流量的反噬与反思

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交通反噬与反思

新消费热情下，新品牌纷纷入场，试图在流量红海中杀出自己的一片天地。就像2017年的内容种植、2018年的社交电商、2019年的直播电商和2020年的民营电商等新平台的优势一样，每一个都推动了新一轮的品牌增长。

如何创建品牌也转化为一系列基于流量分配的共识:

5000本小红书+2000个知乎问答+李佳琪货，薇娅=一个新品牌。

但流量真的能打造品牌吗？

要了解这个问题，我们必须首先了解流程。

以借助平台电商崛起的品牌为例。在发展窗口期过去，平台资源向品牌力强的一方倾斜后，过去的渠道优势、流量战术和价格策略突然失效，不是因为策略本身错了，而是因为战略依赖的“土壤”——用户资产的贫困。

过去的流量是脆弱的，基于平台的流量分配机制用完了也无法入驻，所以基于这些脆弱的流量，企业无法建立稳定的品牌资产。

当移动互联网的用户数量和使用时长已经达到极限，并且几乎没有增量时，用户渗透率基本已经见顶，流量成本将继续不可阻挡地上涨，移动互联网已经进入下半场。

许多公司最初是通过在网络名人中种草起家的，但当销量达到一定水平时就很难突破，因为越来越高的成本正在侵蚀单纯依靠付费流量支撑规模的商业模式。

作为种草经济第一股，完美日记2020年年度财务报告显示，在收入上涨超过70%的增长趋势下，难以掩盖26.9亿元的亏损，这与营销投入或流量购买成本的大幅增加密不可分。

过去，作为“新渠道红利”，直播带货逐渐成为大牌品牌潜力的集中变现。所谓的大主播带货，在一定程度上也会成为“流量集散地”。如果企业缺乏品牌潜力，也就是没有议价能力，坑位费加渠道折扣大部分时候会变成赔本赚吆喝。

某女装品牌CEO公开表示，传统电商品牌不是真正的品牌。如果它能在未来2-3年内冲过去，它将成为一个品牌。如果它不能被冲过去，它仍然是一个卖家。

过去靠种草、直播等新渠道和新流量打赏的新品牌案例，在达到一定规模后会陷入流量成本和业务无法平衡的窘境。

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公共域→私有域→全局域

看完这个样本，让我们回到刚才的问题——流量能否打造品牌，不取决于流量本身，而取决于流量所在的平台，以及它能否以关系化的方式沉淀流量，并成为高回购业务。

如果答案是否定的，那么这种商业模式本身就很脆弱，既无法形成竞争壁垒，也无法在用户心中建立忠诚度。

要理解其中的逻辑，我们需要回到流量的进化史——公域→私域→全域。

公共领域时期

PC互联网和移动互联网早期，流量集中，整个互联网板块处于高速增长期，储存了大量超高性价比的流量。

因此，企业可以避开冗长的线下渠道，从公域流量平台获得流量红利，这是砍掉中间商的策略。当大家还在遵循线下商业的逻辑时，谁能抓住“流量洼地”，率先通过平台的公域流量获客上线，谁就能在廉价流量中取得喜人的“ROI表现”，这也是第一批电商品牌崛起的逻辑。

私有领域时期

无论是个人还是公司，如果过去的模式能够“取胜”，它很少会主动改变并选择“艰难”的选项。

随着公域流量“限速”的增长，对有限资源的争夺将变得越来越昂贵，外部环境将迫使企业重新审视流量的“复用”。

此时，谁率先将注意力转向私域流量的运营，并将公域流量转向个人微信号、企业微信号、视频号、微信官方账号、Tik Tok号、淘宝粉丝群、微博超话社区等，可以在不支付费用的情况下多次触达用户运营商，谁能煽动复购率，从而降低整体流量成本。

如果说公域时期是“跑马圈地”，那么私域时期就是“精耕细作”。

全球时期

没有一家私营企业只是寻求建立一种可持续的私有领域商业模式。雪蛤炖木瓜

当私域价值成为常识，企业很难吃遍天下，全球管理能力成为企业较量的核心。如何以更低的成本引入大规模公域流量，如何更高效地转化私域流量，以及如何跨平台、跨渠道追踪流量、运营流量和转化流量，成为可持续商业模式的下一个命题。

因为无论是渠道红利还是流量红利，都只对应有限的时间窗口。当竞争对手跟进时，每家的玩法都会同质化，流量成本会越来越贵，砸钱换来的流量非常有限。转化后的客户也很难形成复购，会被其他竞争对手以更大的成本抢走。

腾讯构建的全球业务地位是企业具备“抗漏洞能力”的关键。

全球化时代构建的价值是，当流量红利见顶时，企业合理化流量不再是品牌的唯一支撑。基于腾讯公域和私域的生态融合，可以夯实数字资产基础，摆脱“饮鸩止渴”的流量运营困境，真正做到业务可控，建立抗脆弱能力。

流量不再是目的，而是服务商业的路径。它可以创造大规模的增量，盘活持续回购的存量，这是全球时代的流量价值。

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建立全球商业地位

最简单的商业逻辑无非就是开源和节流。

腾讯全球业务地位的意义在于能够在混乱而离散的流量竞争中找到新的增长秩序。流量从进入到留存的整个过程都可以追溯。从交易场景、公私域联动到业务目标，腾讯的全球业务地位让企业找到流量的顺序并留住业务。

交易场景

不同行业对“流量-业务”的运作有不同的路径选择，但它们都服务于同一个主题——以平衡的方式实现短期效益和长期增长。腾讯的全球业务地位提供的是一个高效和长期的业务领域。

以消费品行业为例，腾讯形成了触达用户的各种入口，不仅有广告，还有搜索、小程序、视频号和直播，可以覆盖用户在线行为的所有场景。流量进来后，腾讯基于小程序的基础设施能力和丰富的私域工具接管了涌入的流量，并将其沉淀为“数据资产”，供企业可持续重用。

解决了流量留存问题后，企业需要创造交易能力，即通过商品实现留存。

在腾讯的全球业务地位中，商品最多可以贴上数千个标签。标签越多，对商品的了解就越透彻，然后快速找到有需求的用户，这样流量就接近高效成交。

在解决了“开源”问题后，腾讯全球业务阵地也在“节流”打造一套长期的业务工具。腾讯提供长达90天的长期ROI数据性能。在足够长的时间坐标下，企业可以判断公域流量沉淀到私域流量的效率，进而优化小程序的运营策略。榨菜肉丝面的做法

例如，在新西兰之谜的购买页面中，增加了一个加粉按钮，微信官方账号的粉丝数量相应增加，导致回购占GMV的30%左右，ROI在30天内增加了20%。

更高效和高频的回购降低了企业从公共领域获取金额的整体采购成本。

同样，对于长链线上线下联动企业，腾讯通过产业链产品迅达系列帮助具有“重”行业属性的企业进行数字化转型；针对网络游戏和在线服务的纯在线行业，腾讯提供了一系列深度运营工具，以满足企业的深度优化目标需求。

在腾讯全球业务地位的背景下，无论行业属性是什么、决策周期有多长、交易场景是什么，企业都能找到一个高效且长期的业务领域。

公私域链接

公共和私人领域之间的联系代表着公共和私人领域不再被划分和统治，而是被重组为全球业务职位。在公域端，腾讯推动交付能力的整合、使用门槛的降低和试错成本的降低；在私域端，腾讯进一步拓展人群的定向、协同和基础能力，盘活整个数据资产，为企业提供全链路数据服务。

例如，在某家居行业构建企业数字资产的过程中，腾讯通过交付能力的整合实现了腾讯全流量；最大限度地简化规格，使布局无障碍，降低广告的使用门槛，并大大提高广告的效率。企业不再疲于在多个账号和平台之间来回切换，减轻了人工阅卷的压力；在面向用户的创作素材方面，腾讯提供多种创作工具，帮助视频制作规模化，降低报废率，建立更敏捷的审核体系，加快创作素材的投放速度。制作一个广告的平均时间从11分钟减少到3分钟，人的效果增加了两倍。

其次，在高效获客的业务目标方面，家居企业结合腾讯广告的数据能力，深挖核心用户的标签特征，强化优质用户的获取能力，最终在尽可能扩大广告曝光的同时保证获客质量。在这次合作中，广告主形式增加了303%，广告费用减少了80%，整个后端ROI增加了20%。黄豆花生炖猪蹄

在转型后的链路阶段，腾讯正在持续研究如何提高转型的有效性。例如在游戏行业，腾讯通过互动广告播放模式在游戏中提供了“预审”功能，可以通过预审体验实现原登陆页面的显示，大大降低了用户的跳跃感，整体转化率提高了31.5%，PVR（广告的搜索量，即广告刺激用户搜索品牌关键词）提高了14%，这是整体激活。

过去，流量玩法追求的是短期ROI，即关注流量购买带来的即时转化。由于公域和私域分离，投放平台分散，只能验证即时效果，后续的回购行为缺乏完整的链接基础，这也是流量脆弱的根本原因。

进入腾讯全球业务阵地时，企业具有成本思维，即将成本收益曲线绘制到更长的链路和时间维度，实现付费流量收益最大化。每一个流量从进入、转化到复购/激活，都有清晰持续的链接基础和优化方向。

商业目标

这是品牌变现最快的时候，无数新渠道的出现为转型提供了各种可能；这也是品牌快速发展和快速衰落的时代。过度消费的品牌资产最终会失去空的溢价。

过去，当新渠道不断涌现时，品牌会更多地布局，抓住一个又一个所谓的“流量洼地”。

与传统媒体时代的“品牌形象论”不同，在这些新渠道中，新品牌首先制造爆款，在形成用户心智和产品口碑后转向品牌沉淀。

但另一方面，正如电商部分取代专卖店一样，一线品牌也将逐渐适应新的渠道。品牌在新渠道的优势只是阶段性红利，这种红利终将过去，品牌需要时间在窗口期内改变空并补上品牌认可度的“里子”。

庞大而离散的新渠道正在冲击品牌运营的逻辑。一方面，触点越来越多，品牌资产建设有所欠缺；另一方面，渠道越来越复杂，消费者的决策环节越来越复杂。

传播环境越是离散和碎片化，就越需要回归中心化的能力，从而知道整个业务尤其是私域业务是什么样子的，进而实现全球化的业务运营，并通过持续的正反馈建立持续增长，使业务和品牌资产不再冲突。

对于衡量品牌广告的价值，腾讯梳理了5R数据维度。从曝光到复购，企业可以拥有完整的数据链，品牌资产的沉淀可以以量化的形式呈现。

在5R的基础上，腾讯深入到各个环节，提出了全新的电竞模式，进一步细化和量化各个环节的转化。

其中，R代表Return，即实用价值，有助于企业直观地看到广告投放的结果；

a代表资产价值，即资产的价值，是5R漏斗中各层的转化率；

c是竞争，代表种草的价值，体现精神份额；

e是增强价值，代表一个增益值，分离广告带来的增量价值。

从5R代表的转化漏斗到RACE中漏斗间转化效率的呈现，可以形成完整的数据链路，将流量转化为可持续增长的业务目标。

在腾讯的全球业务地位下，企业可以完成业务目标和品牌资产之间的共生关系，而不是消耗战。

04

开放用户策略

靠流量打造品牌并不是什么新鲜事。从那以后，许多案例只靠流量成名，但由于不知道如何承接这些流量的运营而跌落神坛。

没有用户沉淀的流量就没有信任感。流量本身既不是品牌，也不是用户。这只是一个中性词。如今，仅靠几句洗脑式的广告词让品牌出圈的粗糙时代已经不复存在。即使品牌首发，用户也会在各种消费渠道货比三家后再做消费决策。

流量永远靠买。只有把流量变成“储备”量，沉淀自己的用户资产，才能做长久的生意。时代变了。此时，更重要的是考验品牌如何有效接触和留住消费者，也考验产品本身的竞争力。回到开头，新的环境和趋势考验着品牌的抗脆弱能力。

这也反映出尽快部署腾讯全球业务阵地的紧迫性。

对于不同的企业来说，数字化的进程也是不同的。

对于正在进行数字化转型的企业来说，可以从营销入手，成为数字化转型的契机，进而倒逼整个组织架构、工作流程的转型和行业从业者的思想转型；对于纯数字在线服务企业，可以依靠IP的影响力，或绑定顶级IP+顶级艺人，并沉淀人群资产以增强其在站内的留存。

在我看来，腾讯似乎给了品牌资产一个新的定义——它不再只是用户数量和转化率等数据的综合，而是在长期逻辑中持续增长的商业逻辑。在资源有限的情况下，快速增长和长期价值必然是一对矛盾，而腾讯全球业务阵地的品效协同增益，解决了“成也流，败也流”的增长困境，让流量效应回归用户价值，不辜负每一个具象的增长可能。

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摘要

过去的优势有时是脆弱的。在这个快速迭代的时代，你所相信的能力并没有你想象的那么坚不可摧。就品牌而言，只有时刻把握市场需求，打造自身的“抗脆弱”能力，才能在瞬息万变的市场中抢占一席之地。

无论是在公域时代还是私域时代，它决定了企业能跑多快，而全球化时代的到来决定了企业能跑多远。

品牌大师大卫·阿克在《管理品牌资产》一书中告诫:你必须守护好你的品牌资产，让你服务的人保持向往。只有这样，消费者才能从内心深处认可你的产品并支持你的品牌。

赚钱一时，还是一辈子？也许这不是二选一的问题。企业知道如何真正打通腾讯全球业务阵地的各个环节，让每一个决策都有清晰、量化的反馈路径，构建可持续增长的商业逻辑，才能行稳致远。

只有认知和方法相匹配，才会有星辰大海！

因此，从定位、运营到建立认知，品牌全球化发展的过程依然艰辛。但是困难的事情和正确的事情往往是一个基本事实的两面，它们是不可分割的。