海底捞分身“海外捞”

文字:闫飞

来源:便当财经（id: daxiong fan）

一家火锅店即将拥有第三家上市公司。

7月11日晚间，海底捞发布公告称，正考虑以实物分拆超嗨公司股份，并引入在香港联交所主板单独上市的可能性。Super Hi及其附属公司主要从事大中华区以外的餐饮业务。

海底捞董事会认为，建议分拆符合公司及股东的整体利益，此举将使超嗨及集团其余业务在各自地区取得更佳发展，并在独立上市平台上产生未来增值收入。

不过，目前超嗨尚未向港交所申请超嗨股份上市，分拆尚未实现。也就是说，海底捞海外业务独立上市刚刚进入动议阶段，并未取得实质性进展。

分拆后，超嗨将成为继海底捞和颐海国际之后张勇旗下的第三只“火锅股”。

根据公告，超嗨计划采用“实体配送+上市”的方式。一位投资圈人士对盒饭财经（ID: daxiongfan）表示，“实物分配”是指超嗨直接向现有股东分配股份，而不是先转换成现金再进行分配；而“介绍上市”意味着不发行新股或融资，上市只是为了增加流动性。这样做的好处是省去了新股发行、路演配售等环节，加快了上市进程。

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不过，从宏观环境和资本市场的风向来看，现在并不是“火锅股”冲刺IPO的好时机。

此前，张勇的颐海国际和海底捞分别于2016年和2018年在港交所上市。其中，海底捞上市后市值很快突破1000亿港元，创始人张勇夫妇身家超过560亿元人民币。

张勇和他的妻子淑萍。

随后几年，在消费升级浪潮的推动下，海底捞股价一路飙升，“火锅毛”一战成名，成为港股最抢眼的餐饮标的。然而，2020年初的新冠肺炎疫情改变了一切。

疫情爆发后，张勇高估了改善的时间，然后逆势扩张，试图抓住低租金的红利。然而，疫情持续的时间远远超出了他的预期。在2021年初达到历史高点后，海底捞和颐海国际的股价大幅跳水，市值缩水超过80%。

这两只股票的长期低迷不仅锁定了大量二级市场投资者，也给张勇和海底捞的管理层带来了压力。海底捞在2021年底启动了改革计划，关闭了大量亏损门店，张勇也放弃了首席执行官的职位。

如今，在资本市场不看好消费赛道的情况下，海底捞将海外业务这块相对优质的资产剥离出来单独上市，有助于投资者借机“回血”；如果后续股价走势良好，海底捞作为股东也有望从中获得补充资金。

更重要的是，将餐厅的核心业务做得尽可能轻，一直是海底捞自救的重要手段。通过拆分海外业务，张勇和管理层可以将更多的精力和资源集中在国内业务上，尽快消除过度扩张带来的负面影响，带领整个公司走出低谷。

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整体来看，海底捞此次拟分拆的海外业务规模较小、收入较低，但也不乏客单价高的亮点。

海底捞在2021年年报中披露，截至去年底，海底捞已在全球开设1443家直营餐厅；其中，中国大陆以外的114家门店贡献了27.22亿元的收入。

8%的门店和6.9%的公司收入，海底捞海外门店的经营业绩并不惊人。但得益于较高的客单价，它们理论上有更高的利润上限。

根据财务报告，2021年，海底捞在海外餐厅的人均消费为197.9元，相当于该公司平均水平的1.9倍和一线城市中国大陆的1.8倍。

此外，2020年至2021年，海底捞国内一线城市顾客人均消费从116.2元降至111.8元，二线城市从105.7元降至101.7元，三线城市从100.2元降至95.7元。相比之下，海外餐厅的人均消费从192.6元增加到197.9元，显示出良好的增长。

然而，由于不同国家的市场环境和餐饮文化不同，海底捞的海外业务并不像预期的那样盈利。

目前，除了中国大陆、港澳台以外，海底捞还在新加坡、越南、马来西亚、印度尼西亚、韩国、日本、英国、美国、加拿大和澳大利亚等十多个国家开设了门店。这些门店主要分布在东南亚、东亚和北美地区，而这也是华人人口较为密集的地区，有利于拓展火锅餐饮。

其中，新加坡的表现优异。根据海底捞2018年上市时披露的数据，其在新加坡的单店年收入高达5900万元，而国内一线城市单店年收入为4600万元，二线城市单店年收入为4400万元，三线及以下城市单店年收入为2200万元。

新加坡高达70%的华人是海底捞成功的关键。这也意味着，这里的经验很难在其他海外市场得到重用。

招股书显示，当时海底捞在中国台湾省的单店年收入约为3200万元人民币，仅略好于三线城市中国大陆；日本人和韩国人只有2000多万，中国和香港只有1600万。中学生的早餐

海外商店的周转率很低。财报显示，2020年，海底捞餐厅的翻台率约为每日3.5次，而内地以外门店的翻台率仅为每日2.8次；2021年，前者减少至3次/日，后者进一步萎缩至2.3次/日。

更重要的是，以海底捞为特色的四川火锅及其引以为傲的“饱和服务”在许多海外市场遭遇水土不服。

早在2013年海底捞进入美国市场时，就有媒体报道称，前往海底捞洛杉矶店就餐的顾客中，美国人仅占10%。海底捞不得不做出调整，将大火锅改成小火锅，以满足外国人分餐的习惯；同时还取消了脑花、鸭肠等美国人不习惯的内脏食材。

此外，海底捞国内餐厅的服务员有时会根据顾客的聊天内容主动提供一些免费食物和服务。中国的大多数消费者将其视为“福利”，但对外国人来说，这可能涉及侵犯隐私。海底捞在美国的第一家餐厅开业后在网上的差评可能与此有关。

海外业务的挑战可能拖累超嗨分拆上市后的股价表现。不过，与超嗨的股价表现相比，轻装上阵才是张勇和管理层的重点。

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海底捞启动海外业务分拆之际，恰逢其底料供应链业务赴港上市七周年。

成立十年来，海底捞始终有拆分成熟业务的历史，减轻了公司的财务压力和管理复杂性，并取得了相当优异的成绩。其中，专注于火锅底料的供应链业务是张勇主导的分拆战略的典型案例。

早在2005年，海底捞就成立了成都分公司，专门生产火锅底料。两年后，该公司的客户不再局限于海底捞，而是通过尚超等线下渠道销售给第三方。

到2014年，海底捞的底料已经成为一项大生意，相关的分拆也同步启动。海底捞通过一系列公司设立和股权运作，将这一业务注入海外上市公司。2016年7月13日，更名后的颐海国际在港交所上市。

事后看来，这种拆分是一种双赢:当时处于扩张期的海底捞，资产变轻了，可以更快破局；颐海国际也获得了接触更多外部客户的机会，并可以在公开市场筹集更多资金。

财报显示，2013年至2021年，颐海国际年收入由3.16亿元增至59.4亿元，复合年增长率为44.3%；归属于母公司的净利润由0.22亿元增长至7.66亿元，复合年增长率为55.8%。

或许是受到颐海国际成功分拆的鼓舞，自2014年以来，海底捞拆分了更多模块并独立运营。

例如，2014年6月，它成立了竖亥（北京）供应链管理有限公司，主要负责火锅食材的自营、外包、清洗、仓储和配送。

与颐海国际的主要基础材料和dip材料相比，竖亥的业务更“重”，对仓储和配送的要求更高。通过拆分，海底捞可以进一步降低上游供应环节的成本。

随后几年，海底捞还将人力资源模块分离出来，成立了微海咨询，不仅为海底捞招聘和培训员工，还为其他餐饮企业提供服务；IT系统也是拆分的对象。海底捞和用友联合成立“红色消防站”，提供会员管理、库存管理和运营管理等餐饮SaaS服务。

截至目前，海底捞已沿着火锅价值链拆分出一系列大大小小的公司，涵盖食材、调味品、人力资源、it系统、门店装修等环节。海底捞负责最关键的餐厅运营，占据核心地位。

在股权方面，张勇和管理层通过复杂的持股关系牢牢控制着局面。颐海国际和其他公司的实际控制人与海底捞高度一致，因此张勇可以控制整个海底捞帝国的方向，而无需承担过多的具体管理责任。

可以预见的是，未来超嗨将完成分拆并登陆港股，仍将采用类似颐海国际的模式。它可以通过IPO引入更多投资者，但其核心股东短时间内不会发生变化，控制权仍将留在海底捞体系内。

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拆分海外业务是张勇拯救海底捞的另一项重要举措。

过去一年多的时间里，海底捞在经历了逆势扩张的挫败后，开始调转船头，尝试做“小”。2021年11月，海底捞推出啄木鸟计划，试图将那些业绩不佳、改善无望的门店“啄”出来，以减轻经营压力。

财报显示，截至2021年底，海底捞因啄木鸟计划已关闭260家门店，占全年关店总数的94%。关店造成的一次性损失、减值损失和减值准备超过36.5亿元。

从战术角度来看，“啄木鸟”项目已经取得了初步成功。2021年全年，海底捞亏损41.6亿元，低于公司此前预测的最高亏损45亿元。

但与此同时，海底捞的扩张趋势并未得到真正扭转。

除了关店，海底捞也在不断开新店。2021年全年，海底捞新增餐厅421家，减去因啄木鸟项目等原因关闭的276家餐厅，餐厅净增145家。截至年底，海底捞在全球拥有1443家门店，其中1329家位于中国大陆。

在翻台率方面，海底捞略有提升，但效果不大。今年3月接替张勇出任CEO的杨丽娟透露，2021年，海底捞餐厅整体平均翻台率为3.0次/天，同店翻台率为3.5次/天；2021年上半年分别为3.0次/日和3.4次/日，两项数据基本持平。

到了2022年，上海、北京等城市疫情反复，堂食暂停一段时间，海底捞的经营压力陡然增大。

公开资料显示，一线城市的餐厅为海底捞贡献了约20%的收入。如果北京、上海等地的餐厅无法正常营业，仅靠外卖显然难以支撑海底捞的运营成本。

招银证券此前在一份研究报告中预测，自3月以来的疫情反弹将为海底捞带来外部风险，并将其22/23财年的净利润预测分别下调8.8%和0.8%。浙商证券预测，海底捞的门店数量将进一步下降。截至6月底，一、三线城市门店数量（不包括幸存但倒闭的门店）较去年同期财报数据分别减少27家、14家和51家，减少比例分别为10.9%、2.68%和9.12%。

门店数量减少和周转率降低将不可避免地影响财务业绩，这将反映在股价上。面对这种情况，砍掉相对较好的海外业务，通过单飞上市来寻求更高的估值，是一个略显无奈但符合逻辑的选择。

但单纯做减法并不足以从根本上化解海底捞目前的困局。如何继续吸引年轻人购物消费，将是海底捞真正的长期挑战。

此前，受疫情困扰后，海底捞试图通过孵化子品牌来对冲负面影响，先后推出了秦霄贤、老排油儿、十八号、百布兰私房面、梦萧声、罗太太、林、茶乐园、粉、鲜炸鸡等多个子品牌，试图赶上新消费的末班车。

然而，这些形形色色的子品牌并没有给海底捞带来多少收入。财报显示，在海底捞2021年的营收中，餐厅收入占比仍高达96%。

字母表曾在《海底捞张勇需要成为时间管理大师》一文中指出，海底捞的破局之道就埋在用户的金矿里。用户愿意花两三个小时排队等着吃饭，但海底捞似乎从未想过如何深入挖掘其中蕴含的价值，只是在免费美甲、手机贴膜等玩法上做文章。张勇需要成为“时间管理大师”，在消费者用脚投票之前找到第二条增长曲线。

如今，海外业务即将分拆，海底捞将变得更轻，预计这将为张勇和管理层提供更多的变革机会和回旋余地。不过，海底捞仍需继续转变思路，重新审视火锅之外这一具有强烈社交属性的热门业务。

参考资料:

字母表，“张勇海底捞需要成为“时间管理大师”

餐饮老板内参《海底捞的全球野心:海外18家店各有一套经营手法，他们接受不了！》》

Yiou。海底捞的秘密:海外客单价是内地的两倍，单店年收入5900万。

和君管理咨询公司认为，海底捞的成功离不开成熟业务的拆分。

该报称，海底捞考虑将其海外业务分拆并在香港单独上市，其人均消费将高于内地市场。