理工男做创新食品，MOODLES朱沛然：如何接受市场感性的一面？

文字:王天娇

来源:浪潮新消费(ID:lcxinexiaofei)

这两年的消费寒冬，很大程度上也是互联网扩张模式在消费品领域的滑铁卢。

当然，互联网人的跨界带来了很多有意义的碰撞，但这种烧钱多买先的玩法，并不足以尊重传统和民生行业的发展秩序。事实也证明，无源之水不可能永远流下去，单靠营销和流量很难持续创造用户价值。

随着消费创新进入深水区，如何调整预期，接受和应对市场的多面性和复杂性？哪些行业规则应该被敬畏和不被挑战？什么需要更深刻的改变？

在近期的《回望2022，走向2023——疫情后的新消费世界》系列直播访谈中，专注于3D打印主食的食品科技公司MOODLES创始人朱深度分享了一个科技男跨界消费产品的成长与反思，以及对创新技术商业化的诸多独到思考。

朱，MOODLES创始人

“从理性的角度，我会认为产品一定要比现在市面上的产品更好更全面，但消费市场往往是非理性的，看起来很简单很极端的卖点会比告诉消费者你有多少技术更好。”

对于技术出身的朱来说，拥抱和接受市场感性的一面，是一个挑战固有认知的过程，但也是他最兴奋的地方。在科技制造领域的深耕也让他更容易接受品牌的长期积累。

朱拥有9年3D打印、智能制造、芯片加工的科研和工程经验。2021年，朱博士辍学创办MOODLES。结合3D打印的分子烹饪技术，他用高蛋白低碳水的分子原料重构了主食。目前已获得GGV ggv capital等一线VC多轮融资，在全球率先建成工业食品3D打印工厂。

新消费浪潮:这几年很多科技、互联网的人跨界来做消费，你也跨界来了。你认为哪些思维必须改变？

朱:很多原来的互联网从业者，在进入消费行业的时候，可能还是采用以前的打法和逻辑:通过前期的大规模投入，获得快速成长的机会，迅速抢占比较大的市场份额，获得市场的垄断地位。

其实消费品和互联网产品不一样。我们可以看到，那些有着几十年畅销历史的大公司，比如可口可乐、农夫山泉，都是在线下深耕多年，才获得理想的市场份额。

通过前期的注资，获得了虚假的繁荣。或许在过去的几年里，Tik Tok、小红书等平台都有一些流量红利。在资本的帮助下，可以快速获得市场的曝光率，获得一部分初期消费者。

但如果产品没有深耕到足以提升品质和产品力的程度，其实是不可能再买的。所以，我们可以看到很多公司从0-1、1-10快速发展，将从10-100奋斗到节点。

所以，任何一个创业者都要怀着一颗谦卑的心去学习。

即使你有独特的、领先的技术，当你进入一个新的行业，你还是要深入了解这个行业，因为行业多年积累的约定俗成和底层逻辑是不会改变的。

我们也在技术制造相关领域深耕多年，制造业有一个特点，就是必须长期积累，才能建立行业壁垒。

技术落地需要时间，仅仅依靠资本的力量往往无法实现快速发展，因为很多R&D和底层技术都需要多年积累，甚至可能需要很长时间才能一点点突破。

我们不会很逼自己，几年后想拿到多少销售额，还是希望在过程中深入思考，MOODLES的核心价值在哪里。

我相信，只要明确未来消费市场的方向，MOODLES选择的方向是没有问题的，最终也会获得良好的市场反馈。

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理工科男如何接受市场当消费品的感性一面？

浪潮新消费:在团队组建过程中，如何与消费行业的人融合？

朱:我可能有十几年的学习和研究经验，一直和一些追求理性的简单枯燥的朋友在一起。赛螃蟹

当我们和消费行业的人交流时，会发现他们对现代消费市场和未来人们的生活有着极大的热情和期待，这也点燃了我们这些理工男。

MOODLES今天有近百人的规模，其中R&D人员占60%，一半是食品R&D人员，另一半是从事机器加工、设备和工艺R&D的相关人员，还有一些市场和运营的同事。

不同岗位的同事，工作方向和习惯差异很大，但我们包容和尊重每个行业的价值观，希望整合一个相对独特的组织架构。

其实市场上的同事更能激发整个公司的积极性，给大家带来积极的情绪。他们是公司里能带来刺激的一群人，所以我们合作还是很愉快的。

新消费浪潮:磨合的过程可能是必不可少的，那么面对矛盾，你有过不得不妥协的时候吗？

朱:当我们做出一个研究方向的时候，我们会有一个非常详细的计划。比如每一步做多少次实验，用什么方案一步一步来进行，一定要非常准确地按照步骤来，构建一个从0到1的体系。

但是做消费相关的时候，往往要试探市场方，会有一些感性的东西，这也是一个感人的地方。

从理性的角度来说，我会认为产品一定要比现在市面上的产品更好，更全面，但是对于市场端的同事来说，我可能会认为差异化是一个非常好的切入点。

我们也做过调研，告诉消费者产品里有多少技术，很多消费者第一时间不会感知到，但是看似简单极端的卖点却能很好的抓住他们。

所以消费者的需求、洞察、市场往往是非理性的，有感染力的营销人员往往能在市场上取得不错的成绩，这也是我们前期在市场开拓和客户对接中发现的一些有趣的现象。

我以前觉得，要想完美，逻辑要顺，才能做到。现在我觉得很多东西都是感性的，如果能感染消费者，也很好。

如果在公司经营中遇到一些所谓的摩擦，谁也说服不了谁，就让结果说话吧。有时候感性会战胜理性，挺有意思的。

新消费浪潮:很多人可能会说，创业者一定要有非常强的综合素质，也有人在说，你不要补短板，要发挥你的长处。你怎么看待这个问题？

朱:我觉得创始人应该是全才，应该最早开始接触资本。在和大家交流的时候，我们会发现一些专业机构的投资人对创始人的要求非常高，需要很强的多方面的能力。

其实这是相当反人类的，因为如果你没有从事过创投行业，你只会专注于自己的领域，对很多新事物的理解是比较欠缺的。

当我们创业进入商业社会，需要面对的不仅仅是简单的技术问题或者销售工作，还需要对公司的长期发展过程有更全面的看法，这也会迫使创始人变得更加全面。

但是，底部还是要看公司的核心驱动力是什么。比如苹果可能会用高质量的产品来带动公司的发展，会用强大的产品定义和市场洞察力来做产品。

MOODLES是核心技术，结合上游供应链打造核心壁垒，这可能需要我和创始团队对食品工业制造和上下游产业链有很好的了解，这是我必须深刻理解的。

市场端往往是通用的，擅长营销的专业人士也很多，所以有时候作为创始人，你可能只需要对这个事情有所了解。

创始人还是要专注一些地方，这样你就不会受到挑战，同时可以容纳更多专业的朋友和伙伴加入你的团队，才能达到1+1大于2的效果。

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降低成本50%，分两步完成食品生产，

MOODLES如何挑战传统供应？

浪潮新消费:目前MOODLES主要颠覆和替代的传统供给是什么？有没有相对具体的角色？

朱:MOODLES的分子烹饪技术属于材料学范畴，可以改变材料的成分。结合3D打印的柔性智能制造技术，确实可以给食品制造业带来一种全新的理念，即柔性生产技术与工业大规模生产完美结合。

传统的食品制造在今天已经实现了规模化生产，但是往往大规模的生产线或者大规模的工厂能够生产的SKU非常有限。如果要创新，边际成本很高。

比如传统方便面厂有一天要做意大利面，就必须改造生产线实现落地。

而3D打印是一项无限SKU或超级灵活的技术。我们可以在一台设备或一条生产线上灵活切换和制造不同的东西。

我们前端的分子料理部分，可以根据不同人群的需求，设置营养的结构，做大量的创新、定制和整合；后端可以通过3D打印技术将分子盘打印成各种形态的产品。

MOODLES现在不仅做主食，还包括中式面食、面条、米饭、西式面食和日式饭团、寿司等。，还能做出各种健康零食，比如薯片、香脆等一系列应用场景。

这是我们在业内最独特的地方。以技术创新为基础，把原来想象中难以实现的东西结合起来，这也符合智能制造未来的发展方向。

新消费浪潮:技术的革命性毋庸置疑，但同时，挑战也应该很大。比如关于工业量产的效益，你有没有经历过艰难的探索过程？

朱:3D打印食物并不难。真正难的是如何进行工业化批量生产。

当我们将高通在医疗、芯片加工等领域的生产技术与3D打印相结合，就可以在保证精准良品率的基础上，提高3D打印食品的生产效率，这是MOODLES区别于其他公司的技术优势。

今天我们发现，食品行业的最后一道壁垒是制造和量产的成本，成本决定一切。

现在很多消费品的价格，比如可口可乐、康师傅、统一方便面，十年来变化不大，而其他消费品的价格却发生了翻天覆地的变化。他们能很好的控制终端价格，核心原因是随着规模的不断扩大，成本降低了。

最终消费者还是会长期为性价比更高的产品买单。我们坚信，在结合创新技术后，3D打印可以被带到工业量产阶段，我们也非常有信心，在未来供应链的不断优化后，我们可以生产出更适合大众的消费品。

新消费浪潮:3D打印食品相对于传统生产模式已经到了什么阶段，完全大规模替代的转折点会是什么？

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朱:我认为更先进的技术可以大大提高生产率，同时降低成本。相关的核心参数是加工制造成本占工厂总成本的多少。

具体数字与商业机密有关，但可以透露的是，工业化大规模生产的MOODLES主食相比传统制造成本已经下降到50%。

之所以能降低成本，是因为3D打印是一种增产的技术。这项技术直接将原料变成终端产品，可以将传统食品加工的许多复杂步骤极度压缩为两步，即制备3D墨水和打印成品。

所以MOODLES可以直接分两步生产大部分食物，可以大大降低成本，提高效率。

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在根深蒂固的B端市场探索C端的答案。

浪潮新消费:评论区有人问如何让更多人了解3D打印食品，然后就谈到了市场的话题。具体说一下B端客户的需求，以及MOODLES产品一般适用于哪些场景。

朱:当进入消费市场后，会有一个快速自我认知的过程。一开始我可能会想，如果我有好的技术和产品，消费者一定会接受。这对于技术角度的人来说是一个非常直观的想法。

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过去我们也能看到一些技术从业者做出了不错的产品，但由于对消费市场的不了解，在C端的表现并不尽如人意。

相反，可能是那些非常厉害的产品经理，或者有一定产品认知能力的创始人，把人文和科技结合起来，做出了跨时代的消费品。

当初我们也疯狂地向B端客户介绍我们技术的创新优势，但发现很难打动客户。后来我们逐渐发现，创新产品进入市场是顺理成章的。

对于新产品，行业内的头部公司往往是有责任感的，他们每年都会不断创新。创新是公司内部的一个KPI，是一个很好的窗口，所以我们以后会结合他们的新方向，拿出有针对性的建议。

首先，后疫情时代蛋白质的补充是一个很好的方向。MOODLES产品本身使用优质蛋白质作为原料，所以在火柴市场上要求很高。

其次，To B的服务有更高的要求，需要能够为客户提供全链条解决方案。

他们想要的不仅仅是优质低价的产品，更需要洞察数据、产品营销卖点和具体策略，在核心消费者中曝光和打开市场。

按照目前的发展路径，今年我们会优先考虑与食品行业龙头企业和渠道的合作，通过他们的力量给消费者带来新的产品品类，让大家感受到这是一个好的技术，一个好的产品。相信会有越来越多的客户从这些行业的先行者那里得到一些启发，选择与我们合作创新。

新消费浪潮:如果To C是终极方向，那么MOODLES今天为大众准备好了吗？或者以后会以什么样的面目面对大众？

朱:对于公司未来发展方向的思考和判断，我们内部已经达成共识，就是一定要聚焦。

创业公司的前期资源和人力有限，需要在好的地方有所突破。

作为一家技术驱动的公司，我们选择坚定地在To B的方向上耕耘，最后三年我们会坚定地坚持To B。

当我们有了足够的B端业务支持，在市场上有了比较大的曝光量，建立了一定的用户认知度之后，我们会慎重考虑C端的问题。但我们不会损害B端客户的市场份额，我们会选择在一些相对细分的领域进行创新。

浪潮新消费:在MOODLES的最终规划中，To B和To C的最终作用和权重会是怎样的？

朱:这是一个长期的问题。我们需要在To B的服务中不断与客户沟通，才能找到C端方向的答案。

未来，消费需求还会继续细分。To B可以很好地满足更大众化的需求，比如高蛋白、低碳水，但更精准的需求可能需要专业化的团队来满足。

我们的计划是在公司达到一定销售规模后才考虑C端。

着眼于当下，我们通过To B来看细分市场，他们对新产品技术的认知是怎样的，其中存在怎样的机会，希望通过不断的探索找到一个更清晰明确的方向。

但是，最终，未来我们会有自己的C-brand，但它更领先，能让消费者意识到食品行业有新的技术和新的可能性。

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技术创新的公司如何避免成为“殉道者”？

浪潮新消费:商业化进展如何？整体盈利吗？

朱:我们去年年底才建了工厂，今年已经开始接受客户的订单了。预计到今年年底我们会有更大的销售额。由于前期投入的R&D费用较高，预计明年在Q2可以做到收支平衡，这也是目前比较明确的短期计划。

新消费浪潮:对于当今的技术和商业，哪个层面的问题能让你更头疼或兴奋？

朱:实际上，我会对商业更感兴趣。

因为我们这些以前搞技术的人，进入市场会发现很多东西挑战固有认知。

同时，独特的经历和标签也让我们有着与市场从业者不同的思维，在碰撞中能带来新的血液和想法。

比如，人们会认为商业化是需要通过人脉来积累的，但有时候可以发现，有诚意、有技术、有努力，也能得到重要客户的认可。

社会在不断变化，一代又一代的年轻人逐渐进入社会主流，价值观、心态、包容性也在不断升级。相信未来的中国会更加包容，更加全球化，也会给年轻创业者带来新的机遇。

新消费浪潮:很多以技术创新为主的消费品公司，因为相对先进，可能活不到真正适合自己生存的时候。你认为未来MOODLES最有可能面临的生死挑战会出现在哪里？

朱:在过去的两三年里，我们可以看到许多新的消费品。在这波疫情或相对动荡的环境下，创业周期可能已经结束。这是很平常的事情。

在行业发展的不同阶段，过早带来创新的想法，有可能成为殉道者，也有可能成为第二名并最终获得巨大成功，这也符合商业逻辑。

对于MOODLES来说，过去一年半最大的挑战是市场环境的变化和资本环境的变化。

技术创新高的公司，通常从0到1需要相对较长的时间，需要大量的资金投入。但一旦过了0-1阶段，被市场验证，往往就能在市场上占据很大份额，这就是技术驱动型和营销驱动型公司的区别。

首先，MOODLES深耕创新食品制造业。真正决定我们生死的是食品安全，这是食品行业的底线。我们必须坚持食品安全生产。如果我们忽视了这个环节，可能就是我们死亡的直接原因。

我们不断为自己敲响警钟。每一天每一批货的生产和发货，我们对QA(质量保证)提出了非常严格的要求。

这是来自底层的食品企业最生死攸关的问题。

其次，除了要很有前瞻性，还要有很强的抗风险能力。当我们处于良好的市场融资环境时，我们可能会忽略公司的现金流周转，可能会有很多对未来的美好预期，但实际上这是有风险的。

所以很多时候，我们要不断的问自己，我们的公司和团队抗风险的能力是什么，如果以后遇到风险，我们能撑多久。

这也是整个周期在经历了过去两三年的高峰和低谷之后，带给大家的警示。

对于公司来说，任何时候的现金流安全是最重要的，包括能不能坚持足够长的时间来克服周期，在春天到来的时候对创业者来说是一个很大的挑战。

只有把周期拉长，一个抗风险、稳定、安全的公司才能生存到最后。