成为盒马供应商，年销售过亿后，蒸笼头确认了零供关系已变

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文字:张思瑶

来源:第三只眼零售（id:零售观察）

消费环境变化，使零供双方同时承压。建立新型零供关系，成为相关企业维持现有渠道销售、再谈挖掘增长点的关键。

上海蒸笼头就是这样的一家新型供应商。它成立于2016年，早期是盒马鲜生门店中一家餐饮档口，主营手工现制面点。由于线上订单增长，盒马及蒸笼头团队看到了“餐饮零售化”可能，随即推动蒸笼头向面点鲜食产品供应商转型。数据显示，蒸笼头当前年销售额过亿，旗下“叮叮包”等产品也成为盒马体系中复购率较高的明星单品。

蒸笼头创始人冷怡佳告诉《第三只眼看零售》，“与传统零供模式相比，蒸笼头认为核心变化在于，零供双方不应该是博弈关系，你多挣一点我就会少挣一些。双方应该明确合理的利润分配，随后共同做大蛋糕。”

其中理念变化只是先导。零供双方只有从合作模式、分工定位、产品供应以及团队机制等多个方面配合，才有可能推动落地。

就拿蒸笼头与盒马合作来说，联系更紧密、反馈更快是直观表现。双方团队每年确定整体计划、关键节点沟通产品方案、每周碰头开会反馈数据变化属于例行操作。其背后逻辑在于，蒸笼头不仅关心自身出货量，零售端复购率也是其关键考核指标。

《第三只眼看零售》认为，这是零供双方从甲乙方买卖关系变为合作开发关系的一个缩影。蒸笼头作为供应商，有两点策略值得关注。

一是就现阶段来看，重产品而非重渠道。这一方面是迎合零售商需求，即为目标企业开发适销对路的差异化商品，而非采用“一招鲜吃遍天”策略，将资源精力投放到渠道建设上；另一方面，在标品同质化程度高、同品类品牌可替代性高的背景下，抓住产品优势，也是供应商避免被市场淘汰的重要依据。

二是对生产供应环节进行“脱水处理”，关注长期利益而非短期收益。比如说一些初创型加工食品品牌，为了轻资产运营、提升利润，通常会寻找代工厂生产。但蒸笼头考虑到代工厂不可控性，尤其是在新品研发层面的配合度，从立项之初即选择自主生产。这也是蒸笼头后期产品力的保障。

“我们经常自问，同类型商品那么多，消费者凭什么买你？”冷怡佳表示。从这一点来看，蒸笼头更像一家制造型零售商。

01

关注消费者复购率

不要把效率作为“首要考虑”

跟随盒马实现销售规模增长的过程，也是蒸笼头实现“从0到1”的创业过程。冷怡佳认为，产品力是关键。

其中成因，主要是冷怡佳作为创始人，为企业规划的战略导向，即凭借产品力而非渠道力打开市场。这实际上是两条发展路径。产品路径的优势在于相对较稳，但难以快速做大规模；渠道路径则有利于品牌方在短期内打开市场销路，提升顾客认知。但后期如何保持增势、提升复购率也是新品牌面临的一大难点。

同时，蒸笼头作为初创企业也存在客观限制。当时的盒马与蒸笼头均属于起步阶段。规模化食品品牌难以匹配盒马在商品层面的个性化需求和迭代速度，为蒸笼头这样的初创企业提供了机会。起步期相对较小的出货量也为蒸笼头留出了成长时间。

“盒马只是给了我们一个公平竞争的机会，并不会签订长期合作协议。只有供应商良性竞争，才能持续提升商品力。”冷怡佳表示。

相比较同类型供应商来看，蒸笼头便主要从产品品质、新品研发、灵活配合三个层面提升差异化竞争力。

为了保障产品品质，蒸笼头主要把握两个要点。一是做中高端产品定位，对标愿意为品质付费的家庭型客群。在冷怡佳看来，“做便宜是没有底的。市场上永远可以找到比你更便宜的商品。”

该定位在一定程度上为蒸笼头圈定了零售渠道及目标客群，同时也为其把控品质提供成本保障。例如蒸笼头旗下产品叮叮青菜包（一只装）零售价为3.9元/100g，虽然价格高于传统包子店等渠道，但仍然能获得较高复购率，主要原因即在于渠道对路、客群精准以及产品品质高且毛利合理。

二是先顾品质、再提效率。举例来说，蒸笼头有一款青菜包，使用青菜均为当天采摘的新鲜青菜。而一些食品加工工厂为了提高供应链效率，通常是在价格较低时集中采购，随后冷冻存储已备后期使用。这意味着，蒸笼头要在原材料采购时承担市场价格波动成本。要知道，以一年为周期来看，青菜采购价差可达50%。

“我们当然会在保障品质的基础上想办法提升效率。但如果两者不能兼得，一定是以品质为先。”冷怡佳表示。

在新品研发层面，蒸笼头的逻辑是，既要保障全新商品研发，也要做到老品的小步升级，从而提升消费者复购率，形成品牌商品黏性。

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具体来看，蒸笼头会以长期稳定款、引流款、季节限定款等分类划分产品，随后保持每月至少2款新品的研发频率。《第三只眼看零售》了解到，在新品研发过程中，盒马与蒸笼头均有参与，双方互相提案，尝试工业化生产。“一个月可能有10款新品在准备，能够上市只有10%-20%。”冷怡佳表示。

针对已有产品，蒸笼头也会根据消费者反馈随时调整。“我们有一款牛肉烧卖，从50g规格升级成70g，销量翻了一番。鲜肉大包从冷冻猪肉换成冷鲜肉，也提升了复购率。”冷怡佳举例称。

由此也能看出，蒸笼头虽然是供应商，但建立了根据消费者反馈作出调整的反应机制。这也是其在盒马具备一定规模后，没有被其他大型供应厂商取代的关键。

“他们经常会拿一个样品或者想法来问，这个你们能不能做；或者我们会带着新品去找他们，问这个你看能不能卖。双方没有完全绑定，是一种动态匹配的关系。”冷怡佳表示。

02把控供应链、团队建设

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动态匹配市场需求

在冷怡佳看来，蒸笼头有两个重要发展节点。一是从餐饮档口转型为加工食品鲜食供应商，落地餐饮零售化；二是从专供盒马发展到向其他零售渠道供应，真正成为一家市场化供应商。

《第三只眼看零售》了解到，蒸笼头当前70%以上的精力仍然是为盒马供应，但随着产品线丰富，产能逐步完善，包括麦德龙、奥乐齐、罗森等渠道，也开始向蒸笼头采购。由此可以看出，冷怡佳早期以产品力突破市场的战略打法初见成效。像盒马这样联合有产品力的中小型供应商共同成长，也具有双赢可能。

其中供应链和团队建设，是蒸笼头当前两个重要抓手，为其持续提升产品力提供保障。

蒸笼头的供应链建设，可以从软、硬实力两方面理解。软实力是指其理念及机制设置。例如冷怡佳认为，一定要使工厂和总部形成利益共同体。传统的代工模式会使双方在一定程度上出现利润博弈。

“尤其是在新品研发时，我们付出的原料采购、包材成本非常高，但我认为这是必须要花的钱。可是如果换成代工厂，你很难让他们全力配合。”冷怡佳解释称。

在硬实力层面，蒸笼头采用“小步快走”策略，以免出现产能不足或产能空置。其团队主要是根据市场需求开辟产品线。例如蒸笼头新增的烧卖、春卷生产线，也是得到市场明确信号后才开始投产建设。

一位零售高管对此分析称，“投资建厂不难，难的是产能销量匹配、管理能力匹配以及后期发展路径规划。如果贸然建厂，反而有可能被产能绑架。你为了把东西卖出去，就不得不想办法做渠道，去开发普适性更强的商品。但就现在的消费渠道来看，对标细分需求才有利于作出竞争力。”

从团队来看，冷怡佳更强调专业性。这一方面体现在其管理团队层面，蒸笼头两位合伙人，均是产品经理定位，可见其发力重心。蒸笼头中层管理者也多为食品工程等专业出身的高学历年轻人才。

“这是应对市场变化、作出好产品的关键。为此，蒸笼头也愿意支付更多成本。有的人建议我，把工厂搬到更远一些，成本低出很多，利润就出来了。但是我说不行，因为太偏了我的团队会流失，就会损害产品力。”冷怡佳举例称。

同时，在工厂端，蒸笼头也将工业化生产与人力操作相结合，通过阶梯式薪资设置靠近最佳人效。比如说有十八个褶的手工包子制作对工人技术有较高要求，其薪资收入便会有所体现。但汤圆等单品的手作差异不大，即可由普通工人完成。而洗菜、切配等工序则可以通过机器设备完成。

冷怡佳认为，由于市场空间巨大、且当前不少同品类供应商均采用代工模式，像蒸笼头这样依靠产品力发展的新型供应商便具有增长可能。在扩大规模的过程中，包括供应链建设、标准化生产、管理能力均不是核心，核心仍然是产品力，即你凭什么让更多区域的消费者购买你的商品。