投中元气森林、黄天鹅、每日黑巧，对话益源资本方位：消费品如何穿越周期
文：Stone Jin
来源：浪潮新消费（ID：ipozaozhidao）
核心观点
1、消费可能是最民主、公平的行业之一。只要产品足够好、可以触达消费者，消费者就会买单、然后复购；如果不满意，再好的广告、再美的故事，都无法一次又一次让消费者买单。
2、“所有的消费品都值得重新做一遍”这句话本身没有错，但很少有人在思考，到底该由谁来重新做一遍，这才是核心问题。
3、消费升级不一定就是要把价格拔高，也可以是在同等的价格下把质量做得更好、把CP值(性价比)做得更高、做得更加物美价廉，这同样是消费升级。
4、诚然，消费品企业做营销是必须的，但产品永远是那个“1”，而营销是后面的“0”。只要钱的供给是无限的，流量就是无限的。
5、作为投资人，既然你要帮助别人，那你自己就要懂得怎么做，这就需要你亲自做过。无知者无畏，在真正下场做运营前，一切看起来都挺容易。
新消费遇冷，这是过去一年创投圈内最明显的感知，即使变冷的不止它一个。
某种程度上而言，这也是真正的“潮水退去，才知道谁在裸泳。”
但不论如何，市场上还是会有好消息传来——今年1月，可生食鸡蛋「黄天鹅」所属凤集食品集团宣布完成6亿元人民币C轮融资；今年7月，健康休闲食品公司LANDBASE宣布为旗下新锐消费品牌「每日黑巧」在2022年第二季度完成连续两轮过亿元规模融资。
此外，国民美妆和防晒品牌「Mistine」于今年3月宣布完成超2亿元首次外部融资。
其中，前两起是过去这一年内、消费领域少有的“B轮后”融资，而后者则可能是在国内投资人都不看“美妆护肤”后、这一细分赛道唯一的一笔大额融资。
而在这三家各自细分赛道头部企业背后的投资人阵容中，出现了一个共同的名字——益源资本。2020年年初，益源资本领投了每日黑巧的Pre-A轮融资；2020年下半年，益源资本完成了对黄天鹅的B轮投资；而2021年年末，益源资本又完成了对Mistine的联合领投。
值得注意的是，除了益源资本的官网以及在项目融资公布时偶有露出之外，翻阅搜索引擎，几乎再也找不到任何关于益源资本的增量信息。
事实上，除了前述提到的黄天鹅、每日黑巧、Mistine外，益源资本同样是元气森林这家超级明星公司的投资方之一。
日前，「IPO早知道」找到益源资本创始合伙人方位，试图寻找这家专注于消费投资、但在过去几年保持高度克制的基金的投资方法论。要知道，成立7年来，益源资本真正出手的项目不足20个。
益源资本创始合伙人方位
方位坦言，其对前两年国内整个消费投资的节奏感到“不舒服”。
“资本是可以把一家企业快速‘催熟’后推向资本市场。但这个逻辑是有缺陷的，当所有数据都公开后就无法自洽，消费品也不应该是这么做的。”方位指出。
在方位看来，“所有的消费品都值得重新做一遍”这句话本身没有错，但很少有人在思考，到底该由谁来重新做一遍，这才是核心问题。
“不是把价格拔高才是消费升级，为什么不可以是在同等的价格下把质量做得更好、把CP值(性价比)做得更高、做得更加物美价廉，这同样是升级。”
“消费可能是最民主、公平的行业之一了，只要你产品足够好、可以触达消费者，消费者就会买单、然后复购；如果不满意，再好的广告、再美的故事，都无法一次又一次让消费者买单。”
基于这样的认知，在将产品力作为首要衡量标准的基础上，益源资本亦在不断构建和完善自己的运营团队，从而一方面更好地辅助投资团队判断项目，另一方面也是为了在投后给予企业更多的帮助。
2016年，曾先后担任雅诗兰黛集团中国区总经理和古驰大中华区总裁的沈祥梅加入益源资本担任运营合伙人。
此外，曾先后负责达能中国的进口饮料业务、协助雀巢中国公司建设即食饮品部门、担任银鹭销售营销副总裁的郭敬贤（Gregory Cattin）现同样担任益源资本的资深顾问。
方位本人亦曾担任奢侈巧克力品牌Pierre Marcolini的中国区总经理一职，开拓了中国的第一家门店。
2019年，小奥汀被逸仙电商收购。在被收购前，沈祥梅同益源资本运营团队就帮助小奥汀重新梳理产品线，并对部分产品进行了提价，以及开拓海外新渠道和时尚类活动合作，以促成品牌往更高级的定位去走。
在2021年年末完成对Mistine的投资后，沈祥梅联合运营团队又和Mistine团队就产品方向有过深刻地讨论和规划。
“既然你要帮助别人，那你自己就要懂得怎么做，这就需要你亲自做过。”方位说道，“投资和运营差别还是蛮大的，大多数投资人其实并不懂运营是怎么回事。”
除了在中国市场投项目外，益源资本的另一大特色则是直接投资国外品牌，并把其带入中国。在确立了投资意向后，益源资本帮助这些海外品牌制定中国市场的发展规划、寻找人才组建中国团队、拓展各种渠道、制定品牌战略，从而共同开发建设中国市场。
这里需要指出的一点是，无论是谈及国内投资还是海外投资时，“纪律性”是方位强调最多的一个词。
“益源成立至今，我始终强调的一点是纪律性——discipline。就像长跑、游泳或是健身一样，坚持一天、一周或者一个月或许很多人可以做到，但效果不够明显；当持续了一、两年，三、五年之后，一定是会有好结果的。”
以下系经精编整理的对话节选：
消费品行业不存在winner takes all
Q：作为一家成立7年、所谓专注消费赛道的基金，为何在过去两年仍然保持高度的克制？
方位：从感性上来说，我个人、包括益源整个管理团队的从业时间都比较长，2007年的时候我加入了上一家美元buyout基金，第二年就在纽约和香港感受到了金融危机带来的萧条，当时我们也被要求不做任何投资。
再有，消费赛道是一个“启动门槛”没那么高的行业，当从业者和资金快速涌入后，自然造成市场热潮；随着供给快速上升、叠加疫情反复等影响，出现2021年下半年这样快速降温的情况也提前有预料。
话说回来，2021年的时候我们一直在看项目，也给出很多份TS。
Q：在给出TS的项目中，绝大多数都没推进到最后，主要存在哪些方面的原因？
方位：第一、我还是觉得没有给我们足够的时间来判断这个商业模式是否真正成立.
第二、这些商业模式很大程度上又是由“钱”来驱动的。如果抛开“钱”这个驱动因素，商业模型可能未必健康.
第三、当时公司要求的估值大都是用流量的大小来决定，很多创始人因为平台的流量就对自己非常有信心，但我们认为还是需要撇开流量来看估值，否则投资就没有意义。
Q：站在今天这个时间节点回过头去看，两、三年前内突然有一大波热钱涌入到消费行业，其实大家都没想清楚消费应该怎么投，只是因为当时移动互联网的红利几乎殆尽，需要出现一个能够“投”的行业。
方位：winner takes all，这是移动互联网时代大家坚信的一句话。但我觉得这概念只是个互联网逻辑，并且逻辑是要建立在有充足流动性的基础上。
过去十年，始终存在一个所谓QE量化宽松的问题。在疫情的时候，这个问题被放得极大，原本QE可能还要持续个8年、10年，但疫情的出现就导致这个问题非常严重。
换言之，“烧钱换规模”的打法，今天已经完全被颠覆了。
况且，消费品行业本来就不存在winner takes all这样的概念。过去几年中国消费行业的很多资金来自TMT基金，他们是利用这种概念取得过成功的，所以想复制到消费品行业。
的确，在投资机构的支持下，有企业被快速“催肥”后以几乎创纪录的速度走到了国际资本市场。但这个逻辑是有缺陷的，当所有数据都公开后就无法自洽，消费品也不应该是这么做的。
Q：某种程度上来讲，“钱”的多少在很多创始人眼里就意味着能“烧”多少流量，但这种打法显然是不对的。
方位：不可否认，消费品企业做营销是必须的，但产品永远是那个“1”，而营销是后面的“0”。花钱买流量是需要建立在产品有壁垒、解决了某一特定痛点的情况下，通过流量加速品牌知名度的传播才有意义。
流量过去几十年一直存在，只是由于今天线上流量太过集中在几个平台，我们就把它可视化；如果你线下开面包店，找1万人来排队、每人给100块钱，这也是流量。
只要钱的供给是无限的，流量就是无限的。
但归根结底还是生意本身，如果在花费了一定的预算后，还是没能看到稳定、持续的增长，还是赚不到钱，就要反思是产品不好、还是团队不够完善、还是选错了细分赛道，不能一味地通过烧流量来为自己查漏补缺。
Q：所以说，过去几年大家都在讲“所有的消费品都值得重新做一遍”，其实还是都没有想清楚该怎么做，只是无数的创业者和投资人都“一窝蜂”地进来了。
方位：前两年，非常多的同行在讲这句话。这句话本身是没错的，人类在发展，消费品行业肯定也有变化。
自制豆汁
但很少有人在思考，到底该由谁来重新做一遍，我认为这才是核心问题。譬如，食用油这样的大宗商品，让一家初创企业来做就非常辛苦，这显然更适合中粮、华润、嘉吉这样的大公司来做。
我们换个角度来看，大家都在讲消费升级，但这种升级不一定就是要把价格拔高，为什么不可以是在同等的价格下把质量做得更好、把CP值(性价比)做得更高、做得更加物美价廉，这同样是升级。
就像我们投的黄天鹅，鸡蛋就是鸡蛋，但通过供应链深度把控，使其达到可生食标准、口感更好，这其实就是一定程度上的产品升级、卫生升级，消费者能明确感知。
元气森林和每日黑巧同样如此。元气森林的很多产品就是去除了不少防腐剂，并且无糖、零脂；而每日黑巧也是创新性地使用菊粉替代了白砂糖。
可以看出，无论是元气森林、黄天鹅还是每日黑巧，都实现了在这个品类里的“健康升级”，这也呼应了我们基金的名字：益源——和有缘的人做有益的事。
Q：回到投资本身。站在益源的角度，你们更倾向于从哪个维度来衡量一家消费企业是否有投资价值？
方位：产品是我们首要考量的维度——客户为什么喜欢这个产品？这个产品的独特性是什么？再往上延伸，上游的供应链是否具有不可复制、或是不可突破的壁垒？
这都是我们在内部不断推敲的问题，涵盖新品开发的能力、上游把控的能力、消费者持续的复购率等等。因为在我们的理念中，产品力才是品牌是否能够长远发展的最核心因素。
消费可能是最民主、公平的行业之一了，只要你产品足够好、可以触达消费者，消费者就会买单、然后复购；如果不满意，再好的广告、再美的故事，都无法一次又一次让消费者买单。
2020年、2021年我们看了这么多公司，很多都是在产品上有一定的亮点，但又不具有非常显著的差异化，这是我们最终没有推进部分项目的原因。当然，前两年大家的融资节奏这么快，也无法给我们充足的时间去深入比较，我们对这样的节奏也感到不太习惯。
Q：产品力这个概念还是比较宽泛。如果想要真正确保一定的成功率，你们必然还是需要有一些独特的方法论的，无论是定性的还是定量的。
方位：这个问题我觉得可以分为两方面来讲：
一方面，所谓的消费者调研、包括团队自己对于产品的使用，我相信不少的基金都会这么做，大家也都会去看复购率这样的指标，我们和他们在这些步骤上没有特别大的区别。
另一方面，我们对运营指标剖析得非常深。举个例子，在电商品牌尽调的过程中，很多基金需要项目方提供生意参谋这样底层数据的账号。
但我们在拿到数据后，并不是简单地看一眼数据的真实性、或者说去对比一下数据和创始人讲的是否一致，我们投资团队和我们的运营团队会一同去分析，这些数据到底是怎么来的、增长是怎么来的。
我想强调的一点是，我不是说项目一定会刷单或者怎样，而是我们能够去甄别这种增长是否可持续，还是仅仅依托平台的流量红利而造成的短暂的高峰，这种视角需要真正做过运营的人才能在较短的时间内看出来，包括我们也邀请资深专家来一起看。
Q：不少投资人这段时间有和我讨论，之所以很多项目“看走眼”了，一定程度上也是因为不是很懂运营，从而导致有点“被欺骗”的感觉。
方位：坦率地说，投资和运营差别还是蛮大的，大多数投资人其实并不懂运营是怎么回事，我想这是我们和大部分基金的差别之一。
举个例子，某一个项目，一出来就以比较高的估值融到了资金，后来来找我们聊合作的机会。
我们在拿到生意参谋账号后发现，与一般的品牌通过高价烧直通车和超推起量相比，他们的数据没有特别的夸张，也不存在太多刷单的情况。
但我们深挖其流量来源和各渠道转化率后发现他们绝大部分的产品都通过淘宝客成交，并且以非常低价+高佣金的方式去做单品冲量。
大部分基金都把淘货作为分销手段，并不会进一步去拆解，而因为我们团队中很多人有运营经验，我们能够知道这种高销量基本依靠淘宝客的手段，是非常危险的信号，对于品牌是否能站稳缺乏正面作用，而且导致店铺人群标签的混乱。
换个角度来看，这也是我们的能力、我们的价值，来帮LP筛选什么才是真正好的标的。
Q：如果还没到DD阶段呢，怎么更早地把这个判断的过程前置？或者假设就像前两年一样，尽调的时间被压缩得非常短怎么办？
方位：即使在我们还没有进入到尽调阶段、没有拿到生意参谋账号的时候，我们也会去把这些工作前置。
曾经一段时间内，某些红酒品牌和低度酒品牌在市场上都非常高调。但我们通过对全家、罗森这些便利店的内部人士的访谈，我们就发现这些产品的动销非常慢、基本不动。
国家安全机关举报电话号码是多少
所以在这些项目非常热、时不时就有媒体报道这些赛道的时候，我们也选择pass掉了这些项目，毕竟我们看到的场景是和项目方讲述的场景是不一致的。
Q：“人”这个维度呢？
方位：说得直白一点，我希望遇到的创始人是有生意经的人，他真的是不忘初心。
不忘初心这个词被说“烂掉”了，但人们总说不忘初心，却没有人问“什么才是初心”。我认为的“初心”是他做这个事到底是为了自己、还是为了生意、为了回报。
如果你是一个为了赚钱的生意人，我们就非常喜欢，因为我们也是赚钱的，大家一起来把这件事做好、一起赚钱。
其次，我更倾向受过挫折的创始人，不管是人生挫折、还是创业挫折，都很重要。所谓的“人教人，教不会；事教人，一次就会”，我觉得在经历过挫折后，你就会有自己的体验、有自己的反省。
另外，这个创始人要对“消费者”、对消费品有一定的敬畏心和尊重。
我们也看到过一些年轻的创始人，资历很优秀，但他们的打法过于战术层面，看到哪个平台有红利就拼命往里冲，而不是去倾听消费者到底喜欢什么，也不会沉下来去研究产品，我们还是希望创业者能够尊重更广大的消费者和他们的消费习惯。
通过国际视角寻找中国市场的项目
Q：你们官网上写着一句slogan——“Your brand，our China expertise”，为什么给自己的基金这么个定位？
方位：很多时候，在某些细分赛道上国内的确没有很好的标的，我们就要思考，同样规模的资金，是投一个海外品牌、把它带入中国更有效率，还是在国内投资一个新锐品牌更有效率？
过去在TMT行业，大家都是时光机原理，但这种打法直接照搬到消费领域比较难。毕竟，当地消费者的生活习惯以及品牌的积累沉淀都需要因地制宜。
相对而言，我们的视角更多元化、更具国际视野，因此我们的投资策略更加丰富。
当我们发现国外市场的一些好概念、好产品的时候，通常采取三种做法：第一、直接投资国外的这个品牌，并把它带入中国，这是我们经常在做的事情；第二、在中国找到类似的概念、或者找一个新的团队来做这件事；第三、找一些已有品牌进行升级改造。
Q：后面两种比较好理解，可能也是很多人在做的事情，第一类做法有没有一些具体的案子？
方位：过去一段时间，国内的染发护发赛道比较热，是少数能够逆势增长的美妆子品类。我们也看了一些公司，但我们认为无论是技术、品牌还是供应链都没有很高的壁垒。
为此，即使我们看好国内的染发赛道，我们还是投资了美国的潮流妆发品牌Lime Crime独角兽，并主导建立了中国子公司，去做海外品牌和国内市场的链接。炒白果
Q：至少在我目所能及的范围内，这样的定位在中国非常的少。而正是因为你们的稀缺性，一旦你们投资了几个项目后，势必在海外的消费品圈子是有一定知名度的。
方位：的确，今天越来越多的项目主动找我们，希望我们把它们带入中国，这时候我们就有很好的选择权，sourcing网络慢慢变大。但整体上来讲，我们投海外的项目同样很谨慎。
Q：怎么去理解这种“谨慎”？或者说，之前想要进入中国市场的海外品牌通常犯的错误有哪些？
方位：第一、有些国外品牌创始人想当然，认为只要产品好，在中国市场一定能做起来。这显然是不对的。我们在判断品牌的时候，引进的一般不会在美国或者欧洲主打的产品，因为中国消费者和欧美国家的人的使用方式不同。
举个浅显易懂的例子，国外的一些粉底产品的确质量非常好，但它们就不适合中国人，因为肤色不同。
第二、我们希望对方真正有“想要在中国做成一个品牌”的梦想。因为我们不是经销商、不是代理商，我们在投资了品牌之后双方是休戚与共的利益共同体。
在确立了投资意向后，我们会花很大精力帮这些海外品牌制定中国市场的发展规划、寻找人才组建中国团队、拓展各种渠道、制定品牌战略，从而共同在中国市场做出一个品牌来。
在这点上，最初的时候要让对方理解我们的价值的确有些难度，但随着我们做的案子数量增加，越来越多的品牌也主动找我们来讨论未来的战略规划。
Q：这样更广的、具有全球视野的视角，怎么去更好地挖掘国内项目？
方位：我们基金的第一个项目是Pierre Marcolini。在国外，巧克力属于点心，非常受欢迎，但国外超过90%的份额都是被Godiva占据。我们认为巧克力这个市场不会是一家独大的，巧克力本身也是较为容易做出品牌属性的，因此我们选择了定位高端的PM。
在投完PM之后，我们又开始思考，中国能不能诞生一个自己的Godiva。而相较于PM的奢侈品属性，我们认为巧克力的大众消费升级是一条不错的创业路径，即使目标人群暂时更多是一、二线城市的消费者，他们也愿意为更好的产品、更精致的品牌买单。
基于这样的逻辑，我们在2019年发现并投资了每日黑巧。当然，Ethan和Lincy（注：每日黑巧创始人周彧和林希）是极具天赋的创业者、是天生的品牌人，并且获得了全球顶级供应链的认可和支持。
Q：这种策略看上去也是能够寻找“非共识”的一种方法。
方位：其实我们在2020年年底投资黄天鹅也有这方面的考虑。
我们最早是在中国台湾关注到一家叫「石安牧场」的企业，他们主打饮食平安、卫生升级的优质鸡蛋，且有不少消费者为此买单，我们认为这类产品在中国大陆也make sense。从品类上来看，鸡蛋是农产业中颇为难得的标品，其高蛋白质、无沙门氏菌，都是可以带来溢价的。
另外也有团队的原因。在鸡蛋这么一个大而散、且非常传统的产业，我们认为只有具备创新思维的“行业老兵”才深谙如何革新。
斌总（注：黄天鹅创始人冯斌）就是在农产品这个行业里比较有格局和长线思维的企业家，即使在线上红利仍然存在的2020年，黄天鹅也没有追求太多的线上广告投入，而是稳扎稳打地搭建供应链，从最源头的鸡苗开始把关、自研饲料配方、到标准化养殖管理模式、并联合产学研商建立国内首个可生食鸡蛋团体标准，而也是如此才能在疫情期间稳定的保障基础民生供应。
可以透露个有意思的小故事，在公司成立2年时，斌总就已经在研读奈飞文化手册、力争打造合适的组织架构及团队文化，到今天来看这些都是公司长期发展不可或缺的举措，也归功于斌总长线思维及过去常与海外企业交流的经验。
总的来说，通过借鉴国外的生活方式，再在中国本土市场中挖掘新的产品、新的生活方式，这是我们比大多数基金看得更广的一个原因。
你既然要帮助别人，就要自己懂得怎么做
Q：在你们的合伙人团队中，拥有前雅诗兰黛集团中国区总经理沈祥梅以及先后帮助达能和雀巢开拓中国市场业务的郭敬贤（Gregory Cattin），包括我知道你们也设有自己的运营团队，这是出于怎样的考虑？
方位：随着我们投的项目越来越多，我们就开始成立我们自己的运营团队。
在我们看来，既然你要帮助别人，那你自己就要懂得怎么做，这就需要你亲自做过，包括我自己也去当了PM的总经理；后来我们成立了专注美妆领域的运营团队，这对我们投资小奥汀、以及在完成投资后的运营、乃至最后的退出都带来了非常大的帮助。
Q：谈到了小奥汀，这是你们非常具有代表性的一个案子。可以说，从你们拿到控股权到最后的退出，小奥汀的品牌感是一步步建立起来的，其中有没有特别的点可以分享一下？
方位：很多品牌会忽视“提价”这点或者不知道怎么去做所谓的“提价”。在控股小奥汀之后，沈总和我们的运营团队一方面重新梳理了一遍产品线的价格带，另一方面也对部分产品进行了提价，从而形成了更加清晰的品牌定位。怎么提价，其实是件非常有讲究的事情。
在对产品提价的同时，我们也帮助小奥汀在日本和英国开拓了新渠道，并同时尚类的展会和show进行合作，以配合小奥汀的品牌往更高级的定位去走。
Q：前段时间沈总又代表你们投资了蜜丝婷Mistine，不妨讲讲这个项目的逻辑。毕竟，这两年绝大多数投资机构都不投美妆了。
方位：事实上，在笼统的美妆概念下有数十个细分的赛道，其中彩妆的竞争非常激烈，护肤又需要强研发、强科技，构建壁垒需要时间和信任，所以美妆远没有看上去那么好投。
而Mistine主打的防晒霜是我们认为非常好的一个赛道——从大的趋势上，消费者对于防晒的需求日益提高，而防晒作为护肤的最后一个步骤，和其他的护肤品类相比，相对价格更低，且使用的频率更高。所以消费者在选购时决策时间短，并且当产品形成口碑时，会有很高的复购。
从投资的角度来看，防晒是一个很有前景，且值得和这个品类共同成长的选择。
但我的意思并不是说防晒是一个很容易的赛道，反而防晒 “易守难攻”。而Mistine品牌源自泰国，天生就有比较好的防晒公信力，这是其他品牌不具备的天然优势。
其次，防晒和护肤一样要有科技和成分支撑，Mistine做防晒已经30年了，积累了完整的技术和经验，这也是所谓“好产品”背后的壁垒，是需要时间沉淀的。
综合这几个原因，我们选择投资了Mistine，这也是过去一年我们出手的仅有的美妆项目。在完成投资后，沈总也和Mistine团队就产品方向有过深刻地讨论和规划。
Q：还是回到运营团队这个话题。我知道你们能够投到元气森林不是因为你们和唐总有多深的交集，也不是因为你们基金的品牌有多知名，而是你们的确在业务上给到了元气森林一些帮助。
方位：首先，元气森林整个团队的综合能力非常强，我们主要做到帮忙不添乱，在市场拓展和供应链这两个方面给予了一定的支持。包括对接海外的经销商、探索海外品牌合作、及介绍业内饮料家族等资源。
正好接下来元气森林要举办一场音乐节，这和我们的渊源还是蛮深的。
除了食品饮料和美妆护肤，我们也投一些生活方式类的品牌，例如音乐厂牌88rising，他们旗下有Rich Brian、Joji等国内外一线艺人。我们是其投资人里面唯一的一家消费投资机构，也介绍给了元气才促成元气森林音乐节的发展。
这次音乐节就是元气森林与88rising联合主办。其实2020年的时候，88rising已经帮元气森林出了《今天要做元气er》跨年演唱歌曲，在网络上非常火爆。无论是元气森林还是其他品牌，如果它们需要在海外进行一些内容输出，88rising也可以帮助它们创作歌曲，以更有创意的形式为品牌赋能。
我想指出的另外一点是，我们的运营团队和投资团队是双向合作的关系——运营团队除了在运营上给我们一些帮助和指导，也会出于他们的视角来给我们的被投企业建议。
譬如说，黄天鹅本身其实成长速度已经非常快了，但因为运营团队有在食品加工、烘焙等领域也有实操的经验，所以我们也会把他们的认知和建议传递给黄天鹅。
我们还是比较实在地去在益源的体系内、生态圈内帮助被投企业。之前我们投了乾杯集团，它已经连续2年被评为米其林一星餐厅，我们把黄天鹅的鸡蛋引入了老乾杯的米其林系统。
对于老乾杯来讲，它们有不少日式的餐品需要可生食的鸡蛋；对于黄天鹅来讲，它们被米其林餐厅采用也是提升品牌感的重要一环。
我们做的不是单纯地引入多少多少的流量，我们可以做一些很酷、很炫的事情，也可以做一些没那么高大上的事情，但都是可以实实在在帮助到我们的被投企业。
无知者无畏、坚守自己的纪律性
Q：从2015年成立到今天，益源走过了差不多7年的时间。回想这7年，你们踩过的坑有哪些？
方位：对创始人、团队的判断不够清晰，对商业模式的理解有偏差，这些事情我们都遇到过，在投资行业这些错误也很难完全避免。在我们实际运营品牌的过程中，没有更早地进入电商渠道、原有的管理团队产生了内斗，这些我们也都有切身体会。
今天回过头去看，这些失误也好、教训也罢，都是促使我们更好地完善自己、迭代自己的必经之路。
通过这些事情，包括益源成立至今，我始终强调的一点是纪律性——discipline。就像长跑、游泳或是健身一样，坚持一天、一周或者一个月或许很多人可以做到，但效果不够明显；当持续了一、两年，三、五年之后，一定是会有好结果的。
Q：在实际运营的过程中，交过了哪些学费？这些学费或许比单纯投资一个项目的价值更高。
方位：有时候真的是无知者无畏。在真正下场做运营前，一切看起来都挺容易的——既然别人能把店开起来，那我们依靠所谓的更好的教育背景，为什么做不了呢？但当自己真的一个环节一个环节做了之后，才知道困难远比想象的多。
很小的例子。我们在中国最头部之一的某个地产商里开店，他们竟然没有把消防做到位，在签合同的时候也不告知。因为我是品牌的总经理和法人，消防局就请我去公安局做笔录然后参加一个月学习班，违反《消防法》是很严重的事情。
所以说，天天坐在几十层高的办公楼、出门专车接送、出差就是头等舱的投资人，是根本无法理解这种事情的。
这也就解释了为什么我们不断地在引入新的人才来充实我们的运营团队。他们都有各自的运营经历、都遭遇过不同的困难和挑战，在交了一定的学费后再来帮助我们的被投企业，才能给我们的被投企业带来更大的价值，他们才是真正理解企业应该怎么做的那群人。
Q：Buyout其实同理。
方位：我同意。
一方面，做过PE的投资人对周期有敬畏、对二级市场波动有警惕。
也就是说，他们对退出一开始就有计划，无论是上市还是并购，他们不会盲目给创始人增加不切实际的退出压力、制造追风口的焦虑；另一方面，做过buyout的投资人是对企业运营有管理能力的，他们可以在企业需要时真的下场帮忙，他们能够理解运营的难点。
Q：和你们预期的一样，短期内国内的消费赛道可能不再像过去两年这么“疯狂”了，你们接下来的计划是什么？
方位：市场冷下来，我们认为对我们是件好事，因为我们可以有更多的时间来学习和思考、跟创始人有更多的交流。
前两年整个节奏这么快，真的很难完全静下心来学习。那段时间我经常在内部就讲，可以适当地沉下来好好埋头学习一段时间，等市场趋于理性后再出手——当外界非常喧嚣、尘土飞扬的时候，一颗子弹几乎不可能打到一头大象；当尘埃慢慢落定后，就可能一枪命中一头大象。
