选址一定要按照优质社区端口优于商圈门店；由于全球邀请和通货膨胀的影响，每个人的收入都在减少，高性价比的自助餐模式有望在未来几天迎来曙光。
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可以预见的是，目前餐饮业的关闭和疫情的常态化将对商业和交通产生很大影响。
对于桃园村来说，在上海疫情下，我们咬紧牙关做了一件事，就是关闭了成本结构不合理的门店，还有一件事，我们优化了排版系统，提前关闭了门店（以前是晚上十点，现在是六点）。
我们的核心行动可以概括为“小而美”:
（1）SKU精简和瘦身。SKU应该更加合理地精简，应该在供应链层面实现瘦身，应该保留盈利产品，应该将销售不佳的产品下架。根据不同的定位商店，应根据当地特色实施和定制定制口味。增加标准产品，因为桃园村的品类还是挺多的，生产过程也不是那么规范。这是疫情常态化环境下的大问题，而且还会继续放大。首先在SKU上进行梳理和标准化，很容易控制配料和人员成本。
（2）优化店铺整体结构，应该关门，租金高就必须关门。不健康的商店应该关闭，包括新开的商店，并进行更合理的选址。整个模型仍然需要升级。我们选择跳出原来大店、商场的思路，呈现“双轨”打法——小而美，轻成本，高频刚需物美价廉。
（3）多思考品牌矩阵——比如我们在上海亿欧莱小镇做了一次温馨的停留，想到了单品。此外，我们在办公楼里开设了一个缩小版的桃园村，更多地依赖来自供应链的产品。未来，桃园世家村不是靠大店来开，而是靠更多的组合来开，更多的是伴随着社区餐饮和社区商业思维来开发。
此外，我们认为零售餐饮是应对疫情“黑天鹅”的不二法门。
从前年开始，桃园村以家庭为单位发展米酒，并尝试零售。为了验证其真实的销售情况，该产品没有出现在商店的菜单上，而是依靠传统渠道（线下+线上）。线下选择盒马鲜生这样的零售体感场景，基于品牌原有的消费者口碑和粉丝社群造势。
在这次产品实验中，我们也关注了餐饮深化零售的几个机会:第一，零售产品对品牌的赋能，除了产品本身，必须实现品牌IP化，很多餐饮品牌必须弄清楚自己的努力是餐饮之外的什么；第二，做餐饮零售产品，更注重文化和打造调性——突破自有菜单的局限。如果依靠菜单产品来制作预制菜，边界非常有限。
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应对疫情的关闭，我有一个很深的感受，那就是19年疫情发生时，这家店关闭了。后来经过一系列调整，从车型端进行了调整，以保证门店在疫情下更强的承受力。
第一，我们从商场模式下沉到社区模式，面积从80-90平米变成了50-60平米；二是从直营到特许经营，通过特许经营模式实现管理下沉，发挥门店独立运营的效率；三是从北京、上海一线城市到二、三、四线城市，不确定区域减少，实现相对平衡和协调稳定运行。不过，疫情对品牌发展步伐造成了一定影响，主要是今年受到出行和流量的影响，使得很多下沉市场的加盟商无法亲临门店，开店速度放缓。
在这个过程中，四个年轻人的管理也得到了锻炼。首先心态比较平和。面对大系统的不确定性，无论我们的小系统如何努力，面对居家办公和一定的发展放缓都会更加平和。其次，我们的应对措施更加冷静，我们有非常完整的系统，例如网店巡查、网店开业等系统，以确保疫情下的门店质量和安全。第三，我们有更强的应变形式，例如供应链系统中的多仓库备货和多地点分配，这确保了前端运营的稳定供应。
在疫情常态化背景下，四友青年倡导多品牌战略适应餐饮快速消化和成本领先战略推动企业成本结构变革，通过用户战略打造品牌竞争力，从而深耕赛道。
多品牌战略是指越来越多用户的细分需求，这不是一个品牌能够完成的。企业必须考虑如何通过多品牌方式实现战略布局。多品牌战略的优势在于可以细分市场，提高市场份额，降低市场风险。它还可以借助不同品牌的产品特性来满足不同消费者的个性化需求。同时，有利于激发企业内在活力，提高整体效益。
成本领先战略是指企业能够通过有效的方式降低经营过程中的成本，使企业以较低的总成本赢得竞争优势的战略。成本领先是餐饮企业值得思考的一个非常重要的话题。餐饮消费者，尤其是线上消费者对价格非常敏感。成本领先战略的控制成本不仅仅是简单地控制生产成本和原材料成本，成本无时无刻不在发生，管理也是成本。各种成本最终都会体现在消费者消费的产品成本上。因此，对整个过程的控制可以实现最低的综合成本和领先整体成本的优势。
还是希望餐饮人保持平常心。企业的价值是保持持续健康，而不是为了追求快速增长而忘记风险。因此，在正常的疫情形势下，我们应该深挖和积累粮食。一方面要为企业的发展储备资源，另一方面要打造自己的核心竞争力。同时，面对疫情，不要盲从和去医院。企业最大的成本往往是试错成本和认知成本。在没有深刻认知的情况下做各种不必要的尝试，可能会加速企业的死亡。
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消费和供给的不稳定性共同构成了当前餐饮的基本盘。
对于我们的一些商店，政策是关闭的，我们不能在大厅里吃饭。原来的储备和业务计划已经中断，组织和管理是次要问题。聚焦这波城市集体疫情，超出了大多数人的认知。我有一种感觉，疫情对整个空都有影响。并不意味着上海和北京的疫情只影响当地。近期成都市场餐饮人的集体反馈显示，当地旅游餐饮市场受到较大影响，是牵一发而动全身的问题。
刚才，我们谈到了品牌规划的延迟。事实上，我们在年初就遇到了这样的情况。一些城市推迟了开店时间，如果不能推迟，在不能亏损的情况下不得不开店，因为阵地已经被拿下了。部分门店出现不同程度的亏损，全店闭店10%。
姚贝娜被黑
纵观疫情给餐饮带来的变化，我认为有几个方面:
首先，餐饮人必须注意使他们的备货更加灵活——他们不敢在一个地方备货。以前，我们只在天津建了一个中心仓库，但现在又增加了五六个仓库、灵活仓库和准备仓库，还有很多物流供应。物流成本不得不增加30%，但如果成本很高，最好停止。在供应方面，我们必须早做准备。其次，刻意发展团餐模式。早在2020年疫情爆发时，我们的百货公司就能做出数百份团餐。在团餐的加持下，门店运营确实有所改善，未来还需要更精细化的运营和维护，看看能否发展成更长期的业务线。
此外，对于我们以米饭快餐为主的大众餐饮来说，我们应该坚持两条基本路线:
满足高频需求，人均达人即将普及10元时代，个人饱腹的高频需求场景将被放大。少花钱多吃饭。结合各种炒菜或当地小吃给你多种选择，让消费者以相同的客单价吃到多种食物。
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如果你抬头看到一片乌云，你可以找个避雨的地方，盖一个简单的茅草屋，或者祈祷风会吹走，但前提是你要相信仍有阳光。
面对疫情预期的不确定性，我们仍然可以在历史经验中寻找理性自信。
而且在不改变客观事实的前提下，避免焦虑，从琐事中改变，静待春暖花开，一定是一个全新的局面。
