八问江南春:疫情下的餐饮行业

文:甲方财经

来源:甲方财经(ID:jiafangcaijing2019

2022年5月5日晚,分众传媒董事长江南春作客“营销相对论”直播间。正是上海疫情封控期间,各行各业都受到不同程度的影响,而餐饮业首当其冲。

到底餐饮企业该何去何从?面临困境应该如何做才能改善?低迷时期选择按兵不动到底是不是会更好?……主持人抛出八个灵魂拷问,以下文字根据直播实录整理。

Q1:2022年的疫情下,餐饮平台除了需要去克服经济下行的困境之外,实际上面临的到底是什么?

江南春:最近这段这日子里餐饮企业可能很辛苦,但我也相信大家都在共同来展望未来,一定要看到曙光。

经济周期总是存在的。我自己创业了30年,30年中虽然有波动起伏,比如2003年出现SARS,2008年全球金融风暴,2020年出现了疫情,好转了之后,我们又经历了2022年的挑战。但是整体来说,中国是在飞速向上发展的,我们仍处在上升的大周期中。

中国已经走在世界第二的位置上,我相信在未来重回世界第一过程中,我们必然会面临更多的挑战。在未来50年,我们可能还会经历比今天远远强得多的周期,汤因比有本书叫《挑战与应战》,我觉得人类就是在挑战与应战中生活的。

水是生命起源,但为什么中国黄河孕育了文明?因为黄河经常泛滥,它激发了人类的应战能力,所以黄河地带产生了中华文明。而长江流域由于土壤肥沃,生存太容易,反而激发不出人类应战的能力。

所以我认为每一次的危机事件并没有好坏之分,不如把它看成是激发出大家应战能力的挑战。就像人的免疫系统,当有病毒攻击时,只要战胜它就获得身体免疫能力的一次提高。

在挑战面前,我们必须认同周期当中的高低起伏是一定客观存在的,未来还会存在。我们首先要管理好预期。

所有人的危机就不是危机。每个公司都经历着类似的挑战,可能有些公司应战的能力更强,有些人可能更焦虑一点。只要你的现金流不垮,你的危机都会过去的。未来你会对现金流管理有更深刻的认知。没有摔倒之后的头破血流,往往你是不能真正体会的,只有摔过后才会快速形成很强的反弹机制。

其次,疫情过去后,难道餐饮企业就没有危机了吗?背后真正的危机是同质化的危机,大家一窝蜂的都做酸菜鱼,什么菜式红了就一窝蜂的都去做什么。

中国人口红利的时代结束了,流量红利时代也结束了。

在这个市场环境下,生意已经不容易增长,我们还做着重复性的扩张,还在认为只要扩张多少店,总有人做加盟,我就能赢多少。五六万亿的市场需求已经够大了,期望每年市场还能有10%、20%的增长很不容易,因为人口红利、流量红利都结束了。

当你还在增加那些同质化的供给,市场已经不需要了。疫情总会过去的,核心是要解除同质化的危机。

没有带来创新性的差异化价值,没有提供独具特色的供给,没有满足别人没有满足过的需求,你终究会陷入危机。没有疫情,你也会陷入危机。

市场不好,还搞同质化供应,只能做促销,最终形成了促销和流量的依赖症,不促不销,甚至利润倒挂。生意的核心既不是促销也不是流量,而是消费者有一个选择你,而不选择别人的理由。

你有没有竞争性切入点,到底提供了什么别人没有提供的价值?我们研究竞争对手并不是为了打败对方,而是研究竞争对手没有满足消费者的需求还有哪些?如果能把差异化角度提炼出来,你的品牌围绕这个差异化打造,你就打造出了一种认知,提供了一个选择你而不选择别人的理由。

全世界最大研究公司Kantar的研究报告说明,一个健康的企业,它70%的生意来自于指名购买,还有30%的生意来自于促销和流量。

大家回顾一下每天自己都在忙什么?如果你的生意是倒过来的,百分之七八十在研究怎么促销、怎么搞流量,而只有百分之二三十在研究消费者选择你的品牌的理由是什么,结果只会是你越来越忙,越来越焦虑。

促销和流量起步有效,但便宜的精准的流量就这些,当价格往下挫,流量成本不断往上涨,获客成本不断往上涨,利润越来越少,生意就越来越难。遇上一次危机,利润就大幅倒挂。而如果把70%的资源用在打造你的差异化价值,那么你应对危机的能力也会更强。

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门店运营效率、数字化、私域、公域等等都要做,但是大家太多时间都在研究促销、流量、员工管理,却没有回到本质上——你的竞争性切入点是什么?如果这个基础没有,你的运营效率再高也没有用。

你今天掌握了流量平台的一些算法,别人也在掌握,你种草别人也在种。更重要的还是回到核心的差异化价值中,这才是立根之本,这叫“道”,其他的都是“术”。

左庭右院是上海餐饮非常优秀的企业,今天这么多人开火锅店,再开一家麻辣火锅会成功吗?他必须找到一个差异化价值。郑总说,我只用当天现宰的鲜牛肉,我来定义“鲜牛肉火锅”。鲜牛肉火锅拒绝冻肉,你跑到别家吃的可能是冻肉,你到左庭右院就一定是鲜牛肉。——这个差异化独特的价值深深的打入消费者心智之后,逻辑就很清楚,消费者想要吃涮牛肉,他就会首选左庭右院。

Q2:本质上打败我们的不是疫情,而是我们在市场上不够有竞争力,我们展现不出我们的差异化价值,所以不会被消费者坚定的去选择,我们面对的真正危机其实不是外界的,而是我们的模型和产品本身,我们应该怎么样去做,能够来改善现在的状况?

江南春:用“术”是对的,但不能在用“术”的过程中忘记了“道”,没有道的术是没有用的。

无论是餐饮还是其他行业,首先,你必须开创一个差异化价值,要么开创一个品类,要么开创了一个特性。比如左庭右院开创了鲜牛肉火锅,又比如巴奴火锅开创了毛肚火锅。

第二,抓住创新的时间窗口。你的差异化建起来之后,难道别人不能做毛肚火锅,太二做酸菜鱼,难道别人不能做酸菜鱼?

开创了一个新的品类后,你大概在6个月到一年中会有领先的规模化效应。你必须抓住这个时间窗口饱和攻击,在消费者心智中让你的品牌等于这个品类,完成这个心智固化,就构建了品牌护城河。

可口可乐能被模仿吗?我相信一定能做出跟可口可乐非常相似,甚至更好喝的可乐,但是你模仿不了可口可乐在消费者心智中的位置。

餐饮行业其实没有什么是不可模仿的,最重要的是消费者会想起谁。中国第一个升空的宇航员叫杨利伟,中国第二第三第四第五个升空的宇航员能想起谁?他们还是想起了杨立伟,因为他“先入为主”了。

鲜牛肉火锅就是左庭右院,当别人再跟进时,做广告也说鲜牛肉火锅,消费者却立刻想起左庭右院。他投1块钱的广告有5毛钱的效果是被左庭右院吸走了。这就叫品牌广告的虹吸效应。再比如你在机场走过一个广告牌,你没看清楚,走得太匆忙,只觉得是个高级羽绒服,你会想起波司登。

开创差异化价值很重要。中国已经几十万家奶茶店,每个人都觉得我可以开2万家,我可以开5万家,为什么你们有这么大自信,这个世界不会饱和吗?

饱和的永远是同质化的东西,不饱和的永远是差异化的东西。

书亦的王斌总做了一个植物基奶茶,其他同志们都加牛奶,书亦加Oatly燕麦奶,低卡低脂好喝不腻。世界上奶茶分两种,一种是牛奶做的,一种是植物奶做的,植物奶做的就是书亦。这时候7000家发展成2万、3万家也没问题。但如果你也是跟别人一样的奶茶,就是同质化竞争。

书亦烧仙草先是卡住了“植物基”的位置,引申到书亦所有的产品都做植物基,王斌总用这个逻辑在分众上做品牌饱和攻击,抢占住了“植物基”在消费者心智中的位置。别人再做oatly的奶茶,可以模仿吗?可以,但是消费者想起的是书亦。中国有好几百种果冻,但在消费者心智中只有一个。因为它拥有心智产权,在消费者心中果冻等于喜之郎。

其实道和术是硬币的两个面,都很重要,这两件事应该是组合关系。

流量广告解决的问题是买它买它买它,更低价买它。品牌广告解决的是爱它爱它爱它,为什么爱它。

当品牌势能提高,购物节活动时势能就会转化成销量。而如果经常促销,你今天抛了个低价,明天别人抛更低价,你今天做鲜果茶,明天别人可以卖更便宜的鲜果茶。没有爱的买,只会是一次性的。这个生意就不可持续。

第一开创差异化价值,第二抓住时间窗口饱和性攻击,目的是要在消费的心智中,成为某个细分领域的首选,不要做一个大类别当中的第五第六,你就没前途了。

比如说我穿的裤子是九牧王男裤,九牧王做男裤本来就是第一,但在上市之后开始做男装。男装在中国有很多竞争对手,九牧王可能只能排到第五。大家去shopping mall买男装的时候,有没有选择九牧王的理由?其实没有。

九牧王重新定位“全球销量领先的男裤专家”,集中火力做全球裤王。四倍高弹面料,又舒适又修身,我现在所有的裤子都是他们家的。当男生要买一条裤子,就会想起去九牧王。而当他进店找到一条满意的裤子,随手又拿了一件上衣搭,很快就一起买走了。

成为细分领域里的首选,才是消费者走进你们家的理由。一定要有这个“钩子”,巴奴的毛肚做的特别好,“钩”住消费者进店,一定还会消费其他产品。再比如我喜欢吃农耕记,因为想到樟树港辣椒。

Q3:很多的品牌认为自己在消费者的心智中已经固化了,这时候想要再去打造属于自己的差异化,应该怎样去做?

江南春:以奶茶为例,很多人都觉得自己的优势是“好喝不贵”。那么当喜茶卖15块时,你怎么办?

好喝不贵不是正确的品牌定位,定位是开创了一个新品类或者新特性。我举一个奶粉的例子,奶粉全中国大概有一千亿的市场,这个市场当中有多少个定位?

惠氏奶粉针对0~6个月的小朋友,说了一句话叫不便秘不上火,添加7种膳食纤维。小宝宝的父母一听,是不是选择惠氏的理由?

7个月到12个月阶段的小朋友断奶后很容易生病。多美滋说添加了益生元配方,打造宝宝自己的抵抗力。

0-12月的阶段都干完了之后,美赞臣说1岁的宝宝开始发育脑部,所以他叫4倍DHA。一岁的时候换成美赞臣,不让小朋友输在起跑线上。赫本 李春平

三聚氰胺事件之后,大家一度对国产奶粉产生了芥蒂,奶粉要买原装进口,于是Karicare说我是新西兰70%的妈妈的选择,原装进口新西兰第一品牌。诺优能说我是荷兰第一品牌,爱他美说我是德国第一品牌。

接着市场上又出现了蓝臻美赞臣、皇家美素佳儿。因为母乳中最重要的免疫力配方来自于乳铁蛋白,给小宝宝更好的免疫力。

又出现了惠氏启赋OPO,更加接近母乳,促进奶粉中的小分子结构更加亲和人体更好吸收。

因为有些小朋友有乳糖不耐,a2奶粉更加小分子更好吸收,又出现了佳贝艾特羊奶粉,怕过敏喝羊奶粉。还有小朋友这么小要喝有机奶,更适合娇嫩宝宝的肠胃。

飞鹤叫更适合中国宝宝体质,一方水土养一方人,你们这些老外研究了好多理论,但你们不是55年专为中国人研制的奶粉。

你再往下走,还有很多全新的配方,日常食品中没有的很多的营养结构,都帮你补齐了, ara、脑磷脂,3岁到6岁大脑发育要不要喝?

所以我觉得不用担心找不到一个独特定位,只要洞察消费趋势,比如消费中的健康趋势,所以奶茶就可能变成植物基,0糖奶茶。有奶茶叫7分甜,也可能有奶茶叫三分糖。

别的酸奶说自己多好喝,添加了什么好成分。简爱酸奶说自己无添加,生牛乳、糖、乳酸菌,其他没了。

不怕找不到一个定位,只怕你不花精力去找,却要跟别人混在一起跟风。

就像分众,电视媒体是电视媒体,户外媒体是户外媒体,分众走在里面做了一个户外电梯电视媒体,把电视广告从晚上搬到了白天,从家里搬到了家外,不就成了一个全新的类别吗?

想一想这个世界,别人往左走、往东走的时候,你就往右走、往西走。新大陆是怎么发现的?如果你往反方向走,总能发现新大陆。

Q4:在低迷的情况下,很多人会认为我不做营销,我不投入这些钱,往往比我要去做了会更好,您是怎么看待他们这种观点的?

江南春:所有成功的企业家都有两个特质,一是雄心,一是定力。这才是企业家精神。

因为每个人的人生选择不同,有些人只是想养家糊口,过一种其乐融融的中产生活,那么他这种观点是正确的。如果想要做个企业,即使已经财富自由了,仍然想做下去,想完成一个使命,就像我一样,分众已经有这样的规模和市值,但我每天工作那么多,我也没觉得累,因为我热爱这件事。

我和很多餐饮企业家聊天,这些企业家,他们想做的事情难道只是一个工作吗?他们都财富自由了,但是他们为什么要做成连锁?因为他们的内心有雄心,想做点事儿。比如我,我希望在我退休的时候,能看到中国顶尖的品牌都是我参与推出来的,这件事情让我觉得很有意思,让我觉得自己没白来这个世界一次。最后大家都是死,我情愿作死,也不要等死。人生本来就是个过程,不能讲结果,只有在投入的做一件事的过程中,才会有很多体会和经历,才真正学会很多东西。

我从大学两年级就加入广告业,开始做广告公司,做了10年后,我创立了分众。我大学一年级是夏雨诗社的社长,二年级是华师大的学生会主席,三年级是一家广告公司的总经理,因为我觉得浓度高的人生才有意义,每个阶段都能够有突破自己的事情。

那时候还很少有广告公司,我们先去做了,去探索了,当中也有很多的挑战。10年之后,它成为了一家年营收两亿的广告公司。2002年,如果我这样走下去可能也可以走到资本市场去。

尽管当时已是十大民营广告公司,一年赚1500万,可能相当于现在一两个亿,其实不折腾过的也很愉快。但是我没有一个客户非要选择我们的理由,我处在同质化竞争中,所以我觉得我要去做媒体。

我决心做电梯媒体,因为我看到了一个重大的机会。首先,中国最大的改变是城市化、造楼,楼造完都要有电梯,以后大家每天都要经过电梯,这是个多么好的流量入口。

第二,做了10年广告后,我知道没有人要看广告,看电视看节目、看手机看内容,广告是个反人类的行业。但好像只有在等电梯坐电梯的时候,在一个无聊、封闭的空间中,消费者会主动看一下广告。

于是我毅然决然的把之前挣的5000万都投下去了。很快,5个月就基本花完了。终点回到起点,10年的努力就要完蛋了。

说当时不后悔是假话,但我无路可退。只能硬着头皮往前。接下来,我拿到了软银、鼎晖的投资,陆陆续续融到了大概5000万美金。我用2年7个月把分众从创立带到了纳斯达克上市。

创立分众时,SARS是危机,但也正因为这场危机,别人都不敢跟进这个模式,我迅速把核心的写字楼资源都占了。而等到SARS危机过去的时候,我的行业竞争壁垒已经建立起来,分众也就一直走到了今天。

是危机还是战机,好与坏,很多时候只在一念之间。世界总是会给你一条路走,只要能杀出重围,最后就成功了。

几乎每个企业都犯过错误,甚至很多人的成功正是因为他经历过刻骨铭心的痛,才有了最真实的理解。

我也曾经犯过错误,分众也跌宕起伏过,创立5年时间把分众从0做到86亿美金市值,过了一两年一度下跌到6亿美金。很多人在说张勇总犯的错误,我觉得又咋样,海底捞还是很有竞争力,这不妨碍海底捞仍然是全中国最优秀的企业之一。再例如西贝,我认为贾总是全中国餐饮企业中特别有思想的企业家,他敢于去尝试,即使其中有错误的路,走了几遍发现不对,那关掉就好了。

无论是成功还是失败,每一次尝试都是经验和知识的累积,而原地不动就一定什么也得不到。今天贾总做功夫菜,未来可能就是吃饭方式的重大颠覆。只是今天还在萌芽当中,如果未来取得了巨大的成功,那么今天他试过的所有这些路,不就是他累积的经验带领西贝走到正确路上的过程吗?

这个世界没有人能停在原地,何况有时候你努力奔跑,恐怕也就是能保持在原地。一旦放任自流,很快就会被淘汰。要不断思考自己的独特价值,不去跟风,而是回到原点思考我创业的初衷,提供消费者选择到我这来的理由。

所有的营销、一切的创业都只有一件事情:给消费者一个选择你的理由。

Q5:您刚刚分享了这么多案例,包括波司登、妙可蓝多、奶粉等等,其实对于大家来说,还是会担心市场的不确定性太多,您有没有什么确定性的打法可以分享?

江南春:市场一定是不确定性的。所以要用确定性打赢不确定性。

在复杂的竞争环境当中,大家都喜欢讲变革、拥抱变化。贝索斯有句话:我不知道未来10年会怎么变,但我知道什么是不会变的。对于亚马逊来说,用户希望选择更多、价格更低、送货更快,这是不会变的。所以他把资源都花在了这三件事情上,以不变应万变,就是确定性的。

品牌传播有三种路径。第一种,做出一个热点事件。比如李宁参加纽约时装周,鸿星尔克为河南捐款等等,这些事件都带来了非常好的反响。比如说老乡鸡的束总在疫情期间,200块钱开个发布会,产生了很大的影响。但是做出类似事件的难度高,确定性很差,一年就只能火几个。热点事件是不可持续的,它具有极强的偶然性,可遇不可求。你也去开个200块的发布会,恐怕就没人注意了。

第二种,融入社会重大娱乐。你赌对了一个娱乐,比如加多宝中国好声音,伊利爸爸去哪儿,安慕希奔跑吧兄弟等等,综艺其实一年就红两三个,你正好赌对了他们的冠名赞助商你就起来了。

第三种,引爆品牌,就像分众,你总要回家、总要上班,总要到商场影院,这是确定的,分众都在那边等着你。益普索每年都做中国的广告语调研,电梯媒体的广告记忆度最高,日到达率80%仅次于互联网广告,而互联网广告的入口太分散。因为电梯是消费的主流人群每天的必经之路。而且很高频,你反复看到妙可蓝多,唱着唱着,你发现最终你还是买了。电梯是封闭空间,马路上注意力会分散,而在电梯里,我能盯着旁边人看吗?不能,我会盯着不锈钢看吗?我肯定不自觉会主动去看有字的地方,人处在大脑空白需要填补的状态。

在不确定性中寻找确定性,分析什么东西是确定的,顺着确定性走。管理不是管理结果,结果是不可管理的,谋事在人成事在天,可以管理的是因果。因种对了果才会是对的,种瓜得瓜种豆得豆。

为什么分众做的客户成功率挺高的,是因为我花过1000多亿的广告费,我也踩过坑,在踩坑当中我不断总结、不断复盘。

总结所有错误的案例,第一种是定位错误,比如飞鹤以前的广告语,叫“飞鹤全产业链呵护宝宝的营养与健康”,和今天“更适合中国宝宝体质”,你觉得谁会赢?后者才说出了选择你而不选择国际品牌理由。

第二种错误是没有引爆。打品牌最怕像撒胡椒面,一撒撒完了,哪儿都没看见。要把预算聚焦在目标人群,聚焦在核心媒体打透。

第三种错误是没有种草。网上种草要种好,消费者去搜索你的时候,搜出来的内容是竞品水军在说你的产品是智商税、恶评如潮,你就玩不下去了。

最后一种错误是流量收割没做好。比如你做餐饮品牌,在美团、点评,在线下都要做好获客、收割的接触点。

很多人觉得做品牌要再多花很多钱,其实不是。你把预算分成,比如百分之三四十去做品牌,百分之六七十做流量。品牌广告会让你有10~50%的品牌自带流量,流量转化率也会越来越高。一样的流量投放,同样是酸菜鱼,太二和普通的点击率可能差三倍。

同时你的溢价能力也比别人高,消费者更信赖你,愿意花更高的价格买一份安全感,你会发现很多人也会主动找你来合作,商场愿意给你更好的位置,因为你自带流量。

流量平台是不确定的,它的算法不断的变,而品牌是你自己的,是确定的,它是可以不断累积的。像做投资一样,做确定性的事情,做能够重复、可以被累积的事情,享受时间的复利。

Q6:今年可能会有非常多的企业因为遇到疫情的冲击,没有那么多的现金储备,大家就觉得我们一定要去做品牌,可是也担心自己现金流不够,您有没有什么比较好的、性价比高一些的意见?

江南春:大公司和小公司的品牌打法不一样,但品牌定位和品牌差异化价值是毫无疑问要正确的,如果没有定位早晚得死。

大的公司已经到一定规模,比如我们有一个成都的客户烤匠,做烤鱼。成都做火锅的最多,他的广告语叫“不吃火锅就吃烤匠”,当成都人每天反复在电梯口听见成都话说的这句广告词,时间久了某天不想吃火锅了,条件反射就会想到去吃烤匠。

2020年,疫情原因很多店都没生意,而烤匠每天都在排队。因为烤匠做到了“主动增长”。在过去很多年里,大家习惯了被动增长,shopping mall以前只有一个楼面做餐饮,只要能进去开一家店,大家都会来吃。但这个时代过去了,现在更可能有四个楼面在做餐饮,竞争非常惨烈。

如何让消费者第一个想到的是去你家?比如写字楼上班的白领,每天中午都会面临吃什么的问题。当他早上上班时,和中午下楼准备去吃饭时,在广告里被提示了肯德基、小龙虾、汉堡,很有可能就被带过去了。所以当900万人每天被提示“不吃火锅就吃烤匠”,哪怕只有千分之一的人产生消费决策就是9000人,烤匠24家店每家都爆。当锲而不舍的提示,烤匠在消费者大脑中形成条件反射,很快营收从两三亿上涨到了六七亿。碰到疫情,还是有餐饮企业在暴涨,烤匠迅速从24家扩张到了四十几家。

在当时拿出两三千万投放分众,相当于营收的百分之十,的确要敢于下决心的。当然烤匠张总算的很清楚,品牌势能强了,不用天天打折了,人工、房租等成本基本没有增加,到店的客流可能增加了30%,利润增加可能就有40%,因为使用率充足,翻桌率更高。

如果是小公司,一样要有定位。小品牌做生意就锁定门店三公里之内。比如在三公里范围之内做火锅,细分品类做菌类火锅,成为这个区域的菌类火锅的第一。

每个品牌都应该做好差异化定位,企业大小的区别只是在你是做三公里之内的第一,还是城市第一,还是全国第一。比如海底捞、西贝做全国第一;而中式快餐,上海有老娘舅,安徽有老乡鸡;再小一点,比如某个商圈里成为轻食简餐的第一。你的广告投放就围绕你的目标区域打。

分众的智能屏可以自由选择,比如一个小品牌,只选门店周边的10栋写字楼,只做中午12:00~13:00和下午6:00~7:00的,每个屏幕大约会放30次广告。10栋楼比如有100块屏,一天花200块钱。10栋写字楼大约5万人,哪怕只导流了5个人,基本就能把成本赚回来了。

小品牌有小的做法,要走精准,但主动增长是必须的。姜撞奶的做法

在中国餐饮市场上,要在抖音、小红书、美团点评去种草,同时也要在门店周边三公里做导流,这两个标配。

Q7:这两年我们餐饮市场都经历了比较大的打击,可以说迎来了餐饮的寒冬,您有什么样话想对我们说的吗?

江南春:好的时候会孕育坏的事情,坏的时候会孕育好的机会。你没有把市场波动当作常态,阳光灿烂的日子不修屋顶,到了大雨漂泊的时候再来做,才会特别痛苦。

我觉得不必灰心,盛极必衰,否极泰来,无论市场如何波动,我们要做的都是时刻心存正念、做好准备。未来不会属于躺平的那些人。好的时候可能是万马奔腾,但在坏的时候如果你还一直能保持高强度的行动力,等到环境转好,一马当先冲出去的一定是你。

不要被负面情绪影响太大,我们有个同事在疫情期间,他每天早上6:00起床,先打点好家里的事情,照顾好家人。手机里的新闻只看一下疫情数据后,就不怎么去看了。他说看那么多的新闻刷刷时间很快就过去了,只会越来越焦虑,负面的信息扑面而来。而他每天开完三四个电话会议后,就去做志愿者,他有货源,就去做团长,帮大家解决问题。他还在这个过程中,认识了新客户,了解了更多市场消费者真实的观点。这样正能量又充足的生活,不比在家浑浑噩噩的看了很多负面新闻,每天抱怨生气要好的多吗?

悲观者正确,而乐观者才能前行。五四青年节的时候,我在公司群里说,人不是因为变老才停止奋斗,是因为停止奋斗才会变老。你可能觉得市场差,但中国餐饮市场,是5万亿的市场。就算衰退了,很多餐饮企业不做了,坚持下来的企业瓜分这个市场,他们的生意反而是扩大了。

你不能够改变世界,可以改变自己,让自己变得更强大。中国过去30年也好,未来10年也好,跟全球相比,我们都是在一个非常好的时代中。如果不是生长在中国,各位企业家们,你们还觉得定能如现在这样事业有成吗?人生中总有一些波荡起伏,创造了戏剧性的情节,才让翻转显得你的人生特别有力量。中国总要成为世界第一,在这个大机会里面有一些波动,我认为不改变本质。

我希望大家都充满信心,无论市场好不好,只要你比别人努力那么一点点,而不要苟且那么一点点,你一定最后是胜者。

Q8:您认为这两年的新消费,会不会回归到疫情之前?之后的消费市场会变得越来越好吗?

江南春:我觉得不会。因为每一代人都有每一代人的新消费。

农夫山泉今天大家觉得是个知名品牌,它在20年之前就是新消费。旺仔牛奶、旺旺仙贝,在20年之前都是新消费。只要有新一代人产生,就会有新一代的新消费品牌,这是注定的。

总是要为新人类、新需求打造新产品的。比如0卡0脂0糖,因为要好喝又要健康化的需求。但是新消费也要向老消费学习,虽然有自己独特的价值,对新人类新需求有更新的洞察,但如果缺少了老消费的三件事,可能这两年会觉得倍受打击。

第一,供应链能力。

第二,一定要补线下渠道。太多新消费都被困在线上流量的内卷中,互联网上是开放式的无限货架,而线下是有限货架,线下渠道网点的铺设和建设依旧很重要。

第三,心智的打造。即使是个纯互联网品牌,做到两三亿之后成为网红品牌,也就进入瓶颈期。因为精准流量用完了,这时候要破圈成为公众品牌。同时也是建立起了品牌护城河,否则很容易被同行模仿陷入内卷。

无论是老消费新消费就只有两句话,第一个叫抢占心智,第二叫深度分销。我坚信中国新消费的未来,不要因为短期的得失而改变发展方向,向老消费学习他们的经验,保持自己的优点,成为一个完整的优秀的公司,不断的取长补短。

未来的消费市场,我认为马太效应会越来越强。

因为波动中很多中小公司受到了很大的打击,一些企业离场后空出了一定的市场份额,消费者也会因疫情而更愿意选择更有确定性的头部品牌,所以头部品牌的市场份额只会扩得更大。

所以头部的消费品牌、以及那些具有独特价值,在某个细分品类里的头部品牌,我觉得不用担心。这些品牌具有领先价值,在某一个人群、某一个场景、某一种功能中,你的品牌是消费者首选,就会越来越强。

企业要担心的是自己有没有独特的价值,而不是担心市场好坏,宏观是你不能改变的事情。

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