达美乐，可能是瑞幸研究最深的一家企业

文:葛仙童

来源:蔡京资本(ID: JCZIBEN)

当初我研究Luckin Coffee的时候，了解到它在创业的时候一定是深入分析了国外的一些餐饮巨头。不难猜测，星巴克，甚至Tims和Dutch Bros都应该在研究范围之内。但直到老k深入研究达美乐，才恍然大悟，这是瑞幸大概率研究得最深入的公司。

事实上，对餐饮行业的经典商业案例进行研究，多米诺& aposS Pizza)一定是一家绕不过去的公司。

一方面，在极其普通的披萨赛道上，达美乐在全球90+个市场上，硬生生开出了近2万家门店。21年全球门店GMV高达178亿美元(必胜客的129.6亿美元)，成为当之无愧的全球披萨品牌TOP1。

另一方面，自2004年达美乐上市以来，股票投资回报率达到了惊人的40倍，甚至远超同年上市的全球知名互联网公司“谷歌”。

那么，达美乐是如何做到如此“强悍”的呢？在此，老k总结分享了一些个人的观察和思考，抛砖引玉，期待与餐饮圈的朋友们深入探讨。

01

方便可靠

第一

达美乐创业的基本背景

分析一家公司，首先要分析它诞生的背景。因为创业的第一步一定是想清楚自己要解决什么“问题”。

对于达美乐的创业背景，老k认为主要有以下几个因素:

首先，比萨饼在美国很受欢迎，尤其是在年轻人中。就市场而言，披萨是仅次于汉堡的第二大快餐品类。

第二，上世纪60年代，美国有非常发达的食品工业体系，超市里有加工过的奶酪、香肠和面团，任何人都可以轻松制作披萨。此外，市面上各种披萨店的产品也同质化严重。

第三，披萨凉了会很烂，导致消费者对国外卖的披萨质量产生怀疑。但是在很多现实场景中，都需要送披萨，尤其是在超大型体育赛事的直播中。几乎每个家庭的男性成员都从来不愿意离开电视机前的沙发。他们最大的享受就是坐在沙发上一边吃饭一边看电视。

第四，在当时的美国，已经有了像必胜客这样品牌影响力相对较大的头部披萨品牌。

第二

达美乐当时是怎么破的？

对于打破披萨赛道的策略，达美乐选择了专注于“快”作为差异化的竞争价值。

因为如果披萨能在顾客点餐后30分钟内送到，不仅比顾客自己在家做饭快，还能保证披萨的最佳口感。

当然，不得不说，“快”也是最直接、最可量化的消费体验。

因此，在营销方面，达美乐先后提出了“送货时间超过半小时半价”、“加班完全免费”等口号，新颖的促销在当时吸引了大量的关注和媒体报道。在20世纪80年代，达美乐花了很多钱在电视广告上宣传它，并不断强调它的方便和轻松:“一个电话就能搞定一切”。

慢慢的，在客户的心目中，达美乐和快送就划上了等号。

即使现在达美乐已经成为一个知名的全球餐饮品牌，公司还在继续做营销推广。在过去的五年里，达美乐乐光公司在美国国内市场的广告投入已达24亿美元。

小姜饼

为了保证“快”，达美乐在性能端做了很多布局:

首先，在适度的资本支出下，商店应该尽可能少投资。

二、科学的厨房和备餐方案设计、菜单简化等措施让披萨烹饪时间更短。同时，达美乐还将举办类似于“最快披萨制作师”的比赛，通过荣誉和物质奖励鼓励门店员工不断提高就餐速度。

第三，精挑细选店铺地址，通过对周边消费群体、社区、街道、路况、红绿灯的详细分析，明确店铺的责任区域。

第四，“多米诺”的英文意思是“多米诺”。我们可以看到创始人希望以小店的形式继续开第二家、第三家店，最后形成多米诺骨牌效应。达美乐的创始人深知，只有更密集的门店分布才能让消费者获得更便捷的产品，因此公司从1967年开始实施可以最快实现门店布局的特许经营战略。

值得一提的是，为了保证加盟战略的快速推进:一方面，达美乐向加盟商收取的加盟费很低，收的钱基本都投入到品牌营销推广中。

另一方面，为了实现供应链上的价格优势和质量保证，达美乐对小麦的生产加工等每一种食材都进行了深入研究，了解其背后的价格波动因素，并每月与供应商见面了解市场情况，最终决定最佳的购买时机。

之后，达美乐还将配合使用期货等金融工具来保证食材价格的稳定。基于此，达美乐逐步建立了自己的面团制造和供应链中心、薄皮制造工厂、蔬菜加工中心设备和其他用品供应中心，等等。

如今，达美乐约98%的门店都是加盟店。据说达美乐的加盟商90%都是前员工，基本都是从最底层员工提拔上来的。

我认为，优秀的企业不仅有服务标准的制定或人员技能的培训，更有优秀的企业文化、精神和使命。从哔哩哔哩关于达美乐比萨生活的纪录片中，我们可以感受到达美乐强大的内在文化创造能力。

第五，除了特许经营政策，达美乐甚至通过并购将披萨店扩展到更多地区。

第六，1984年，达美乐的门店已经扩张到1900家。此时，达美乐已经成为仅次于必胜客的第二大披萨帝国，也是当时美国最大的披萨外卖公司。

第三名

精细化运营和资本运营

随着门店业务的快速发展，达美乐及时引入了职业经理人团队，推动了公司的精细化管理，建立了运营体系和区域管理体系，保证了公司的快速运转。

1998年，达美乐的创始人汤姆·莫娜(Tom Mona)勇敢退休，选择将控股权出售给知名咨询公司贝恩资本。

在贝恩资本的推动下，公司开始了新一轮改革，包括:更精准的营销策略，提高客户的复购率；进一步完善和改造门店的选址；全面改革国际业务，及时退出亏损市场，大规模进入盈利市场。

后来为了进一步提升公司竞争力，改善债务问题，达美乐于2004年申请在纽约证券交易所上市。

但是，由于麦当劳和百胜的存在！在当时，以及当时并不出彩的财务数据，达美乐的未来发展并不被华尔街分析师看好。此次IPO仅融资3.375亿美元(2410万股)，低于上市前预期区间的下限。

然而，达美乐最终的股价表现让几乎所有人都大吃一惊。上市十年来，实现了近40倍的惊人增长。

02

产品危机

“我们意识到，世界上每一个想要足够快、足够方便地吃披萨的人都已经是我们的顾客了，但想要美味披萨的人却没有一个来这里。”-达美乐首席执行官帕特里克·杜尔

在快速发展的过程中，以“快”为核心KPI的达美乐终于遇到了重大危机。

当时为了降低成本，实现快速配送，披萨中的食材多为冷冻、罐装或预制食品。因此，越来越多的消费者评价达美乐披萨为“我吃过的最难吃的披萨”、“酱汁尝起来像番茄酱”、“外皮尝起来像纸板”...

2009年2月，达美乐被曝出重大丑闻:一名员工在自拍视频中将“受污染”的奶酪混入披萨面团中，披萨被送出销售。视频曝光后，点击率迅速突破百万，愤怒的顾客开始抨击达美乐的食品安全问题，于是达美乐的品牌形象瞬间崩塌，股价开始暴跌。

幸运的是，达美乐的新任首席执行官帕特里克选择了直面挑战。他没有封锁消息，遏制丑闻的传播，而是反其道而行之。他花巨资租下纽约时代广场的巨幕，实时播放并鼓励人们吐槽多米诺骨牌，甚至为点击率最高的人准备了现金奖励。

一时间，无论竞争对手、媒体还是消费者，几乎所有人都在谈论达美乐。而大家欢乐的“吐槽”其实已经让达美乐成为了最热的现象话题，品牌关注度一直在飙升。

从此，“自黑营销”成为达美乐的保留项目(我国一些品牌也开始学习这一招，定期主动炸门店食品安全隐患)。达美乐在其Twitter主页上放置了一个实时、未经过滤的Twitter流，以显示客户对披萨的看法，并将其称为“思考烤箱”。

当然，除了承认错误，达美乐也采取了一系列措施来提高产品质量。产品方面，面团全部回归低温发酵面团，新鲜制作。关键配料的奶酪坚持使用优质原料，同时产品创新不断。在渠道上，达美乐投入巨大，建了一些自营店，不断试错，从而推出更符合消费者口味的产品。

在营销方面，达美乐为消费者提供了在网上制作140万种不同披萨的机会，甚至让消费者自己命名，并在社交网站上分享。通过这一过程，达美乐向公众清晰透明地公布了披萨设计和制作的全过程。现实中，便捷和适度的参与感是消费者同时追求的。

雪蛤的做法

最终，达美乐从品牌信任危机中翻身。危机爆发一年后，达美乐宣布2010年第一季度同店销售额同比增长14.3%。当时，主要竞争公司必胜客增长了5%，而棒约翰披萨减少了0.4%。

此外，达美乐全力推进会员忠诚计划和会员变股东的营销，甚至通过社群营销、话题营销、“营销提成”等方式拆分各类会员。2021年，达美乐注册会员达到7000万，活跃会员达到2900万。

可见，希望基业长青的企业，最终还是会坚守最基本的用户价值创造——把产品做好。

03

一家卖披萨的科技公司。

南沙参

很多评论，甚至达美乐的管理层，都认为它已经是一家科技公司了。在达美乐，最大的部门不是研发披萨口味的部门，也不是市场部，而是IT部。

那么，所谓科技公司的本质是什么？老k认为是对效率的极致追求，对创新的不懈坚持，对数字化驱动运营的真正认可。

所以理论上，任何行业都可以出现所谓的“科技公司”，传统餐饮行业也不例外。

回顾达美乐的发展历程，可以发现，该公司对最新技术一直非常敏感。

从早期的电话订餐到网上订餐，再到后来的移动订餐、自动驾驶汽车、零点击订餐和无人机送货服务，达美乐往往都是一马当先。比如早在2007年(中国的“千团大战”是在2010年)，达美乐就开始推广移动点餐。

2013年，达美乐的全球数字销售额达到20亿美元，其中35%来自移动终端。

如今的达美乐允许客户在几乎所有平台上下单，包括Google Home、Facebook Messenger、Apple Watch、亚马逊Echo和Twitter。

据说，顾客可以在Twitter上向达美乐的官方账户发送披萨的表情符号表情，达美乐的披萨就可以送到了。达美乐甚至推出了一项备受争议的“零点击”点餐功能，即用户启动应用程序10秒后，达美乐就会自动下单订购披萨。

但是，这些技术的研发能给达美乐带来实际利益吗？也许不是。

不过可以肯定的是，这些营销手段已经赢得了足够的关注，尤其是给披萨这种填饱肚子的快餐带来了科技感和高级感，这是年轻人非常重视的价值。达美乐最新财报显示，该公司2021年全球零售额的一半以上是通过数字渠道实现的。

此外，在门店运营端，达美乐研发的门店智能排班系统，可以结合历史订单、天气、促销信息等因素，预测各个时间段的门店订单量，按照“接单→烘焙→餐饮→配送”等不同流程，对门店员工进行智能排班，“灵活”适应订单高峰和低谷，真正提升了门店运营效率。

在实践中，所有的餐饮企业都可以考察自己在所谓科技领域的独特创新，但也要保证每一项创新都能促进公司核心使命的实现。

04

达美乐和中国

坦率地说，达美乐在中国市场的存在与其所谓的“披萨兄弟”地位并不相符。

目前达美乐国际市场排名前十的国家是:印度、英国、日本、墨西哥、澳大利亚、土耳其、加拿大、韩国、中国和法国。

根据达美乐中国(简称“达美乐股份”)的最新招股书，达美乐中国目前约有500家门店，其中一半以上在北京和上海。同时，达美乐整体营收规模并不大(10亿元+)，处于持续亏损状态，不仅与其老对手必胜客存在一个数量级的差距，与中国本土品牌尊宝比萨也存在较大差距。

其实造成现状的原因有很多，但在老k看来，最根本的应该是模式定位和整个中国市场发展阶段的匹配。

过去二三十年，中国人对西餐的主要观念是偏高的，也就是所谓的“洋味”。在这方面，必胜客是很讨人喜欢的。进入中国市场后，采取的策略是在核心区域开店，重视装修，提供更多空社交环境。

所以相对简单的定位和主打外卖披萨的达美乐，都无法满足中国市场对披萨的主流需求。但随着中国市场的逐渐成熟，宅男文化和白领阶层的快餐氛围在中国一二线逐渐成气候，未来披萨外卖模式必将迎来发展机遇。

显然，一时的挫折不会让达美乐这样的国际餐饮巨头放弃中国这个全球最大的潜在市场。

几乎从2017年开始，达美乐中国开始发力，标志性事件是引入麦当劳前高管王一执掌达美乐中国业务。此外，达美乐继续加大资本投入，近期选择宣布港股上市，以示战略决心。

从达美乐的招股书中也可以看到，2017年至今，达美乐中国的门店数量翻了三番。2021年逆势开店100家以上，同店销售额保持正增长，盈利能力各季度持续提升。

一个繁荣的公司一定是因为他们知道自己的核心价值观，知道市场需要什么。总的来说，我看好达美乐中国的市场前景。

参考和建议:

1.达美乐21财务报告；

2.达美乐中国(达实股份)香港上市申请文件；

3.哔哩哔哩视频:《达美乐披萨生活》；

4.达美乐:创意披萨巨头如何用技术创新客户体验。