全聚德低下「鸭头」

文字:庆铃

来源:观潮新消费（ID: tide）

12月16日至12月30日，全聚德收获6个涨停板，股价从11.07元/股翻倍至22.92元/股。

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此次股价异动可能与全聚德的跨境白酒销售有关。12月19日，全聚德回应投资者此前提问:12月上半月，以委托加工方式推出两款全聚德定制酱香型白酒“全聚德1864”和“全聚德传奇”，在全聚德天猫旗舰店等线上平台和北京内外门店销售。

虽然这两款白酒只是委托加工，属于贴牌产品，但全聚德自己也承认业务收入占比较小，但仍未能浇灭投资者的热情。甚至有人问全聚德是否会竞购茅台和五粮液。

经历四次异常波动后，全聚德于1月3日启动停牌核查，1月10日复牌。1月12日-13日，公司股价连续两日下跌，收报15.37元/股，较前期高点下跌超30%。

事实上，自十年前停止“三公消费”以来，全聚德经历了多次转型，从投资和收购，到外卖和Tik Tok，再到跨界预煮蔬菜和白酒。

全聚德折腾了十年，却始终无法掀起业绩低迷。

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三年疫情，从盈利到亏损

1月19日晚间，全聚德发布2022年业绩预告，预计2022年营业收入6.9-7.5亿元。净利润为-2.83亿元至-2.62亿元，较2021年亏损1.5亿元进一步扩大。

这是全聚德连续第三年亏损。在业绩预告中，全聚德解释称，2022年，受疫情影响，公司多家门店关店或关闭餐厅，对其经营造成严重影响，导致全年利润出现较大亏损。

分季度来看，2022年第一季度净亏损约4700万元。事实上，全聚德在1月和2月取得了良好的开端，其营业收入同比增长了30%。然而，自3月份各地疫情加剧以来，中高风险地区的餐厅食品甚至门店外卖都被分阶段叫停，导致收入危机再次出现。

第二季度亏损进一步加剧，净亏损9800万元至1.09亿元。半年报显示，截至6月底，公司直营门店涉及32家关店，平均关店时间为51天，关店数量几乎占总数的三分之一。

值得一提的是，全聚德在华北和华东地区的营收占比超过80%，而在2022年上半年，这两个地方成为重灾区。

其中，全聚德的大本营北京从5月1日至6月5日停止堂食，上海的所有餐厅在4月和5月关闭，直到6月底。截至6月底，全聚德上半年营收同比减少31.72%。

尽管疫情冲击了线下客流，但全聚德似乎仍对线下门店的打造着迷。半年报中提及的四大项目中有三个与线下门店有关:和平店“中华最佳”餐厅扩建项目、前门店广盈餐厅2.0版及中轴美食礼品项目、王府井店全聚德宫项目。

有趣的是，在提及上述项目时，全聚德的表述中经常出现“京韵”“新京风”“品牌”“文化”“老字号”等字眼。可以说，全聚德宁愿亏损也不愿意放弃高端餐饮形象的打造。

在四大项目中，熟食是唯一提到具体业绩的项目。

全聚德共有四个品牌，其中四川饭店、丰泽园和全聚德在2022年上半年相继推出预制菜。截至2022年6月底，已有30个品类的预制菜和预包装熟食通过线上线下走向市场，其中全聚德和四川饭店产品销量已超过1万份。

为了加码菜肴，全聚德不惜重金增加在R&D的投资。2021年，全聚德在R&D的投资达到291.63万元，同比增长91.47%。其R&D费用主要用于两大板块，一是菜品创新，如“精致菜”和“温馨菜”的研发，二是预制菜的研发和上市。

但目前来看，投产仅一年半的预制菜项目很难实现全聚德事业的第二曲线。从营收结构来看，餐饮业营收占比73.86%，商品销售仅占22.81%。

对于全聚德来说，更为紧迫的是如何从过去三年的亏损泥潭中挣脱出来。

2020年，全聚德首次出现净亏损，仅前三季度就直接损失了前三年的全部利润。2020年年报显示，全聚德营收同比减少49.99%，归母净利润同比减少686.77%。

中国烹饪协会数据显示，2020年全国餐饮收入同比下降26%，北京地区餐饮收入同比下降29.9%。因此，即使全聚德用疫情来解释亏损，也很难解释为什么业绩会出现如此巨大的下滑。

将时间线拉长，我们会发现，自2012年以来，全聚德的业绩始终难以提升。巅峰时期，其营收达到19.44亿元。在过去的五年中，其收入连年下降。现在只有7亿元左右，收入在10年内减少了一半。

此外，门店数量也在不断减少。2018年至2021年，全聚德门店数量分别为121家、118家、117家和109家，仅2021年就关闭了12家门店。

曾经傲视群雄的全聚德，在铁血业绩面前不得不低下高贵的“鸭头”。

02国宴鸭的荣光与高傲

对于158岁的全聚德来说，所有的辉煌和沮丧都来自于“国宴”的价值。

全聚德的历史要从清末说起。1850年，河北冀县人杨因家乡发生水灾，随家乡来到北京谋生。刚到北京时，杨在前门外的护城河边给人们送鸡鸭，并选择在前门外的肉市场做生鸡鸭生意。

那时，他每天都会路过前门大街上一家名为“德聚泉”的干鲜果店。后来，德聚全因经营不善倒闭，杨在风水先生的建议下买下了这家店并更名为“全聚德”，准备经营烤鸭和烤驴肉。

买下这家店后，杨经常四处闲逛寻找烤鸭师傅。不久后，他高薪聘请了曾为故宫烹制烤鸭的孙师傅。

孙师傅在清宫挂烤鸭的基础上，进一步改进了烤鸭技术，将原来的烤炉改为炉高大、炉膛宽的挂炉，一炉可烤十几只鸭子，还可以同时在里面烤鸭子。

在烤鸭时，他创造了许多独家秘籍。鸭子是紫红色的，它们的皮肤像丝绸一样光滑美丽。它们口感脆嫩细腻，肥而不腻，瘦而不柴。

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很快，孙师傅的独家秘方使杨的烤鸭店闻名北京，全聚德烤鸭也赢得了“京城美味，比烤鸭还好吃”的美誉。

高端消费品的价值离不开传奇的加持。

1971年夏天，时任美国总统尼克松的特使基辛格秘密抵京与周恩来举行会谈。当谈判陷入僵局时，周* *改变了话题，笑着说:“我们不妨先吃烤鸭，它会变冷的。”

全聚德缓解了中美两国的尴尬，两国领导人的声誉背书也让全聚德成为“国宴”。

周* *曾用“聚而不散，仁至义尽”来诠释“全聚德”的含义。他一生曾27次到访全聚德，全聚德烤鸭也多次登上国宴等高端外交场合。毛主席甚至说:“王麻子、董来顺、全聚德要永远保存下去。”

其风光，一时无两。

1993年，在改革开放的大背景下，北京市政府决定结束全聚德前门店、全聚德王府井店、全聚德和平门店三家单店独立经营、分散经营的局面，成立全聚德集团。

2002年，全国居民年人均可支配收入不足5000元，全聚德仅北京前门一家门店的年收入就能过亿元。

国宴给予的荣耀和傲人的成绩，让全聚德的野心日益膨胀。

2004年，全聚德集团与BTG集团和新燕莎集团实现战略重组，这也是北京市国资委成立以来最大的资产重组案例。重组后，全聚德集团通过资本并购直接控制了BTG旗下的各类餐饮品牌企业和20多家老字号企业。

三年后，全聚德登陆a股市场。这家内地首家在a股上市的餐饮企业创造了多达18位千万富翁。

在接下来的五年里，全聚德在a股取得了长足的进步，并在2011年实现了34%的收入增长。到2012年，收入接近20亿英镑。

但转折点就埋在这里。

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客户不吃，资本不爱。

“20亿是董事会和管理层近年来的梦想。”

2018年，时任全聚德董事长的应星在接受媒体采访时无奈地表示。2012年是全聚德营收的巅峰，也是最接近20亿的一年。“只是为了赶上前一年，达到现在的水平，我们付出了巨大的努力。”

早在2012年，全聚德的老掌门人姜俊贤就已经卸任。新任董事长王志强曾任BTG集团总经理助理，曾亲自参与海南南山、宁夏胡莎、西单燕莎、中旅信托等多个大型收购重组项目。

虽然王志强擅长资本运作，但这是一个难以通过资本运作解决的问题。

2012年限制“三公消费”等政策密集出台，高端餐饮受到冲击。全聚德、小南国、湘鄂情、Xi安餐饮等餐饮企业亏损巨大，下调了盈利预期。

高端餐饮红利消失后，全聚德遭遇叉子。无论是坚持高端还是尊重高端，王志强都选择了前者。

据《证券时报》2014年初报道，在全聚德年度股东大会上，王志强多次强调全聚德要坚持菜价高于平均水平的高端定位，向宴席转型。

“做大众餐会牺牲利润，无法向股东交代。”

王志强的坚持并没有给演出带来喘息的机会。2013年，全聚德上市后首次出现营收和净利润双降。尽管全聚德迅速调整了战略并向大众消费转型，但全聚德的收入一直停留在18亿左右，直到王志强于2016年卸任董事长。

问题的关键还是定位。虽然喊着“回到群众中去”的口号，但吃惯了“国宴”的全聚德始终没有放开为民服务。

根据公众评论，北京全聚德的人均消费几乎在200元左右，而王府井、前门和平的两人餐价格接近400元，单只烤鸭的价格在250元以上。

不用说，几年前，全聚德按照西式餐饮打“小费”，每个到店的顾客都要支付10%的服务费。

根据券商的计算，全聚德位于热门旅游区的“三大店”（和平店、前门店和王府井店），收入约占集团总收入的70%，利润占集团净利润的90%以上。

换句话说，全聚德的大部分收入都是由游客贡献的，尤其是北京游客。

此外，早在姜俊贤主政时期，全聚德就希望效仿美国餐饮企业的连锁经营模式，这意味着需要标准化的生产技术，而全聚德此前的挂炉技术更多依靠人工操作。

为了快速扩张，时任全聚德集团总经理的应星在“2007北京商业高峰论坛”上透露，公司与德国技术公司合作研究专用于烤鸭的微电脑傻瓜烤箱。

“积累的经验由计算机控制。“

当时很多同事质疑电炉烘烤没有果味。更重要的是，作为老字号，全聚德的价值在于百年来积累的文化内涵，而以傻瓜烤箱为代表的流水线生产方式破坏了老字号的文化内涵。

一边享受着老品牌带来的价值红利，一边生产着工业化的味道，全聚德很快就被市场抛弃了。

年度财务报告显示，2017年至2019年，全聚德的客户数量分别为804.07万人、704.07万人和658.92万人，两年间流失了近150万客户。面对顾客的持续流失，全聚德在2020年后扮演了偷钟者的角色，不再公布相关数据。

客户流失了，区域扩张也没有达到预期。全聚德想复制西式快餐的扩张速度，却忽略了中餐的复杂性。“全聚德的中式正餐是业态最复杂、标准化程度最低的一个，在门店扩张中必然会面临更多的管理问题。”在应星看来，中餐只能慢慢来以免出错。

然而，面对资本市场，全聚德很难为所欲为。“资本市场的要求是跨越式发展，快速发展是不够的。”应星说，“如何把金放到全聚德的金字招牌上，把老品牌传承下去，而不是去挖金字招牌谋生，我们感到责任和压力都很大。”

重压之下，步伐容易变形。如今，全聚德的收入仍由北京支撑，许多外国门店仍在亏损。2017年，无锡新区加盟店老板欠债跑路，是全聚德扩张失败的一个缩影。

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老字号奋力求变

2019年，49岁的周延龙空被下放到全聚德担任总经理。尽管周延龙曾在东来顺担任总经理多年，对老品牌的运作很熟悉，但摆在他面前的牌并不好打。

2012年后，全聚德开始了长达10年的停滞期。尽管期间不断转型，但其业绩一直停滞不前。

2014年，擅长资本运作的王志强促成了全聚德与IDG资本的合作。IDG以2.5亿元的价格认购了2534.4万股非公开发行股票，成为全聚德第二大股东。

根据当时的信息，本次募集资金将投向6个项目，包括公司仿制食品生产基地建设项目、* *厨房建设项目、上海武宁路店及华东区域总部建设项目和“精典食品”网络建设项目。

当时，这一合作被解读为全聚德有望进一步国际化和市场化。然而，由于高端餐饮市场的产权确认和环境变化，上述项目未能按预期实施。自2018年以来，IDG逐步减持全聚德股份，并在2020年全聚德十大股东名单中彻底消失。

金主退出了，他想买的品牌不在包里。2017年8月28日，全聚德发布公告称，北京唐城小厨餐饮管理有限公司（以下简称唐城小厨）股权收购交易终止。

从宣布收购到终止收购仅用了不到半年时间。

宣布收购时，全聚德曾表示，唐城小厨作为一个有特色的休闲餐饮品牌，可以拓展全聚德现有的商业模式。然而，全聚德时任秘书长唐颖表示，对国有企业进行收购的审计评估相对严格。“我们在价格问题上也沟通了很长时间，确实有几个关键因素无法讨论。”

但全聚德犯错的机会并不多。就在收购告吹的同一年，全聚德折腾了三年的外卖业务也宣告终止。

2015年，当互联网巨头还在为外卖业务打价格战时，全聚德也顺应潮流，投资1500万元与两家科技公司合资成立了鸭哥科技，并推出了潇雅兄弟外卖平台，通过互联网销售鸭子。

外界和全聚德都对鸭哥科技寄予厚望。当时，首席执行官杨爱香曾表示，他希望全聚德的销售额能增长10%。

然而，折腾了不到两年，外卖业务宣布破产。2016年，戈雅科技亏损超过1300万元。2017年4月，小鸭哥平台宣布关闭。2018年，全聚德还与Tik Tok合作进行创意营销，试图建立直营店来振兴品牌，但未能引起轰动。

2019年，已经连续两年盈利的全聚德被转让给周延龙。“濒临死亡”的周延龙坦言，“全聚德已经到了必须改变的地步，我们不能成为消费者的敌人。”

周延龙一上任就开始进行大刀阔斧的改革:取消门店服务费，整体价格下调10%~15%，北京门店统一47道菜，增加含有西方元素的融合菜和一人份烤鸭...对于未来的规划，周延龙希望实现“餐饮商业和食品产业”的双轮驱动。

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然而，突如其来的疫情打乱了节奏。2020年，全聚德拿到了上市以来最差的成绩单，营收较2019年减半，利润也由盈转亏。随后三年，全聚德相继发力备菜、直播带货、社区私享区。去年年底，它开始销售葡萄酒，但业绩始终难以改善。

周延龙最初设想的“餐饮商业:食品工业= 6: 4”并没有实现，反而越走越远。2018年商品销售（食品行业）收入占比为25.4%，2022年上半年仅为22.8%。

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“在凉菜中，如果说咸鸭肝和芥菜鸭脚是最古老的菜肴，那么这道炒鸭胗肝就是最难做的菜。”

疫情期间，在直播间介绍菜品成为周彦龙的新工作之一。作为掌门人，虽然周延龙没能扭转全聚德的颓势，但不可否认的是，全聚德离年轻人越来越近了。

根据商务部的数据，中华老字号的数量从新中国成立初期的1万多家减少到目前的1128家，其中只有10%能够盈利，90%面临不同程度的经营困难。

国潮的兴起给了老品牌重生的机会。在国货自信的引领下，全聚德、同仁堂等一批老字号品牌通过跨界和直播与年轻人见面。

如今，疫情已经结束，消费复苏的呐喊在春天回响。经过10年的蛰伏，全聚德的下一个春天或许会如期而至。