2万家门店背后，华莱士不只是低价

文：金梅文字:金梅

来源:离石商业评论（ID:libbusiness）

有人说，李先生开启了中餐快餐化的进程，真功夫是华人快餐试图走出去的一次尝试，而两万多家门店的华莱士打响了华人反攻洋快餐的第一枪。

不到20年的发展，如今华莱士门店总量却超过肯德基、麦当劳和德克士的总和。

2020年新冠疫情期间餐饮业首当其冲，海底捞净利润暴跌近九成，可华莱士却逆势飞扬，实现营业收入34.9亿元，同比激增37%，净利润9209万元，较前一年暴涨69%。2022年，其营收进一步达到了71.44亿元，同比增长24.36%。

把门店利润都分出去的华莱士到底赚的是什么钱？除了2万家华莱士门店，为什么说肯德基、麦当劳也在帮它赚钱。这个小小门店背后到底有着怎样的商业智慧？

01不学麦当劳，学它的爷爷

1968年，华莱士的创始人华怀玉出生在温州苍南县的一个小山村。1970年，弟弟华怀庆出生。

高中毕业后，华怀玉摆过地摊，卖过领带和鞋子...并且一直在尝试各种赚钱方式。我弟弟华怀庆中专毕业后做了8年会计。

上世纪90年代，随着民营企业的兴起，许多温州人到全国各地卖鞋卖皮，开汽车，住洋楼，这让华怀庆的心不得安宁。

他决定和他哥哥一起经商。这两兄弟经营皮鞋连锁店。他们在福州的一家鞋店租了一个两层的店铺，一楼和二楼都卖鞋空。两兄弟想用这个空做点什么。

上世纪90年代，肯德基和麦当劳在一线城市开设了门店，受到了极大的追捧，有些人甚至在那里举办了婚礼。各种国产汉堡品牌如雨后春笋般涌现。

1994年，肯德基和麦当劳双双落户福州。看着拥挤的外国快餐店，两兄弟决定利用闲置的二楼卖汉堡包。2001年，以兄弟名字命名的华莱士开业。

他们完全标注了肯德基的产品和价格，装修也是仿照肯德基的。他们甚至在店里做了一个儿童乐园。两兄弟想:“如果华莱士将来能像肯德基一样在中国开20家店，那将是美好的一天！那就一人买一辆捷达吧！”

虽然华莱士在福州师范大学门口开张了，但他并没有像预期的那样成功。每天2000元的营业额虽然不亏本，但也只是盈亏平衡点。

“要么等死，要么杀出一条血路”，兄弟俩决定与这种半死不活的状态来一场酣畅淋漓的告别！

当年8月18日，两兄弟推出“特价123”促销活动（可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元）。活动一出，当天店铺销售额直接翻倍至4000元，第二天销售额升至6000元，第三天销售额突破8000元。华莱士的门口挤满了人。

尽管只是赔钱赚到钱，但拥挤的商店仍然让兄弟俩兴奋不已。

2001年福州平均月薪300多元，福州这个10元城市的人民不是不喜欢，而是买不起。10块钱三个汉堡才是真正的大众消费。如果这个价格能够保持下去，华莱士的表现自然就没有必要了。

在20世纪70年代，麦当劳也是廉价的代名词。他们花了30多年才发展到今天的规模。做商业模仿不仅要模仿这些企业，还要考虑到“时间轴”和“商业生态空环境”，所以华莱士应该学习“麦当劳爷爷”当年的做法。

两兄弟很快确定了“低价”的战略方向，但如何解决利润问题？

华怀庆是一名会计，他很快意识到，无论做多少个汉堡，都是锅。当销量足够大，有成本优势时，利润不会被挖出来吗？所以，他们要做的就是扩大规模。

两兄弟放弃了与肯德基的对标，开始错位竞争。

他们把门店开在竞争较弱、没有竞争的冷门商圈，门店选在居民区和大学周边，重点是小面积门店。为了降低门店扩张和管理的难度，他们开始精简SKU，砍掉儿童游乐场，以提高运营人员和楼层的效率。

在设备和装修方面，他们通过统一采购、统一设计、统一装修的方式解决共性问题，并通过规模化降低采购成本，最大限度降低扩张门店的成本。在原料配送和产品加工中，要严格遵循标准流程，避免因原料过期和操作不当造成浪费。

经过这样的组合拳之后，华莱士奇迹般地起死回生了。

02“促销战术”上升为企业“价格战略”

中国仍有6亿人月收入仅在1000元左右。他们认为保持低价更重要。于是，两兄弟定下了“奋斗十年，百城千店”的辉煌愿景。

当提供10，000个wallaces以降低边际成本时，“促销策略”将升级为“价格策略”。

“如果你面前的市场巨大且不确定，那么速度是第一位的。以最快的速度拿下最大的地盘。”这是两兄弟对当时时局做出的判断，于是店家迅速入行。

加盟商只需要支付2万元的加盟费，然后投资20万元，一家华莱士商店就诞生了。但这种松散的加盟方式很快被叫停，因为加盟商没有经验，不懂操作。华莱士赚了2万加盟费，但店主亏了20多万。这种方法显然是不可持续的。

什么样的连锁经营是可持续和盈利的？

链的核心是复制，复制的核心是自我复制，即“自我成长”。

他们仿照肯德基的管理系统，设置了经理、店长、主管、区域运营经理、分公司和总公司的结构来建立运营中心。然而，在复制和扩张方面，他们放弃了从外部寻找加盟商的方法，决定通过帮助技术熟练的员工招募合作伙伴来开辟新领域和新店，以确保每个新店的存活率。

华莱士要求合伙人必须有一定的时间和精力参与公司运营，参加总部的岗前培训，充分了解华莱士的企业文化和开店流程。除培训外，装修、配送、财务等公司将统一管理，且每家店每年将收取1万元品牌使用费。有了总部的把控和员工的接力和传承，门店自然会扩散开来。

门店数量一旦铺开，管理就成了重中之重。如何保证门店的运营效率？

靠情怀和文化维系组织关系是不可靠的。只有所有人的利益一致，个人成为集体，企业的稳定才能得到保障。华莱士要求商店中的所有角色都购买股票，并让他们为自己工作。基层员工拥有财权、人事权和管理权。一旦出现问题，他们就要承担连带责任，迫使员工从员工思维转变为老板思维。

然而，仅仅依靠合作伙伴很难支撑整个店铺的资金需求。华莱士的想法是将单店的可见利润进行分割，与社会交换人、物等资源，从而将我的生意变成大家的生意，让每个人都成为引擎。

华莱士带来了门店投资人、区域经理、门店经理、核心店员、总部职能团队、华莱士股东等。进入股东名单，甚至要求房东、装修公司和当地供应商共同入股并一起分享店铺利润。

以门店利润为“诱饵”，华莱士“捆绑”了扩张过程中可能遇到的所有人，迫使所有环节负责门店运营；同时大大降低了在总部开店的成本和资金压力。总行只做重大决策，决策机制相对简化。

为了更好地保证各权力要素之间的制衡，华莱士规定了各要素的“势力范围”。

开阳白菜

例如，“加盟”投资者不能持有超过40%的股份，总部必须持有股份，核心职员必须持有至少5%的股份。通过各方交织的权益，门店的力量得以平衡。

公司鼓励员工入股“学徒商店”。如果个人投资金额较大（如50万元），还可以投资几家门店，有效降低风险，进一步提高公司的门店扩张速度。

当肯德基和麦当劳在高线城市疯狂进攻时，华莱士踩中了西式快餐的上升趋势，通过这种内生模式，他在他们无法触及的低线市场疯狂增长。2006年，华莱士只有200多家门店，到2013年，它已经开设了4800家门店，2018年，门店数量超过10000家。

2021年，华莱士邀请肖恩来担任代言，以增强品牌调性并增加品牌潜力。2022年，华莱士门店数量突破2万家。此时的华莱士已经是一个商业帝国，总部增设了战略决策委员会、董事决策委员会、基金管理委员会和保险决策委员会。

03赚看不到的钱

把店里所有看得见的利润都分掉。华莱士赚的钱是每家店一年1万的品牌使用费吗？

答案当然是否定的。

就像麦当劳在海外“用快餐喝酒，用房地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士背后也有它的杀手锏。

从餐厅的瓷砖和椅子到厨房设备，再到鸡块、牛肉面包、可乐甚至托盘纸，通过大量采购，确保了终端门店能够以更低的成本获得更好的原材料，确保了华莱士终端门店的市场竞争力。

拥有2万多家门店的华莱士，通过门店的统一调动和调配，拥有了超强的规模。他们可以深度整合涉及的每个环节，每个小环节都可以放大到2万多家门店，这意味着巨大的商业潜力。

因为制作汉堡需要面包，华莱士拥有十多家面包生产企业。这些面包厂不仅向华莱士供货，还向外界供应产品。每个面包厂都为企业贡献了数百万美元。

2016年，华莱士的供应链公司“华实食品”在新三板上市，市值约9070.99万元。华士食品的主要业务为批发及零售西式快餐行业所需的预包装冷冻食品及产品，包括白条鸡、腿肉及鸡翅等冷冻货品，沙拉酱、番茄酱、黑胡椒粉及香辣粉等调理产品，以及净水器、制冰机及工作台等餐饮设备。

2023年5月31日，福建王楠环保科技股份有限公司正式开启认购。作为一家纸品包装的研发、生产和销售企业，2022年销售食品包装超过50亿个，营收约11亿。其主要客户包括安踏、美团、喜茶、海底捞、麦当劳、星巴克、华莱士、米雪冰城等国内外知名消费品牌。

而其第二大股东是华莱士的创始人家族。拥有2万多家门店，两兄弟未来的想象空间还很大。

现在，华莱士有了更大的梦想——成为一个创业平台，帮助更多的小型餐饮品牌发展，并制定了10万+的新目标，以孵化100个品牌，每个品牌将拥有1000家门店。确实更有可能复制他们过去的经验，拥有更多的连锁品牌和门店。

04问题与隐忧

三文鱼刺身

一路进攻的华莱士绝不是不安分的。

2019年3月，江西媒体曝光了华莱士鸡翅掉在地上继续销售、汉堡坯过期两天仍在使用、厨房环境脏乱等问题。2020年12月，湖北省黄冈市的七家华莱士餐厅因食用未经检疫的肉类而被查封。

作为一款“喷气式战斗机”（用户食用后出现腹泻），华莱士的食品安全一直是网友诟病的重点问题。利用超低的价格和洋快餐在底线市场的垄断地位，华莱士建立了深厚的“护城河”，这也使用户的容忍度提高了很多。

但华莱士的战线并非一帆风顺。

首先，从整体毛利来看，华莱士的毛利增速在逐年下降，2020年还出现了负增长。2016年至2020年，华莱士的毛利分别为0.69亿元、1.03亿元、1.39亿元、1.72亿元和1.65亿元，毛利增速逐年下降，分别为53.3%、49.3%、35.0%、23.7%和-4。1 %，2020年出现负增长。

随着时代的发展，二三线城市的顾客不再那么关心价格，肯德基和麦当劳现在正在向这些地方扩张。在产品开发方面，如果华莱士继续追随潮流，将会非常困难。2023年11月18日，华莱士邀请杨迪为乞丐鸡新产品代言，以期形成产品差异化。效果如何，我们只能拭目以待。

*参考文献：

酸汤肥牛的做法

华莱士10000家店的底层逻辑和顶层设计等。